Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Es la traducción literal de la expresión inglesa “herding cats” utilizada para describir lo extremadamente difícil que resulta gestionar determinadas instituciones. La complejidad deriva de la imposibilidad de controlar el comportamiento caótico de sus miembros. Hace muchos años me explicaron que los tres tipos de instituciones más difíciles de dirigir eran los hospitales, las universidades y las prisiones. De momento he tenido suerte y sólo me ha tocado trabajar en las dos primeras… Posiblemente sea una exageración. La dificultad de trabajar con médicos y académicos no procede tanto de su condición profesional como de su naturaleza humana. Los gatos pueden parecer ovejas en comparación con las personas operando en organizaciones. Digo esto para acreditar el papel de los directivos. Es preciso poner de relieve lo significativo de su función y el valor absoluto de sus competencias. Y sin embargo, ni su formación es especialmente cuidada ni su desempeño particularmente alabado. Ahora que se escucha tanto sobre el papel del emprendedor y la necesidad de la creatividad empresarial para recuperar el crecimiento económico, hay que recordar que esas cualidades no bastan. Los objetivos de eficiencia e innovación se alcanzarán en la medida que existan directivos empeñados en su realización y que desplieguen con fortaleza las competencias apropiadas. El que ahora se identifiquen los comportamientos directivos inmorales que abundaron en los pasados años no nos puede mover a confusión. Hoy, tanto la función directiva como la capacidad de liderazgo están más distribuidas y han de ser ejercitadas en distintas circunstancias por todos cuantos participan en una organización. O aprendemos a dirigirnos o no saldremos del caos....

Hace tiempo que me resisto a escribir sobre el “coaching”. Mucho de lo que veo y leo en relación a esta actividad está equivocado.  Afortunadamente, parece que se encuentra ya en la estantería de las modas pasadas y de las prácticas abandonadas. Sin embargo, no debes confundirlo con la necesidad de disponer de un buen entrenador personal. Si algo debiéramos envidiar de los deportistas profesionales, no es ni el dinero, ni la fama, ni su forma física, sino la disciplina de escuchar y obedecer a su entrenador. Todos necesitamos de esta figura. Y seguramente te aprovechará tener más de un entrenador, pues serán de utilidad en más de un ámbito de tu vida personal y profesional. Quizás te parece que hablo de un “coach”. No exactamente. Desde luego no si por esa figura se entiende alguien que sólo se dedica  hacerte preguntas retóricas pero ni te corrige ni te hace indicaciones precisas y directas. Las retransmisiones deportivas no dedican mucho tiempo a lo que hace o dice el entrenador correspondiente. De ahí que te aconseje acudir a un evento deportivo y te sitúes cerca del área técnica. Si tienes responsabilidades directivas o deseas desarrollarlas, será un buen lugar de aprendizaje. Observarás: Que los entrenadores tienen estilos diferentes. Síguelos con atención y trata de imitar el estilo que más se ajuste a ti y a tu equipo. Que la información sobre el desempeño de sus jugadores es continuada y oportuna. Y muchas más veces es de carácter positivo y motivador que negativa o penalizadora. Que han realizado un trabajo previo muy intenso. No improvisan, conocen bien a los oponentes, han practicado innumerables veces cada jugada. Que aprovechan descansos y tiempos muertos para corregir y ajustar lo necesario. Algo de sentido común: Las reglas de juego...

Muchos coinciden en que la clave para remontar una crisis y crecer de nuevo está en crear valor para los clientes, es decir satisfacer mejor sus necesidades. Sin embargo no suele existir acuerdo en cómo se identifica esa necesidad, incluso hay quien opina que: Las necesidades están latentes; los clientes ni siquiera saben que las tienen. El cliente no sabe expresar en qué consiste su necesidad. Sólo sabrá identificar lo que necesita cuando se lo presentes.   Lo que un cliente busca no se asocia con una idea que describe unas ciertas ventajas o un producto con unas características concretas. La necesidad del cliente se identifica con aquello que le falta para lograr un resultado determinado. Platear la necesidad de esta manera simplifica enormemente las cosas pues el cliente sin duda sabe cómo medir su éxito, cuándo ha alcanzado el objetivo que buscaba. De ahí la repetida conveniencia de no considerar los clientes como anónimos, sino de conocerlos lo suficientemente bien como para poder conversar sobre los resultados que desea alcanzar. Y con la información que proporcionen y las competencias propias o adquiridas se puede innovar en el desarrollo de la respuesta a esa necesidad. Todas las demás tareas, de producción, de comercialización, se derivarán de manera coherente. Pero no se trata de un proyecto cerrado, sino de un proceso continuado para identificar posibles cambios en la necesidad o mejores maneras de servirla. Por tanto, presta siempre atención a los indicadores que tu cliente utiliza para saber si está logrando sus objetivos y hazle ver el modo en que le estás ayudando a alcanzarlos....

Un aspecto siempre debatido es la responsabilidad en la formulación de la estrategia. Su relevancia intrínseca ha hecho que la Alta Dirección de la empresa asumiera habitualmente el protagonismo de su definición. Hoy día se aboga por una elaboración más participativa de la estrategia empresarial aunque los argumentos para hacerlo no suelen quedar bien establecidos. Esto hace que dicha idea sea evaluada por algunos como una moda y descartada por esnobismo. Lo cierto es que los puestos de liderazgo organizativo pueden sufrir ciertas limitaciones que afectarían a la calidad de su juicios estratégicos, por ejemplo: Posible aislamiento de la realidad. Desconocimiento de los efectos de sus decisiones. Escasa diversidad de pareceres. Sesgos por experiencias anteriores. Todo ello puede conducir a la selección de opciones erróneas o imposibles de ejecutar que afectarán negativamente al desempeño de la organización. Tiene todo el sentido, por tanto, en un contexto de abundante información fácilmente accesible y compartida, que diversos directivos en distintos niveles de la organización se impliquen en el debate de la formulación de la estrategia institucional. Hacerlo así permitirá la elaboración de una propuesta estratégica coherente, acorde con los principios y prioridades de la organización, asumible por todos los participantes y ejecutable con el compromiso de todos. Cada vez son más las empresas que incorporan este proceso abierto y participativo por las ventajas que proporciona: Una estrategia enriquecida por la diversidad de puntos de vista y conocimiento directo de los problemas reales a abordar. Unos planes de acción más apropiados y viables. Una mayor identificación y compromiso de los responsables de la ejecución de las iniciativas. Al actuar así se alejan de situaciones anteriores en las que nadie parecía saber cual era la estrategia de la empresa y sientan las bases para alcanzar una mayor eficacia...

Todavía hay quien piensa que el jefe lo debe saber todo y repartir órdenes sin la más mínima sombra de duda. Por eso hoy dedicaré estas líneas a promover una práctica contraria, la de hacer preguntas. La realización de preguntas a tus colaboradores tiene enormes ventajas, como las siguientes: Les estimula a pensar Les anima a experimentar y a innovar, incluso cuando no estás presente Creas un entorno de aprendizaje continuado Demuestras respeto por su puntos de vista Les enseñas el valor de cuestionar a prioris respecto a estrategias, clientes, competidores, proyectos Promueves una comunicación más confiada y eficaz   La principal característica de esas preguntas ha de ser que muevan a la acción y a no que generen debates estériles. Desarrollar esa capacidad de preguntar requiere práctica además de estar convencido de que preguntar es más útil que ordenar o que quedar como de los más listos de la organización. El verdadero liderazgo radica en la capacidad de extraer lo mejor del talento de tus colaboradores y lograr que sean capaces de desarrollarlo de manera continuada. Para estimular este objetivo puedes hacer preguntas del tipo: ¿Nuestro conocimiento del entorno justifica la estrategia que seguimos? ¿Nuestras prioridades y objetivos son acordes con nuestra estrategia? ¿Qué opinan nuestros clientes? ¿Qué mensaje nos quieren hacer llegar? ¿A qué riesgos deberíamos hacer frente? ¿Están bien identificados y controlados? ¿Qué recursos necesitamos? ¿Cómo son nuestros resultados? ¿Qué es lo que funciona y cómo lo aprovechamos? ¿Qué es lo que no funciona y cómo lo corregimos? ¿En qué modo medimos si progresamos? ¿Estamos aprendiendo algo? ¿Lo utilizamos para mejorar? ¿Sabemos lo que intentan los competidores? ¿Merece la pena avanzarles en esa dirección?   Una vez instalada esta práctica, tus propios colaboradores aprenderán a hacerse ellos mismos las preguntas adecuadas...

Todos hablan del cliente. Algunos con displicencia y otros con reverencia. Pero, en último extremo, ¿quién es él? Haz la prueba y pregunta. Verás como te responden con la descripción genérica de un grupo de individuos de los que te aportarán datos geográficos y demográficos. Pero si preguntas, en busca de una mejor comprensión, quienes son en verdad, por qué compran, qué problemas tienen y el modo en que una oferta determinada los resuelve…, las respuestas no son claras. Si no conoces con suficiente nivel de detalle y profundidad todo aquello que concierne al cliente, lo que le ofrezcas no pasará de ser accidental y aleatorio. Es preciso saber de sus emociones, sueños y esperanzas para poder comprender sus necesidades incluso mejor que ellos mismos. Para lograrlo hay que poner esfuerzo y aprender mediante la realización de entrevistas y una observación cuidadosa. De este modo se dispondrá de la información que permita hacer llegar un mensaje y desarrollar una experiencia de compra que sea valiosa para él y provechosa para los dos. Haz la prueba. Ponles cara a los clientes y cuelga de ella cuanta información poseas. Seguramente, al principio, no dispondrás de nada relevante. Pero eso mismo te dará la pista para progresar con las indagaciones oportunas para saber más de ellos con la honesta intención de llegar a servirles mejor. Ya trabajes en una gran empresa con millones de clientes o tengas un restaurante familiar, la singularidad de tu oferta vendrá determinada por eso que sólo tu puedes ofrecer dado que nadie más que tu conoce tan bien las necesidades de ese cliente. En adelante, cuando hables de clientes: Menciona como ejemplo el nombre de uno de ellos. Señala sus diferencias con ese otro cliente a quien también señalarás por su nombre....

Desenvolverse en el mundo de los negocios hoy es lo más parecido a la travesía por una selva cerrada. La hostilidad del medio, la incertidumbre del camino a seguir, las adversidades que te aparecen a diario, la creciente sensación de abandono… Tu supervivencia viene condicionada por tu capacidad para recibir lo inesperado y adaptarte de inmediato. Y sin embargo tu entrenamiento está más en la gestión de estructuras claras y procesos estables, más propios de los tiempos tranquilos del pasado. Es evidente que necesitas saber dónde te diriges y disponer de un plan sobre como llegar allí. Pero no te conformes ni te acomodes con el orden en la ejecución de ese plan. La realidad es que surgirán acontecimientos que pueden obligarte a modificar el destino, a redefinir tus objetivos, a responder con rapidez y aprender de continuo. De ahí que debas desarrollar en tus colaboradores la capacidad para desenvolverse en la incertidumbre y gestionar la ambigüedad. Te ayudarán a lograrlo estas orientaciones: Seguimiento continuado: Del entorno, de los clientes, de los competidores, del trabajo que cada uno realiza. Discusión habitual: De los cambios identificados, de las sospechas percibidas, de las dudas generadas. Búsqueda de creación de valor: Resolución de nuevos problemas para clientes cambiantes. Agilidad en las respuestas: Aceptando la necesidad de experimentación y la aparición de equivocaciones. Evaluación de los riesgos: Saber cuáles evitar y cuáles acometer. Registrar los avances: No fiarse de los indicadores del pasado. Precisas de otros que midan rapidez de respuesta y capacidad de aprendizaje.   Atravesar esta selva es una expedición que puede llegar a ser apasionante, en particular en estos tiempos marcados por las innovaciones tecnológicas, la interconexión mundial y la rapidez de los cambios. Pero la supervivencia depende de una preparación profesional y de la...

A la vista de los resultados, puede afirmarse que el grado de desorientación es notable. La capacidad para desarrollar un pensamiento estratégico no está suficientemente extendida, de ahí que resulte complicado concretar una visión acertada del negocio y desarrollar el camino para hacerlo realidad. Y sin embargo disponer de esa cualidad es determinante para crear una propuesta de valor significativa y singular. En demasiadas ocasiones nos encontramos con empresarios y directivos que parecen tener muy claras las respuestas: cuál ha de ser el producto, cómo fabricarlo, dónde venderlo, cómo darlo a conocer o cuánto cobrar por él. Pero no se han hecho las preguntas adecuadas o no las han considerado lo suficiente, de ahí que se sorprendan cuando las cosas no salen como esperaban. Deberías dedicar tiempo a reflexionar sobre un conjunto de preguntas que representen verdaderos retos y cuyas respuestas te orienten hacia el camino apropiado. Puedes agruparlas en estos ámbitos: La situación del negocio: ¿Cómo haces dinero? ¿Por qué te eligen a ti los clientes? ¿En verdad, por qué te pagan? ¿Dónde radica tu singularidad? El mundo en que te encuentras: ¿En qué ha cambiado y cómo te afecta? ¿Son distintos los clientes o los competidores? ¿Te apoyas en esos cambios para obtener alguna ventaja? Los clientes que tienes: ¿Los conoces? ¿Identificas cuáles son sus problemas? ¿Sabes cómo resolverlos? ¿Puedes ayudarles mejor que tus competidores? Las empresas con las que trabajas: ¿Con quién colaboras para atender mejor a tus clientes? ¿Cómo podrías ofrecerles más valor a tus clientes? ¿Quienes podrían formar parte de tu ecosistema empresarial al servicio de tus clientes? La revolución que deseas: ¿Qué puedes hacer para cambiar las reglas de juego? ¿Cómo puedes anticiparte a tus competidores? Lo que debes abandonar: ¿Cuál es tu proceso de toma de decisiones?...

Escribo estas líneas como muestra de reconocimiento para tantos amigos y colaboradores que me han ayudado en numerosas ocasiones y de manera particular en los últimos tiempos. He comentado muchas veces que no puedes pensar en alcanzar tu solo los objetivos que te propones. Es obvio que necesitas la ayuda de otros, aunque no he concretado en el modo de obtenerla. La principal manera de hacerlo es pidiendo consejo. Mi impresión es que hoy día no existe una buena disposición para pedirlo, ni para darlo, ni para recibirlo. Pareciera un signo de debilidad el buscarlo y una señal de prepotencia el ofrecerlo. Nada de eso. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionales. Las circunstancias en las que nos movemos hacen que la toma de decisiones sea especialmente compleja. Disponemos de excesiva información sobre demasiadas variables que pueden influir en el resultado de nuestras acciones. Todo lo anterior conlleva la necesidad de decidir con prudencia a la vez que rapidez. Y no poder asumirlo empuja a la dejadez y la desidia. Pedir consejo debe formar parte de tu actuación ordinaria. Pero has de escuchar a la persona adecuada. He aquí algunas consideraciones que te ayudarán a discriminar: No buscas opiniones sino la sabiduría que procede de la experiencia. Una mayor edad se suele acompañar del conocimiento que proporciona una vida de éxitos y fracasos, algo más difícil de encontrar en la juventud. Descubre a quienes tienen ese don natural del consejo, algo que no se adquiere en cursillos certificados por asociaciones profesionales de asesores. Que no te confundan con la simplicidad. Problemas complejos requieren soluciones eficaces y claras, que no siempre son simples.   Y para recibir un buen consejo debes cumplir con tu parte de responsabilidad: Resume los asuntos principales que te...

Desde este blog, parece razonable que a mi me toque defender la estrategia. Pero es que la necesidad de hacerlo no ha disminuido, a la vista de las nuevas actuaciones que emprenden muchas empresas y de los asesoramientos que reciben para superar la situación actual. Desde muchos ámbitos se recoge el comentario de que ya ha pasado lo peor. Y observo en algunos lugares una renovación de la actividad empresarial, si bien resulta difícil reconocer una estrategia clara o un cambio de modelo de negocio. Pero hay que insistir que la recuperación pasa por la redefinición de la estrategia de la empresa y una transformación radical del modelo de negocio. Una característica que describe al proceso de formulación estratégica hoy día es la agilidad. Es el resultado de unos procesos de desarrollo y ejecución de la estrategia rápidos e iterativos, que se desprenden de convencionalismos del pasado y que apuestan por experimentar y aprender. Para conseguir dicha agilidad, Abandona los dogmas internos y los comportamientos tradicionales del sector. Innova en la identificación de clientes, en la propuesta de valor y en el modo de hacerla llegar. Deja de seguir e imitar a los competidores. Concentra los recursos en los proyectos más críticos y prometedores para el futuro de la empresa. Accede a nuevos mercados geográficos. Ten a todo el mundo en el lugar adecuado y haciendo lo que le corresponde. Trabaja siempre por lograr una ejecución eficaz.   No puedes decir que tienes una estrategia si no está orientada a la consecución de unos resultados concretos. Busca la ayuda de alguien con experiencia directiva y no te fíes de asesores generalistas y teóricos que desconocen tu mercado. Lo reconocerás por lo que te enseña, por su implicación en la ejecución y su compromiso por...