Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Reanudamos la batalla de ayer para ganar la innovación. Repasemos las actividades a desarrollar por el “artillero” para poder acertar en la diana deseada. Disparar balas. Evaluar: ¿Acertaron algún blanco las balas? Considerar: ¿Alguna de las balas que acertaron merece ir seguida de una gran bala de cañón? Reconvertir: Concentrar recursos y disparar la bala de cañón una vez hecha la calibración de la puntería. Nunca disparar balas de cañón sin haber calibrado antes. Abandonar aquellas balas que no dan muestras de éxito.   Una bala de cañón disparada antes de disponer de la evidencia empírica de que acertará en el objetivo es disparar una bala de cañón no calibrada. Si disparas una bala de cañón sin apuntar y aciertas en un blanco te generará problemas incluso mayores que si la bala de cañón hubiera errado. Es el mismo peligro que corres cuando obtienes buenos resultados con unos malos procesos operativos. Un buen proceso no garantiza unos buenos resultados y de un mal proceso no se siguen necesariamente malos resultados; pero un buen resultado tras un proceso equivocado es equivalente a disparar una bala de cañón sin calibrar la puntería y que acierta por casualidad. Consecuencia: refuerza los procesos erróneos y puede conducir a disparar aún más balas de cañón sin calibrar. Incluso las mejores empresas a veces cometen errores; también el gran error de disparar una bala de cañón sin calibrar. Pero al menos sacan conclusiones de ellos. Reconocen que ha sido un aprendizaje caro, pero al menos ya saben qué es lo que no deben volver a repetir. Necesitas de la validación empírica para confirmar la utilidad de tu creatividad. Para lograr esa validación no siempre has de ser tú el que dispare todas las balas; puedes aprender de la experiencia de...

La relación entre innovación y la viabilidad de una empresa es un tema de indudable interés. El libro de Collins trata de este asunto y da algunas orientaciones de gran utilidad que  paso a comentar. En cada sector es posible reconocer un determinado nivel mínimo de innovación exigible a las empresas que quieran permanecer en él. No alcanzarlo las hace inviables y desaparecen. Pero una vez superado ese umbral, no parece que el éxito de la empresa sea directamente proporcionar a su capacidad de innovación. Especialmente en entornos muy cambiantes y turbulentos, ser el más innovador no parece importar demasiado. Para tener éxito y convertirse en una empresa destacada se precisa además de una combinación acertada de creatividad y disciplina. La innovación, sin disciplina, suele conducir al desastre. Se observa una tendencia desde los grupos de I+D a prometer más de lo que son capaces de entregar lo que tiene un coste prohibitivo para la empresa. Lo que hace grande a una empresa es una combinación de una creatividad intensa con una disciplina incansable. Y cuando se unen la capacidad de innovación y una excelencia en las operaciones se multiplica el valor de la creatividad. Por tanto, si como consecuencia de un entorno incierto e inestable las empresas se obsesionan con la innovación por sí misma, pueden incurrir en apuestas equivocadas  que les conduzcan a sonados fracasos o dejen a la empresa en una posición muy frágil. Pero a la vez, si la empresa se queda parada y no hace nada significativo o nuevo, corre el riesgo de desaparecer. La solución a este dilema pasa para Collins por un símil del arma de artillería, consistente en “disparar primero balas de fusil, para disparar después la bala del cañón”. Con seguridad el ejemplo es políticamente incorrecto...

Tardé en ponerme a hacerlo por no parecer “snob”, y me equivoqué. En efecto se trata de la biografía de Steve Jobs escrita por Walter Isaacson. Tras años siguiendo al personaje y sus actividades por un interés profesional, pensé que no había necesidad de correr a leerla. No he querido consultar opiniones de terceros, por lo que no estoy influenciado por ellas. Mi impresión tras haberla concluido es que no te la puedes perder. No suelo leer biografías, y mucho menos memorias. Sin embargo, la biografía de Steve Jobs me parece tremendamente aconsejable por lo mucho que enseña. Quizás mi valoración esté sesgada por mis intereses en los temas de estrategia empresarial y desarrollo personal y directivo, pero quizás eso hace más obligada su lectura para quienes seguís estas notas. Parte de su interés nace de que esta biografía no pretende encumbrar a un personaje. Más bien lo contrario. La manera en que se ha redactado y el hecho de que el protagonista no quisiera revisarla, le da un carácter docente y ejemplificador. Enseña aspectos que pueden hacernos mejores profesionales y directivos y muestra aquellos comportamientos que no se deben imitar. Las virtudes y defectos aparecen de forma tan destacada y notoria que no quedan dudas acerca del camino correcto a seguir. Desde el punto de vista de la estrategia empresarial y del desarrollo de nuevos modelos de negocios es un manual obligado por la descripción de éxitos y fracasos, de sus causas y sus efectos. Y no cuento más para no estropearte las sorpresas. Y contiene además un mensaje personal, a modo de legado del propio Steve. Ya seas profesional o empresario, emprendedor o directivo, usuario de PC o de Mac, padre de familia o adolescente, hijo legítimo o natural, ateo o creyente,…...

Podemos seguir con el tema de ayer en la búsqueda de los modos de establecer y comunicar la identidad propia de la empresa. Un instrumento para lograrlo es mediante la narración de historias que ayudan a dar a conocer esa identidad y a crear esa alineación y compromiso con la empresa. Una buena historia entretiene e inspira, te ayuda a conectar. Es una herramienta muy utilizada por los líderes más destacados. Tiene un poder motivador innegable por la emoción que puede llegar a transmitir, mucho más eficaz que pasar toda una montaña de información. Toda historia, ya sea edificante o trágica, sirve para captar el interés de la audiencia, aunque su verdadero poder en la empresa radica en su capacidad para mostrar los valores y principios de la misma en acción. Por ejemplo, una cosa es decir que se es capaz de generar confianza, y otra distinta el explicar cómo los empleados aceptaron no cobrar durante un tiempo para salvar una situación apurada, porque sabían que la solución acabaría por llegar. Toda empresa debería encontrar y repetir unas cuantas historias básicas que ayuden a transmitir su identidad entre las que podrían estar: La historia de una pasión. La relativa a la fundación de la empresa, sobre quién la inició y por qué, o cómo la empresa vive su propia misión, o qué mueve a los empleados a dar lo mejor de ellos mismos. La historia de un fin superior. Es la historia que relata por qué haces unas cosas y dejas de hacer otras. Lo que orienta la misión del negocio, la descripción de a quién deseas servir y por qué. La historia de una aspiración. Esta es la historia que ilustra la manera en la que deseas  que te vean y te reconozcan los demás. Describe el objetivo que aún no tienes pero que, con lo...

Hace tiempo escribí una nota específica sobre la definición de los valores de la empresa. Después de algunas lecturas recientes me parece bueno retomarla y completar hoy algunos aspectos. Los valores son un elemento central de la empresa para poner de manifiesto su identidad y generar el compromiso de su personal. De manera explícita o implícita, toda empresa los tiene y no pueden ocultarse. Se manifiestan en la manera de tomar decisiones, en el modo en que se trata a empleados y clientes, en el modo de reaccionar ante las dificultades. El proceso para establecer cuáles son esos valores, difundirlos a la organización y que sean vividos no es sencillo.  Establecimiento de los valores La clave para definir esa lista de valores comienza por descartar ideas preconcebidas sobre los que deberían ser y reconocer las características más valiosas y propias de tu empresa. Esto incluye pensar en las personas e identificar a quienes mejor encarnan lo que la empresa representa. El equipo directivo debe dedicar tiempo a reflexionar y recopilar esos atributos inspiradores que pueden circular entre el personal e incluso ser reconocidos por los clientes, a quienes también se les ha de preguntar. Una vez obtenida esa lista, se trata de seleccionar los principios más esenciales. Su número puede variar pero cuantos menos mejor. No deberían ser más de seis o siete. No es una lista de los valores que deberían ser y que infunda respeto. Sino una relación de los que son en la actualidad, aunque aún no se hayan desarrollado plenamente. Por ejemplo, así los enumeraba una determinada organización: Actúa como piensas – predica con el ejemplo Busca la simplicidad – la sencillez por encima de la complejidad Genera confianza – Gánatela Progresa – No importa cometer errores Lidera – enseña y...

No pienses ni hables en primera persona. Utiliza el “nosotros”. Como directivo sabes que te corresponde la responsabilidad última, aquella que no puedes ni compartir ni delegar. Pero tu verdadera autoridad proviene de la confianza que te otorga el resto de los miembros de la organización. Esto significa que debes pensar en las necesidades de la organización y en sus oportunidades antes que en las tuyas propias. Esta actitud debe ponerse de manifiesto en todas tus declaraciones, por ejemplo: «Trabajaremos juntos para superar este reto…» «Esta será la manera en que trataremos a cada uno de nuestros clientes…» «Lo acabaremos a tiempo y por debajo del presupuesto…» «Con nuestro esfuerzo alcanzaremos el objetivo deseado…» ¿Qué no te gusta hacer declaraciones…? Es frecuente observar esta reticencia, pero no puedes prescindir de ellas. Si no haces esos anuncios formales, si no declaras tus expectativas, dejas al resto de la organización a la deriva. En todo caso, para asegurar su impacto, cuida estas otras características: Que sean elevadas pero realistas. Que transmitan seguridad. Cuida el lenguaje corporal y las palabras que utilizas. Que contengan una carga emocional apropiada. Que incluyan las acciones específicas a desarrollar.   En los últimos días hemos revisado diversas prácticas que caracterizan al directivo eficaz. Es lógico encontrar diferencias en las personalidades, fortalezas, flaquezas, valores y creencias de los directivos. Pero lo que tienen en común es que tratan de hacer lo correcto. La eficacia es una disciplina que puede aprenderse y se debe...

Tras analizar las características observables en los líderes más destacados y comentadas en días anteriores (disciplina, creatividad, paranoia), seguro que te planteas algunas preguntas. Por ejemplo: Si estos líderes destacan por su paranoia, su independencia, comportamiento concienzudo, obsesivo y monomaníaco, etc… ¿por qué alguien querría trabajar con ellos?La respuesta parece estar en la intensa atracción que ejerce su capacidad de ambición. Esa increíble ambición es quizás su característica más destacada. Estos líderes canalizan su ego y su intensidad personal en algo mayor y más duradero que ellos mismos. Son ambiciosos, es cierto, pero su propósito va más allá de ellos y se centra en la construcción de una gran empresa, en cambiar el mundo, o en alcanzar algún gran objetivo que en último término no tiene que ver con ellos mismos. Pero la ambición es, por encima de todo, por una causa, por la compañía, por el trabajo y no por ellos mismos. Buscan algo más que alcanzar el éxito. Se definen a sí mismos en relación al impacto y la contribución de sus actuaciones, al propósito que pretenden alcanzar. Paradójicamente, buscan alejar la atención de ellos mismos, tratan de mantener un perfil bajo y discreto, y dirigen a los demás buscando compartir el compromiso con unos principios inspiradores más que por el culto a una personalidad hiperdesarrollada. Te deseo una sana ambición… Y una eficaz actuación para...

Otra característica que se observa en los directivos de las empresas más destacadas (Great by Choice), y que les diferencia de sus colegas menos exitosos, es el modo en que mantienen una alerta y vigilancia extrema tanto en tiempos de bonanza económica como en tiempos de crisis. Incluso en condiciones de aparente calma, cuando los negocios marchan bien y las perspectivas son claras, estos directivos trabajan de manera continuada con la conciencia de que los acontecimientos se pueden volver en su contra en cualquier momento. De hecho piensan, con una certeza absoluta, que las condiciones cambiarán a peor sin avisar, de manera impredecible y en el momento más inconveniente. Por eso persiguen estar siempre lo mejor preparados posible. Lo que distingue a estos personajes no es sólo ese rasgo paranoico de su carácter sino que sean capaces de emprender acciones eficaces como consecuencia de su obsesión. Dicho comportamiento puede ser enormemente útil si el miedo se canaliza hacia una preparación más profunda y una actuación más clarividente y calmada. De ahí que se califique la paranoia como provechosa. Por ejemplo, este tipo de directivos se caracterizan por mantener una posición financiera conservadora, acumulando tesorería para protegerse frente a las posibles consecuencias negativas de unos cambios no hubieran acertado a prever. Esta paranoia provechosa no tiene nada que ver con pasar por la vida tratando de evitar peligros y buscando el camino más cómodo y seguro. Al contrario, en su actuación como líderes se proponen grandes objetivos, metas ambiciosas y nobles. Buscan cambiar el mundo o manifiestan el deseo de ser útiles de manera extrema. De hecho, no se comportan como si trataran de proteger lo que tienen sino que buscan crear y construir algo verdaderamente grande, superior a ellos mismos. Sacudámonos la comodidad y...

Sigo con el análisis de los comportamientos que caracterizan a líderes destacados, según la reciente aportación de Jim Collins, para que nos sirva de orientación en nuestro comportamiento como directivos. En tiempos inciertos, la mayoría de las personas buscan en otros, expertos, colegas, grupos de opinión, las pistas y sugerencias acerca de cómo proceder. Sin embargo, los líderes más capaces, no buscan apoyarse en la sabiduría convencional para determinar su actuación en tiempos inciertos, ni observan antes lo que otros hacen, o siguen lo que los expertos aconsejan. Se mueven sólo por las evidencias probadas. No se trata tanto de querer llevar la contraria como de apoyar sus decisiones en datos comprobados y firmes, capaces de validar la propia intuición y el propio criterio. Que la creatividad sea probada significa que responde a una observación directa de las pruebas, a la realización de experimentos prácticos, y no se basa en imaginaciones ingeniosas, opiniones, lugares comunes, caprichos, o ideas no comprobadas. Actuar de este modo les permite tomar decisiones que, en efecto, pueden calificarse como creativas y singulares, y a la vez fundamentar su actuación en datos confirmados, lo que les permite reducir significativamente el riesgo asociado. Pese a ello, nunca se muestran completamente seguros o confortables; de hecho mantienen su preocupación por lo que pueda acontecer de manera inesperada. En tu caso, ¿cómo actúas? ¿Te apuntas a la primera idea original que te proponen? ¿Prefieres seguir las indicaciones de otros y los comportamientos más convencionales? ¿Te la juegas, pese a la opinión de otros, por tener los riesgos bien...

Continúo con las características que definen al directivo eficaz. Hoy me centraré en su capacidad para establecer planes de acción. Los directores que calificamos como ejecutivos son personas que actúan. Los conocimientos son de utilidad para orientar la actuación pero han de materializarse en acciones concretas. Y antes de ejecutarlas se han de planificar. Se habrán de establecer: los resultados deseados, las posibles restricciones que se encontrarán, las revisiones a llevar a cabo en el futuro, las evaluaciones a realizar y el uso que se hará del tiempo disponible.   El directivo establece sus objetivos preguntándose cuál es la contribución que puede aportar a su empresa en los próximos dos años. ¿A qué resultados se compromete? ¿En qué plazos de tiempo? Considera además las posibles restricciones que puede encontrar: ¿Esta actuación es ética? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, valores y políticas de la organización? El que las respuestas a estas preguntas sean afirmativas no garantiza que la actuación sea eficaz, pero no tener en cuenta dichas restricciones asegura que la actuación será equivocada e ineficaz. El plan de acción debe considerarse más como una declaración de intenciones que la expresión de un compromiso. No puede ser un corsé. Ha de poder revisarse con frecuencia porque cada avance o retroceso redefinirá las oportunidades. Y el mismo efecto tienen los cambios en el entorno, en el mercado y en los empleados y recursos internos de la empresa. Se ha de establecer además un sistema de control que compruebe la consecución de resultados y su relación con las expectativas. Los directivos eficaces suelen incorporar al menos dos evaluaciones en sus planes de actuación. El primero en la mitad del proyecto y el segundo hacia el final, justo antes de tener que determinar la siguiente actuación....