Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

En el libro The Essential Advantage, Paul Leinwand y Cesare Mainardi proponen dividir los costes de la empresa en estos grupos: Gastos estrictamente esenciales para mantener abierto el negocio. Incluye los gastos para disponer de las instalaciones, mínimos gastos administrativos para cumplir obligaciones legales, los gastos operativos que no puedan evitarse y poco más. Suelen representar el 10-20% del total de gastos. Los gastos que te permiten mantener pareja la situación que tienes respecto a tus competidores en el sector. Es posible que pienses que no te hacen falta  para mantener el negocio funcionando a corto plazo. Seguramente incluirás aquí los gastos generados por el mantenimiento de la relación con tus clientes y mínimas mejoras para actualizar tu producto. Nada que no sea esencial en estos ámbitos quedará fuera. Esta categoría puede llegar al 20-30% de los gastos y tu interés es que sea siempre el menos alto necesario para mantener esa paridad. Los gastos asociados al mantenimiento de tus competencias y capacidades. Reflejan tu singularidad y manera de hacer y han de asegurarse tanto en las buenas épocas como en las malas. Habitualmente esta partida suele estar descuidada y necesitada de mejora. Llegan a sumar el 20-30% del gasto total. El resto de gastos. Aquí cae todo lo que no se incluye en los grupos anteriores. Pueden encontrarse aquí departamentos de la empresa al completo. Aunque te parezca extraño, es posible que la empresa pudiera funcionar sin ellos. Son propiamente gastos opcionales o discrecionales. Pueden alcanzar entre el 30 y el 50% de los costes. Imagina los recursos que podrían liberarse si esos gastos se suprimieran… 4.a.¡Está bien…! De esta partida separa aquellos gastos que crees que debes conservar porque los consideras determinantes para el futuro de tu negocio. Se supone que al hacerlo...

Este asunto aparece con tanta frecuencia en los medios de comunicación que no hay más remedio que tratarlo aquí. Espero poder hacerlo desde una perspectiva técnico-profesional y alejada de afirmaciones demagógicas. La presión por reducir costes en las empresas está siempre presente y más desde que entramos en situación de crisis económica. Debe formar parte de la agenda de todo directivo el luchar por conseguir la mejora de la eficiencia y la productividad. Pero los procedimientos habituales de reducir costes acaban por dejar a las empresas en una situación mucho más limitada y débil. Y debería ser al contrario, ya que eliminar gastos innecesarios debe ayudar a fortalecer la empresa y mejorar su desempeño. Forma parte de toda estrategia la consideración detallada de los costes en que se incurre, ya que se corresponden con decisiones estratégicas de inversión de recursos. De hecho, no debería emprenderse ningún proceso de reducción de costes sin estudiar su impacto sobre la estrategia y sobre las competencias de la empresa. Toda reducción de costes debería entenderse como un proceso de decisión acerca de prioridades estratégicas y de liberar recursos para invertirlos dónde más se necesiten. Pero sin una idea estratégica clara de cómo reducir costes, sin una guía acerca de las prioridades, los recortes se acaban realizando de manera mecánica y general, y afectan por igual a todos los departamentos de la empresa. Pueden incluso obedecer a criterios caprichosos, o se busca imitar lo que hacen los competidores, como si las prioridades fueran las mismas o se quisiera reproducir sus errores. Habitualmente, a los directores de las distintas unidades se les hace responsables por unas estructuras de costes que súbitamente se consideran excesivas y no haber sabido controlarlos adecuadamente. Los afectados, a su vez, se sienten abusados por ver...

Te recomiendo esta interesante entrevista que le han hecho a Mario Batali, reconocido y popular cocinero de los EEUU (He tenido la oportunidad de comer en uno de sus restaurantes, Otto Pizzeria de NYC, muy recomendable) En dicha entrevista hay una observación deliciosa: en sus cocinas impera la regla de que si no estás lo suficientemente cerca de alguien como para tocarle, no puedes hablarle. Las ventajas son evidentes: el ambiente de trabajo es más relajado, se comunican sin tener que dar voces y se evitan malos entendidos. Esta cultura tiene un impacto muy significativo en el modo en que se corrige a los colaboradores. No hay ninguna necesidad de gritar. Basta tener una conversación directa, en un tono de voz natural, describir el comportamiento inadecuado, el impacto sobre los demás de los efectos indeseados de sus actuaciones y preguntarle si está dispuesto a mejorarlas para que no vuelvan a ocurrir dichos inconvenientes. En las cocinas, parece necesario que el resto del equipo escuche la corrección realizada a uno de ellos. Lo normal en el caso de una empresa es que esto tenga lugar mediante una conversación discreta, breve, en cualquier lugar conveniente y que pueda darse con frecuencia. La mayoría de las veces será para reconocer lo que se ha hecho bien, las menos para corregir errores. Por tanto, gritar para modificar comportamientos no tiene lugar ni sentido. Es más bien una expresión de la propia frustración por no haber sabido hacer bien la tarea de formar a esos a los que has acabado gritando.   Otras notas relacionadas: ¡Mi jefe me...

Como veíamos ayer, los directivos se encuentran sometidos a un fuerte estrés. Ciertamente no son los únicos que lo padecen hoy día en las organizaciones, pero por su responsabilidad, sus efectos son más graves. Dicho estrés genera ansiedad, trastornos físicos, preocupaciones que no suelen manifestar para no desmerecer el juicio que los demás puedan hacer sobre sus capacidades para abordar los problemas. En esta tensión entre como se ven a sí mismos los directivos y cómo les ven los demás puede encontrarse el origen de una crisis de liderazgo. Cuanto más lejano esté un directivo del reconocimiento de las propias limitaciones, más difícil le resultará crear un entorno de trabajo abierto al cambio, receptivo de las distintas opiniones y basado en la honestidad. De ahí la necesidad de disponer de un asesor personal de confianza que le manifieste las peculiaridades de su comportamiento, algo que el directivo no podrá obtener de otras personas de la organización. Aunque no suelan reconocerlo ante terceros, nadie más que él necesita de un apoyo cercano y honesto que le ayude a cambiar su manera actuar, si fuera necesario. O que le asegure que no pierde la fiabilidad, la pasión, el compromiso, el coraje o la honestidad, necesarios para asegurar en último extremo el éxito de los que le rodean. Los campos de actuación son muy diversos pero es común que se coopere en estas áreas: Cómo manejarse en la ambigüedad. Gestionar el reparto de poderes en la organización. Lograr el equilibrio entre la visibilidad pública del cargo y la vida privada y las relaciones personales. Qué hacer para ganar en cercanía, humildad, empatía, ética…   El asesor personal puede ser la solución que en tiempos actuales reclaman para facilitar el desarrollo y mejora del desempeño del directivo, para...

Y cuanto más altas sean tus responsabilidades directivas, más imprescindible te resulta. El trabajo de directivos y altos ejecutivos es cada día más difícil. Sus responsabilidades les exigen hacer frente a mercados en continuo cambio, tecnologías radicalmente innovadoras, colaboradores con nuevas expectativas, una mayor presión financiera o la exposición pública de su persona y decisiones. Es fácil sentirse aislado y sometido a más presión que nunca. Quienes piensan que pueden asumir todo ello por sí solos acaban desgastados, toman decisiones equivocadas o evitan hacerlo, lo que se acompaña de graves consecuencias económicas y personales. El trabajo del directivo, en sus distintos niveles, es singular. Necesita más que nadie saber la verdad y probablemente sea el que menos la reciba. Las decisiones últimas y más difíciles le corresponden a él y será sobre quien recaigan las críticas si algo sale mal. Quizás por eso se justifica su mayor remuneración. Lo cierto es que las posibilidades de éxito y el mantenerse en un alto puesto directivo es cada vez más difícil. Son muchos los estudios que reflejan un alto nivel de fracaso que no tiene que ver con las propias capacidades o la experiencia. Se atribuye más bien a la arrogancia y el orgullo de su estilo de liderazgo, no apropiados para los tiempos actuales; a su incapacidad para establecer unas relaciones adecuadas con sus compañeros y colaboradores. Además, lo que caracteriza a los directivos de más éxito y en posiciones de poder más elevadas es su elevado nivel de confianza en ellos mismos. Esto les hace que estén menos abiertos a recibir consejos y observaciones. De ahí que sus propias organizaciones raramente se los proporcionen. Sus colaboradores se resisten a darles malas noticias y sus superiores están más interesados en los resultados económicos que en...

En el contexto de las nuevas iniciativas empresariales, el valle de la muerte es el nombre que recibe el período de tiempo de mayor riesgo financiero por el que atraviesa la empresa. Se caracteriza por el consumo de recursos económicos y unos insuficientes ingresos para cubrir los costes. Es habitual y explicable que en ese valle desaparezcan un buen número de iniciativas, pero lo importante no es reconocer la causa última de su fracaso, el agotamiento del capital financiero, sino las antecedentes que condujeron a dicha situación. Ese es el único modo de sacar conclusiones útiles para la gestión de la innovación. En el análisis de los activos de una iniciativa, además del capital financiero, hay otros que son tanto o más valiosos según el momento: Los activos físicos adquiridos, el capital intelectual o los conocimientos y capacidades de que se dispone, y el capital de relaciones accesibles. Estos dos últimos activos no aparecen recogidos en la contabilidad, y sin embargo son mucho más críticos para asegurar la viabilidad de la empresa. En un momento en el que el país necesita nuevas iniciativas para salir de la recesión, que no ya de la crisis, es necesario hacer una llamada de atención. Los recursos económicos necesarios para financiar el desarrollo de las nuevas empresas serán limitados. Independientemente de su procedencia, ya sean públicos o privados, será preciso utilizarlos con eficiencia y tratar de asegurar una máxima eficacia. De ahí que sea necesario valorar con exquisito detalle los modelos de negocio y los planes de empresa, y para hacerlo, se ha de reconocer que los modelos del pasado no sirven y carecen de utilidad. Particular cuidado habrá que poner en el uso de las subvenciones públicas. En el pasado sirvieron más para tapar deficiencias que para...

  Leyendo este artículo descubro un estudio que confirma que los malos jefes lo son más por lo que no hacen que por las acciones que cometen. Esta es la lista de los principales errores ordenados por importancia decreciente: Incapacidad para motivar debido a su pasividad, falta de energía y entusiasmo. Aceptación de un desempeño mediocre. No establecen objetivos ambiciosos y dejan que la gente se abandone en su trabajo. Carencia de una visión y dirección claras. Y como consecuencia no son capaces de dar orientación a sus subordinados. No saber colaborar ni formar parte de equipos. O ven el trabajo como una competencia y a sus colegas como enemigos. No predicar con el ejemplo. Dicen una cosa y hacen la contraria, lo que hace que se pierda la confianza en ellos. Ni mejoran ni aprenden de sus errores. Su arrogancia les lleva a creer que no tienen nada que aprender y caen repetidamente en las mismas equivocaciones. Se resisten a toda innovación y no pueden liderar el cambio. Su cerrazón les impide aceptar cualquier sugerencia de colegas y colaboradores. Inútiles para desarrollar a sus colaboradores. Sólo piensan en ellos mismos y no en la mejora de quienes les rodean. Carencia de cualidades para la relación interpersonal. Ni escuchan, ni saben preguntar, ni ayudan a los demás, ni felicitan los logros ni premian el buen desempeño. Tomar malas decisiones por su imposibilidad para formarse un juicio acertado.   Lo peor es que al tratarse de carencias y omisiones pueden pasar más tiempo desapercibidos. Y tienen además la tendencia a ser contagiosos en las organizaciones. En todo caso, lo que debe preocuparte no es que tu jefe responda a esos patrones sino evitar caer tu en esos errores.   Otras notas relacionadas: ¡Mi jefe me grita!...

Sabes que puedes usar los errores para estimular la creatividad y la innovación. Te permitirán llegar más allá de lo que inicialmente esperas. Gracias a errores y accidentes hemos podido acceder a productos muy valiosos como antibióticos o vacunas. Los errores animan a explorar más allá de los límites de lo seguro, donde se puede encontrar la base del éxito futuro. Por eso hay empresas que promueven una cultura de premia los errores que generan mejoras, que estimulan la creatividad y que abren nuevos caminos. Eso incluye tolerar también los errores más tontos e inútiles. Sin embargo esas empresas son todavía la excepción. La mayoría no están muy dispuestas para aceptar errores. Más bien buscan eliminarlos para asegurar que obtienen resultados a corto plazo. Y sus directivos optan por lo que consideran menos arriesgado en vez de por la innovación. Las empresas más destacadas consiguen un equilibrio entre las culturas del desempeño (evaluación de resultados) y del aprendizaje. El problema para lograrlo es la arraigada actitud de aversión al riesgo ¿Tu qué haces? ¿Premias sólo el corto plazo? ¿Cuál de estas actitudes te describe mejor? Odias equivocarte y escondes tus errores. No aprendes de ellos y los acabas repitiendo. No ocultas tus errores, pero buscas averiguar lo ocurrido y quién es el responsable. Se aprende poco y es sólo un mecanismo de autodefensa. Aceptas los errores bienintencionados. Agradeces públicamente a quienes tienen una buena razón para haberse equivocado. Aprecias más el aprendizaje a largo que los resultados a corto. Asumes que los errores son gajes del oficio y celebras lo que aprendes de ellos. Eres capaz de cometer errores a propósito al intentar aquello que va contra el sentido común. De este modo pones a prueba tus aprioris para descubrir si estás equivocado.  ...

Algunos de vosotros me habéis pedido que amplíe el asunto tratado en la nota de hace pocos días: No discutas con tu jefe. Parece que las situaciones pueden ser más complicadas que una simple discrepancia… Si tienes un jefe que se caracteriza por sus ataques de ira, sus gritos o porque humilla a sus colaboradores en público, en efecto, tienes un serio problema. Yo diría que cada vez es menos frecuente pero sin duda te puede ocurrir a ti. Y la solución no pasa por buscar a un mediador como aconsejaban ayer de nuevo en este artículo del WSJ. Ya lo he mencionado en alguna ocasión: no trates de cambiar a tu jefe. No es tu responsabilidad y no tendrás éxito. Si te encontraras en una situación con tu jefe como las que he mencionado antes, estas son algunas cosas que deberías hacer: Mantener la calma. Te ayudará a tomar mejores decisiones. No te dejes llevar por el enfado del momento. En ese momento es su problema no el tuyo. No respondas, mantente frío y abandona el lugar si crees que no podrás controlarte. No buscar aliados. Será difícil que puedan hacer algo. Tu jefe tendrá más credibilidad y podrá defender sus argumentos. Estás solo en este asunto. Cargarte de razón. Asegúrate que conoces bien las exigencias de tu puesto de trabajo y las cumples. Haz más y mejor tu trabajo. Mira de entregarlo con anticipación y calidad. Te toca trabajar más horas. Comunicar mejor. Cuando te dirijas a tu jefe hazlo de manera breve y directa. Di primero lo más importante. No acudas con problemas sino con soluciones, y deja de lado tus sentimientos. Decidir sobre tu futuro. Mira si te compensa el desarrollo futuro que podrías tener con el desgaste que te...

No es nada fácil saber lo que se quiere. Y sin embargo es la pieza fundamental para construir tu iniciativa empresarial. Ayer me describía un empresario la meta última que justificaba la puesta en marcha de su empresa hacía unos pocos años. Lo expresaba de una manera tan clara y fuerte como pocas veces lo habré escuchado. Es frecuente menospreciar esta parte del proceso de formulación de la estrategia empresarial. Es fácil pensar que la descripción de la Visión de la empresa, su Misión, Aspiración y Valores, es algo secundario, destinado sólo a cubrir una finalidad de comunicación social, de creación de una imagen, pero en el fondo de poca utilidad. Sin embargo, su papel es determinante. Es lo que separa las empresa excelentes de las prescindibles. Es capaz de determinar todo el desarrollo de la estrategia y la toma de decisiones. El punto de referencia al que has de acudir ante cualquier duda acerca del camino a seguir. Tenerlo claro simplifica enormemente la toma de decisiones directivas. ¿Eres capaz de describir tu propósito? ¿Tienes claro cual es la necesidad que deseas satisfacer y el problema al que quieres dar respuesta? Nunca definas en propósito en términos del producto que fabricas, del servicio que desarrollas o del dinero que quieres ganar. Dice verdaderamente muy poco de la empresa, tiene escasa utilidad y está llamado a durar poco en el...