Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Estamos asistiendo ya a una modificación significativa del funcionamiento de las organizaciones y las empresas como consecuencia del desarrollo de las redes sociales. Las dimensiones de su impacto están por determinar pero pueden identificarse algunas tendencias que conviene reconocer para poder gestionar el cambio de manera acorde. Hoy comentaré cómo el cambio en las tecnologías de la comunicación influye en el modo de relacionarnos y de comportarnos y sus efectos en la transformación de las jerarquías organizativas. Los propios empleados de una empresa se informan antes de los temas que les afectan a través de Internet que por los medios de comunicación internos. Las aplicaciones de los teléfonos móviles sustituyen fácilmente la comunicación tradicional entre dos personas por una multilateral que genera grupos sociales y comportamientos gregarios de manera inmediata. El ejemplo más destacado ha sido el de las revoluciones en países árabes, pero este fenómeno de auto organización se repite de manera cotidiana y para fines más modestos y prosaicos en cualquiera de nuestras ciudades y organizaciones. La naturaleza de las relaciones de confianza y autoridad se ven afectadas. Con las tecnologías anteriores, las comunicaciones entre directivos y subordinados, de transmisión de información hacia arriba y de órdenes hacia abajo, venían a reforzar el mantenimiento de esa jerarquía. En la actualidad, en un mundo de redes sociales interconectadas de manera casi universal, la legitimidad de aquellas jerarquías basadas en el manejo y la posesión de una determinada información, se ha visto erosionada. Pocos trabajadores piensan hoy que sus directos conocen mejor que ellos las tareas operativas, el trabajo que se realiza en los grupos, sus responsabilidades o las posibilidades de desarrollo personales. Los comportamientos en las organizaciones están cambiando de manera dramática y da la impresión de que, entretenidos con la crisis y...

Seguimos con el tema de los últimos días. Como directivo, debes preocuparte en primer lugar de aquellas pérdidas de tiempo que pueden atribuirse a tu propia responsabilidad. Si realizas una mala gestión en este ámbito pierdes tiempo tu y lo haces perder a los demás. Vamos con el diagnóstico: ¿Porqué te “pilla el toro”? Es comprensible que te ocurra una vez. Pero si la situación se repite periódicamente algo estás haciendo mal. Lo más probable es que se deba a una falta de previsión por tu parte. Está indicando que el sistema que tienes establecido no funciona. Es tu responsabilidad establecer los procedimientos o rutinas que eviten esas repetidas pérdidas de tiempo. No hacerlo es síntoma de dejadez y pereza. Las emociones de “los encierros” no pueden tener lugar en tu organización. Quizás sobra gente… Cuando hay más personal del necesario para desarrollar una tarea se pierde eficacia. La gente dedica más tiempo a relacionarse que a trabajar. Los nuevos tipos de organización son incompatibles con estructuras excesivas. Tienen la gente mínima imprescindible y cuando se necesitan competencias no disponibles se buscan colaboraciones específicas y temporales. ¿Te reúnes o trabajas? Un excesivo número de reuniones es síntoma de una mala organización. En una organización perfecta (utópica) no se precisan reuniones. Todos están informados de lo que deben hacer y cuentan con los recursos para hacerlo. Las reuniones deben ser la excepción y no la regla o de lo contrario nadie tendrá tiempo para hacer nada. ¿Hay un problema de comunicación…? Si la información que circula es insuficiente o equivocada la pérdida de tiempo es enorme y afecta a toda la organización.   Observa que la solución a estos problemas cae en tu ámbito de responsabilidad y te toca poner remedio de inmediato. Algunas cosas...

Como adelantaba ayer, repaso las propuestas de Peter Drucker en su libro  The Effective Executive para convertirse en un directivo eficaz relacionadas con el uso del tiempo. A diferencia de lo que muchos suelen hacer, el trabajo del directivo no debe empezar con la consideración de las tareas a realizar y su planificación sino con el análisis del tiempo de que disponen. Hay que identificar bien a qué se dedica y eliminar su uso en demandas improductivas. El tiempo es el factor limitante, el recurso escaso en el trabajo del directivo. Y por tanto sus resultados vienen condicionados precisamente por el grado de aprovechamiento de ese recurso. ¿Te haces cargo de cuán crítico es?: Es un recurso singular, pues no abunda como ocurre con el dinero que lo encuentras casi en cualquier parte. No puedes ni comprarlo, ni alquilarlo, ni fabricarlo. Es inelástico. No aumenta por muy alta que sea su demanda. Es perecedero y no puede almacenarse. El tiempo que pierdas se te escapa para siempre, nunca volverá. Es insustituible. Imposible cambiarlo por otro recurso. Y es imprescindible, pues todo requiere tiempo.   Sin embargo, nuestro cerebro no es capaz de discernir bien ni el paso del tiempo ni el modo en que lo empleamos. Los mejores directivos destacan precisamente por el uso cuidadoso que saben hacer de su tiempo. Tanto los profesionales como los directivos se ven obligados a dedicar grandes cantidades de tiempo a cosas que parece obligado hacer y que sirven de muy poco. Y a su vez, realizar las tareas específicas de su responsabilidad requieren mucho tiempo y concentración para llevarlas a cabo. Además el trabajo en las organizaciones consume y malgasta mucho tiempo. La relación interpersonal requiere tiempo, y cuantas más sean las personas con las que tratar, más...

No sé si te ocurre como a mi. Hay épocas en las que parece que el tiempo no cunde y andas más desbordado de compromisos y tareas por hacer. Es fácil caer entonces en el desorden y olvidar algunos de los elementos básicos de la gestión de la agenda y del uso eficaz del tiempo. Por si estuvieras en una situación parecida repasemos algunos puntos: Establece prioridades. Ayuda a centrarse en lo más importante que hay que llevar a cabo. Más que en elaborar listas inacabables de cosas por hacer, señala las tareas de más impacto. Mira de elegir cada día sólo tres de ellas y completarlas. Deshazte de lo secundario. Piensa en la regla del 80/20. Identifica ese 20% de cosas que te generan el 80% de los resultados. Las que sólo te proporcionan un beneficio pequeño o marginal no tienes más remedio que eliminarlas. Concéntrate. Has de poder trabajar sin distracciones y de modo consistente en esas tareas importantes. Trata de bloquear períodos de tiempo de 90 minutos para avanzar en ellas. Otros utilizan períodos de 20-25 minutos y descansan cinco. Después deciden si continuar con esa tarea o seguir con otra. Haz pruebas y elige la que más te ayude. Analiza lo que haces. Es la única manera de saber si vas avanzando. Te ayuda a decidir lo que debes abandonar de modo que vayas ganado tiempo disponible. Organízate. Es la mejor manera de evitar perder tiempo por causa de tu desorden. Repensar periódicamente tu modo de organizarte y tirar lo que no usas, te libera de incomodidades y te hace la vida más fácil.   Me pongo de nuevo a ello. Y en los próximos días miraré de repasar las recomendaciones de Peter Drucker sobre este asunto. ¿Te sobra tiempo…?...

Son esas pequeñas cosas que deberíamos decir a la gente con la que trabajamos y que son las mismas que nos gustaría que nos dijeran. Pero una extendida falta de formación y profesionalidad hace que no se oigan muy a menudo:   “Te felicito por…”. Lo he mencionado en otras ocasiones. No lo hacemos con la frecuencia debida y tiene un valor incalculable para quien la recibe. “¿Me puedes ayudar…?” A quien se lo pides le estás reconociendo unas competencias valiosas y eso le motivará enormemente. Y al hacerlo te muestras humilde y cercano de una manera creíble y nada artificial. “¿Puedo ayudarte…?” Puede que no se atrevan a pedírtelo para no dar una muestra debilidad. Lo pones más fácil si demuestras que estás disponible y que se trata de una oferta sincera y desinteresada. Y la mejor manera de hacerlo: ayudar sin que se enteren. “Perdona por…”. Asume la total responsabilidad por la ofensa cometida o el trastorno generado, sin escudarte en las circunstancias ni tratando de implicar a otros. Se directo y muestra que sientes de veras el perjuicio ocasionado. Y pon de manifiesto lo que harás para corregir tu comportamiento. Al hacerlo demuestras ser honesto y más inteligente que la mayoría. “¡Gracias!” Es siempre necesaria, independientemente de la importancia o significado de la acción. Manifiestas aprecio y respeto por los demás y les haces sentir bien. “Por favor…” Es el reconocimiento de que respetamos la libertad de los demás, incluso aunque lo que pidamos sea parte de lo que pudiera considerarse su obligación.   Cuanto más las practiques más sinceras y naturales te...

Sigo con el tema de los últimos días. Los empleados han de emprender iniciativas independientemente de la responsabilidad o autoridad que tengan asignada. Y dado que su contribución puede tener impacto en la innovación de procesos, en la mejora de la eficiencia y en el desarrollo de nuevos productos y servicios, habrán de verla recompensada. Veíamos ayer cómo ésta es una responsabilidad que los directivos no pueden obviar.  He aquí algunas cosas que puedes hacer para crear un entorno propicio: Díselo a tus colaboradores. Explica porqué es importante que tengan iniciativas y el efecto beneficioso que tendrán sobre toda la organización en forma de satisfacción de los clientes, de ahorro de costes y de generación de nuevos productos. Sé un ejemplo. Da muestra de tu propia iniciativa que sirva de inspiración para los demás. Descentraliza la toma de decisiones. Transfiere la autoridad a tus colaboradores para que puedan tomar determinadas iniciativas sin tener que pedir permiso. Puedes ligarlo a un determinado nivel de gasto, por ejemplo. Reconoce el esfuerzo incluso cuando se den fracasos. Lo importante es la capacidad de asumir el riesgo. Hay que animarles para que lo sigan intentando. Premia el éxito. A veces la mejor recompensa en un reconocimiento público. Piensa en las cosas que podrían motivarles más allá del dinero.   Cuando el entorno facilita la toma de iniciativas, se estimula la creatividad. El verlas puestas en prácticas genera un sentimiento de satisfacción que puede ser la mejor recompensa de todas. Asegúrate de establecer algún indicador y mide y comunica los resultados, o no lograrás ningún...

Gary Hamel, recoge en su reciente libro What Matters Now este dato de una investigación: sólo el 21% de los empleados (de una encuesta de 90.000 y en 18 países) manifiestan estar verdaderamente comprometidos con el trabajo que realizan e identificados plenamente con su empresa. Y lo que es más llamativo, el 38% afirma carecer de todo tipo de vinculación con ella. No debieran sorprender estas cifras porque en realidad conseguir dicha identificación no parece estar entre las prioridades de los directivos. En un mundo en el que los clientes buscan cada día un valor excepcional en las propuestas que las empresas le presentan, es determinante para atraerlos y vincularlos contar con la iniciativa, la imaginación y la pasión de los empleados en todos los niveles. Para lograrlo los empleados deberán estar identificados en cuerpo y alma con la misión de la empresa y el trabajo que realizan. El propio Hamel, en un libro anterior (Future of Management), presentó una jerarquía que describe las capacidades de las personas en su puesto de trabajo: Obediencia. Es el nivel más bajo. Se caracteriza porque la gente no va más allá de presentarse al trabajo para cumplir las normas establecidas. Diligencia. En el siguiente nivel les empleados trabajan con intensidad para acabar su trabajo y asumen la responsabilidad de proporcionar buenos resultados. Competencia profesional. Aquí los empleados buscan destacar por su preparación y conocimientos. Iniciativa. Se caracteriza por la actitud proactiva de los empleados para abordar cualquier problema u oportunidad, no esperan instrucciones ni están limitados por la descripción del puesto. Creatividad. En este nivel los empleados son capaces de ir contra lo generalmente aceptado para buscar nuevas ideas. Pasión. El nivel más alto. Aquí las personas ven su trabajo como una vocación, como una oportunidad de cambiar...

La situación de bloqueo que muchas empresas padecen afecta también a la capacidad de generar innovaciones. No es que sus profesionales carezcan de las competencias para desarrollarlas, es que encuentran múltiples excusas para no embarcarse en nuevas iniciativas. Esta desidia puede corregirse con pequeñas cosas que no son complicadas. Aquí tienes una lista de excusas y como combatirlas: No va a funcionar. Sigue intentándolo; la perseverancia acaba dando sus frutos. Piensa en las consecuencias negativas de no seguir intentándolo. No lo entenderán. Explícate bien y describe los resultados esperados cuando esté en marcha. Nadie aceptará mi idea. Si crees en ella encontrarás la manera de hacer que parezca útil, factible y atractiva para aquellos otros que te han de apoyar en su realización. Costará demasiado cambiar los sistemas actuales. Pon de manifiesto los beneficios que reportará y la magnitud del impacto si no se hace. Me pilla cansada. Recuerda y recupera la ilusión de los inicios de ese proyecto. No es lo nuestro. Mira de acceder a alguien con influencia en la organización y que pueda escucharte. Ya se intentó. Confróntalo. Hazles ver que las condiciones no son las mismas, trata de conseguir una prueba piloto. Demasiado adelantada. Si estás convencida de su valor en el momento actual, mira de hablar con los más que puedas e identifica las circunstancias en las que se demostrará su utilidad. Nadie me escuchará. Repasa las personas que podrían estar afectadas e interesadas en ese asunto. Elige a las que pueden estar más abiertas a escucharte   Y al final, si tras superar cada una de esas excusas nadie te sigue, piensa si estás en el lugar...

En los tiempos actuales muchos se animan a emprender nuevas iniciativas empresariales o transformar de manera radical sus negocios actuales. Y qué bien que eso sea así por el bien de todos. Es por tanto un buen momento para recordar algunos fallos, habituales en esas situaciones y que no conviene cometer: Pensar demasiado en el plan de empresa. En primer lugar habría que decir que los planes de empresa ya no deben ser como solían, pero eso nos desviaría ahora.  Lo relevante es no obsesionarse por la literalidad del plan hasta el punto de olvidar el negocio. La planificación no es lo principal, sino su adaptación y ejecución. Fiarlo todo a la imagen. El diseño de la identidad corporativa es una cosa pero no puede confundirse con la verdadera sustancia del negocio. Quedarse sólo en lo superficial no conduce a nada. Lo determinante es la capacidad de entregar una propuesta de valor, y ésta no puede demorarse. Abarcar demasiado. Es normal que bullan las ideas y se presenten oportunidades muy atractivas. Fácilmente generan excitación pero descentran y distraen de la ejecución. Es preciso ser menos ambicioso y enfocarse en lo que se puede dominar. Y eso significa empezar pequeño. Subestimar lo que se tarda. Nada va tan rápido como te piensas. El tiempo necesario para cualquier cosa siempre acaba siendo mayor. Prevé las consecuencias y qué harás si no se cumplen los objetivos en el plazo previsto. Sólo aceptar lo perfecto. Piensas conocer las necesidades de los clientes y crees ser capaz de lograr el producto perfecto para satisfacerlas. Lo cierto es que no puedes estar seguro de saber lo que quieren, ni está a tu alcance esa perfección que buscas, ni se ajustará a lo que te demanden, y te retrasará fatalmente si...

Leyendo aquí y allá me tropiezo con muchos artículos sobre liderazgo que describen comportamientos triviales de los supuestos líderes y que contribuyen a devaluar su figura. Parecerían personajes teatrales que interpretan un papel poco creíble y, por tanto, con escasa capacidad de motivación y arrastre. Creo que ya he debido comentarlo en ocasiones anteriores; en todo caso vale la pena recordarlo. Nos jugamos mucho en la identificación y desarrollo de verdaderos líderes, y más en los tiempos actuales. Confundirlos puede resultarnos desastroso, tanto en el ámbito empresarial como social. Demasiadas veces se habla de ellos para atraer la atención y ensalzarlos. Y sin embargo el liderazgo verdadero no llama la atención sobre el que lo ejerce sino sobre los demás. No es un título de privilegio sino una carga de mucha responsabilidad, un servicio a una causa superior. Las visiones reducidas, mezquinas, centradas en lo menudo no son propias de un líder. Al contrario, es la cualidad que permite descubrir las capacidades de los demás y hacer que den lo mejor de sí mismos. El líder se ocupa de aquellos a los que sirve, de ayudarles a convertirse en mejores personas. Por tanto el verdadero liderazgo no se preocupa tanto por…: …buscar reconocimiento como por darlo. …levantar barreras como por derribarlas. …crear burocracias como por desmontarlas. …establecer fronteras como en construir puentes. …evitar riesgos como en pensar a lo grande. …los resultados inmediatos como del impacto de los mismos. …controlar como por renunciar a hacerlo. Debemos dedicar tiempo a nuestro propio desarrollo e inspirar a otros a que sigan este...

En efecto, la página ha estado caída unas 36 horas debido a un ataque pirata contra el servidor donde está alojada. Más exactamente, el cierre ha sido preventivo para evitar males mayores y revisar los daños que se hubieran podido ocasionar. No parece que haya sido el contenido de este blog el que haya generado la ira de nadie, sino que alguien ha querido utilizar la vulnerabilidad de otras páginas servidas desde el mismo lugar para tratar de hacer “spam”. Todo parece haber regresado a la normalidad. Gracias por seguir...

Volvamos de nuevo sobre lo que podrías hacer para asegurar que el cliente queda satisfecho por la experiencia de relacionarse con tu empresa: Conoce a tus clientes. Por supuesto el nombre, pero no sólo esto. Has de saber lo más posible de su situación e intereses personales y profesionales, de las características de su negocio y del tipo de clientes con los que trabaja. Haz preguntas que ayuden a tus clientes a decidirse. Cuando acude a ti lo hacen en muchas ocasiones sin un conocimiento exacto de lo que pueden necesitar o de cómo resolver su problema. No puedes ser un mero tomador de pedidos sino proveedor de soluciones personalizadas. Personaliza la atención tanto como puedas. Los productos pueden ser iguales pero los clientes no. Te exigirá flexibilidad pues no podrás aplicar a todos el protocolo establecido. Trata a tus clientes de manera afectuosa. Que se sientan en una situación agradable y cómoda cuando se relaciones contigo. Entrega siempre algo gratis. Es la mejor manera de demostrar que crees en tu producto y de defender después el alto valor de lo que entregas. Asume la responsabilidad de la insatisfacción del cliente. Nunca rehúyas las responsabilidad. Lo habitual, si un cliente se queja por la experiencia recibida, es podría haberse hecho mejor. Si te empeñas en demostrar que el cliente está equivocado, lo perderás. No se trata de averiguar quién tiene la razón sino de resolver el conflicto. Corrige siempre tus errores. No te limites a proporcionar una disculpa. Mira de resolver con rapidez el problema y tratar de ofrecerle algo valioso como compensación. Todos cometemos errores. Lo que nos diferencia es la rapidez con que los corregimos y el modo en que lo hacemos. Ten paciencia. En particular con los nuevos clientes. Has de...