Lecciones de artillería para innovar (1)...

La relación entre innovación y la viabilidad de una empresa es un tema de indudable interés. El libro de Collins trata de este asunto y da algunas orientaciones de gran utilidad que  paso a comentar. En cada sector es posible reconocer un determinado nivel mínimo de innovación exigible a las empresas que quieran permanecer en él. No alcanzarlo las hace inviables y desaparecen. Pero una vez superado ese umbral, no parece que el éxito de la empresa sea directamente proporcionar a su capacidad de innovación. Especialmente en entornos muy cambiantes y turbulentos, ser el más innovador no parece importar demasiado. Para tener éxito y convertirse en una empresa destacada se precisa además de una combinación acertada de creatividad y disciplina. La innovación, sin disciplina, suele conducir al desastre. Se observa una tendencia desde los grupos de I+D a prometer más de lo que son capaces de entregar lo que tiene un coste prohibitivo para la empresa. Lo que hace grande a una empresa es una combinación de una creatividad intensa con una disciplina incansable. Y cuando se unen la capacidad de innovación y una excelencia en las operaciones se multiplica el valor de la creatividad. Por tanto, si como consecuencia de un entorno incierto e inestable las empresas se obsesionan con la innovación por sí misma, pueden incurrir en apuestas equivocadas  que les conduzcan a sonados fracasos o dejen a la empresa en una posición muy frágil. Pero a la vez, si la empresa se queda parada y no hace nada significativo o nuevo, corre el riesgo de desaparecer. La solución a este dilema pasa para Collins por un símil del arma de artillería, consistente en “disparar primero balas de fusil, para disparar después la bala del cañón”. Con seguridad el ejemplo es políticamente incorrecto...

Una “lluvia de ideas” con dirección asistida...

El método más utilizado por las empresas para generar ideas son las sesiones en grupo de lluvia de ideas. Dado que su desarrollo tradicional suele ser disfuncional se han buscado enfoques más prácticos y más productivos. Un nuevo método más eficaz, conocido como “brainsteering”, requiere una mejor preparación que las sesiones de lluvia de ideas tradicionales, pero sus resultados merecen el esfuerzo. Estas son algunas de sus características: 1. Conoce los criterios de la organización para la toma de decisiones Las ideas generadas en estas sesiones suelen acabar en nada porque caen fuera del ámbito de lo que la organización está dispuesta a aceptar. Abrir la mente puede ser inútil si las circunstancias externas o las políticas de la empresa no favorecen dicha apertura. Si quieres despertar el pensamiento creativo en tus equipos habrás de comenzar por establecer el criterio para la toma decisiones respecto a las ideas resultantes. 2. Haz las preguntas correctas No se trata tanto de la cantidad  como de la calidad de las ideas. Para conseguirla es muy útil partir de unas preguntas. La sesión se desarrolla en torno a una serie de “preguntas correctas” que el equipo tratará de responder en pequeños grupos. El truco es identificar preguntas con estas dos características: En primer lugar, las preguntas deben forzar a los participantes a adoptar una perspectiva nueva y desconocida. Buscas alejarte de los patrones e ideas que funcionaron en el pasado. El cambio de perspectiva de los participantes revolucionará su manera de pensar. En segundo lugar, la pregunta debe limitar el espacio a explorar por el equipo, sin que llegue a establecer restricciones que condicionen las respuestas. Por ejemplo: ¿cuál es la mayor complicación que nuestros clientes soportan y podríamos evitarles?, ¿quién utiliza nuestro producto de manera que no esperábamos? Lo ideal es...

Abandona el «yo»

No pienses ni hables en primera persona. Utiliza el “nosotros”. Como directivo sabes que te corresponde la responsabilidad última, aquella que no puedes ni compartir ni delegar. Pero tu verdadera autoridad proviene de la confianza que te otorga el resto de los miembros de la organización. Esto significa que debes pensar en las necesidades de la organización y en sus oportunidades antes que en las tuyas propias. Esta actitud debe ponerse de manifiesto en todas tus declaraciones, por ejemplo: «Trabajaremos juntos para superar este reto…» «Esta será la manera en que trataremos a cada uno de nuestros clientes…» «Lo acabaremos a tiempo y por debajo del presupuesto…» «Con nuestro esfuerzo alcanzaremos el objetivo deseado…» ¿Qué no te gusta hacer declaraciones…? Es frecuente observar esta reticencia, pero no puedes prescindir de ellas. Si no haces esos anuncios formales, si no declaras tus expectativas, dejas al resto de la organización a la deriva. En todo caso, para asegurar su impacto, cuida estas otras características: Que sean elevadas pero realistas. Que transmitan seguridad. Cuida el lenguaje corporal y las palabras que utilizas. Que contengan una carga emocional apropiada. Que incluyan las acciones específicas a desarrollar.   En los últimos días hemos revisado diversas prácticas que caracterizan al directivo eficaz. Es lógico encontrar diferencias en las personalidades, fortalezas, flaquezas, valores y creencias de los directivos. Pero lo que tienen en común es que tratan de hacer lo correcto. La eficacia es una disciplina que puede aprenderse y se debe...

Ambición extrema

Tras analizar las características observables en los líderes más destacados y comentadas en días anteriores (disciplina, creatividad, paranoia), seguro que te planteas algunas preguntas. Por ejemplo: Si estos líderes destacan por su paranoia, su independencia, comportamiento concienzudo, obsesivo y monomaníaco, etc… ¿por qué alguien querría trabajar con ellos?La respuesta parece estar en la intensa atracción que ejerce su capacidad de ambición. Esa increíble ambición es quizás su característica más destacada. Estos líderes canalizan su ego y su intensidad personal en algo mayor y más duradero que ellos mismos. Son ambiciosos, es cierto, pero su propósito va más allá de ellos y se centra en la construcción de una gran empresa, en cambiar el mundo, o en alcanzar algún gran objetivo que en último término no tiene que ver con ellos mismos. Pero la ambición es, por encima de todo, por una causa, por la compañía, por el trabajo y no por ellos mismos. Buscan algo más que alcanzar el éxito. Se definen a sí mismos en relación al impacto y la contribución de sus actuaciones, al propósito que pretenden alcanzar. Paradójicamente, buscan alejar la atención de ellos mismos, tratan de mantener un perfil bajo y discreto, y dirigen a los demás buscando compartir el compromiso con unos principios inspiradores más que por el culto a una personalidad hiperdesarrollada. Te deseo una sana ambición… Y una eficaz actuación para...

Paranoia provechosa

Otra característica que se observa en los directivos de las empresas más destacadas (Great by Choice), y que les diferencia de sus colegas menos exitosos, es el modo en que mantienen una alerta y vigilancia extrema tanto en tiempos de bonanza económica como en tiempos de crisis. Incluso en condiciones de aparente calma, cuando los negocios marchan bien y las perspectivas son claras, estos directivos trabajan de manera continuada con la conciencia de que los acontecimientos se pueden volver en su contra en cualquier momento. De hecho piensan, con una certeza absoluta, que las condiciones cambiarán a peor sin avisar, de manera impredecible y en el momento más inconveniente. Por eso persiguen estar siempre lo mejor preparados posible. Lo que distingue a estos personajes no es sólo ese rasgo paranoico de su carácter sino que sean capaces de emprender acciones eficaces como consecuencia de su obsesión. Dicho comportamiento puede ser enormemente útil si el miedo se canaliza hacia una preparación más profunda y una actuación más clarividente y calmada. De ahí que se califique la paranoia como provechosa. Por ejemplo, este tipo de directivos se caracterizan por mantener una posición financiera conservadora, acumulando tesorería para protegerse frente a las posibles consecuencias negativas de unos cambios no hubieran acertado a prever. Esta paranoia provechosa no tiene nada que ver con pasar por la vida tratando de evitar peligros y buscando el camino más cómodo y seguro. Al contrario, en su actuación como líderes se proponen grandes objetivos, metas ambiciosas y nobles. Buscan cambiar el mundo o manifiestan el deseo de ser útiles de manera extrema. De hecho, no se comportan como si trataran de proteger lo que tienen sino que buscan crear y construir algo verdaderamente grande, superior a ellos mismos. Sacudámonos la comodidad y...

Decide y actúa (2)

Céntrate en las oportunidades Un buen directivo se centra antes en las oportunidades que en los problemas. Por supuesto que te has de ocupar de los problemas, pero resolverlos ayuda más bien a evitar perjuicios y no necesariamente garantiza avanzar en resultados. Es del aprovechamiento de las oportunidades de donde se derivan los resultados. Debieras considerar las circunstancias de cambio como oportunidades y no como amenazas. Ante los cambios que observes dentro y fuera de la empresa deberías preguntarte en qué medida pueden ser una oportunidad para tu empresa. Procura evitar que las reuniones directivas comiencen con la enumeración o discusión de problemas. Salvo casos de extrema gravedad o catástrofe, lo inteligente es comenzar por el tratamiento de las oportunidades.Una oportunidad de importancia excepcional es la gestión de las personas. Tu eficacia crecerá si pones a las más capacitadas como responsables de las oportunidades antes que al frente de los problemas. Para lograrlo, asegúrate periódicamente de actualizar tu conocimiento de las capacidades de tus colaboradores y tener bien identificadas las oportunidades. Mantén reuniones productivas Lo más probable es que la mayor parte de la jornada laboral te la ocupen reuniones con otras personas. De ahí la importancia de asegurar que sean verdaderamente productivas. Te ayudará a conseguirlo el identificar por adelantado el tipo de reunión en la que vas a participar. Una reunión cuya única una función fuera que los participantes se encontraran con su jefe sería del todo improductiva. Soy consciente de que, en nuestro entorno cultural, conseguir unas reuniones eficaces requiere mucha auto-disciplina. Pero has de ser exigente en establecer la naturaleza de la reunión y adecuar su desarrollo de manera apropiada. Y es obligado acabarla tan pronto se haya cumplido el propósito de la misma o se haya consumido el tiempo asignado....

Acepta sólo la creatividad probada...

Sigo con el análisis de los comportamientos que caracterizan a líderes destacados, según la reciente aportación de Jim Collins, para que nos sirva de orientación en nuestro comportamiento como directivos. En tiempos inciertos, la mayoría de las personas buscan en otros, expertos, colegas, grupos de opinión, las pistas y sugerencias acerca de cómo proceder. Sin embargo, los líderes más capaces, no buscan apoyarse en la sabiduría convencional para determinar su actuación en tiempos inciertos, ni observan antes lo que otros hacen, o siguen lo que los expertos aconsejan. Se mueven sólo por las evidencias probadas. No se trata tanto de querer llevar la contraria como de apoyar sus decisiones en datos comprobados y firmes, capaces de validar la propia intuición y el propio criterio. Que la creatividad sea probada significa que responde a una observación directa de las pruebas, a la realización de experimentos prácticos, y no se basa en imaginaciones ingeniosas, opiniones, lugares comunes, caprichos, o ideas no comprobadas. Actuar de este modo les permite tomar decisiones que, en efecto, pueden calificarse como creativas y singulares, y a la vez fundamentar su actuación en datos confirmados, lo que les permite reducir significativamente el riesgo asociado. Pese a ello, nunca se muestran completamente seguros o confortables; de hecho mantienen su preocupación por lo que pueda acontecer de manera inesperada. En tu caso, ¿cómo actúas? ¿Te apuntas a la primera idea original que te proponen? ¿Prefieres seguir las indicaciones de otros y los comportamientos más convencionales? ¿Te la juegas, pese a la opinión de otros, por tener los riesgos bien...

Recapitulemos…

Al menos yo me obligo a hacerlo estos días. Me he de asegurar que estoy en lo correcto cuando dedico una parte significativa de mi tiempo a la redacción de esta nota diaria. Casi sin querer me he metido en este gustoso lío y ahora observo que no es muy habitual. ¿Me habré de replantear esta iniciativa…? En los últimos cinco años la vida me ha hecho un regalo excepcional. Profesionalmente he podido participar en la atención de las necesidades de formación rigurosa de centenares de profesionales y empresarios de toda España. Al tratarse de personas experimentadas y cualificadas, el reto académico resultó impresionante. Ha sido un regalo porque me ha permitido hacer lo que más me gusta, estudiar y enseñar. Y también porque me ha proporcionado una información de primera mano de los nuevos problemas y necesidades que profesionales y empresarios han de hacer frente en estos tiempos. No se trata de información procesada por terceros, sino que llega de primera mano. Y lo que llega no es agradable ni cómodo. Me cuentan, y soy testigo, de historias de gente que se queda sin empleo, que atraviesan por un fracaso empresarial, o de quienes incluso, a las circunstancias anteriores, se les une el padecer una grave enfermedad. Personas con la sensación de que el mundo se les hunde bajo los pies y teniendo que hacer frente a la falta de credibilidad para cualquier iniciativa que quieran desarrollar. ¿A quien acudir entonces? Estaréis de acuerdo en que los problemas compartidos parecen menores y más sencillos de resolver. Disponer de las orientaciones y puntos de vista de otros con mayores capacidades y abundante experiencia pueden ayudar a encontrar soluciones inesperadas. Esta página, y los recursos que a su alrededor se irán congregando este año, se...

Elabora un plan de acción...

Continúo con las características que definen al directivo eficaz. Hoy me centraré en su capacidad para establecer planes de acción. Los directores que calificamos como ejecutivos son personas que actúan. Los conocimientos son de utilidad para orientar la actuación pero han de materializarse en acciones concretas. Y antes de ejecutarlas se han de planificar. Se habrán de establecer: los resultados deseados, las posibles restricciones que se encontrarán, las revisiones a llevar a cabo en el futuro, las evaluaciones a realizar y el uso que se hará del tiempo disponible.   El directivo establece sus objetivos preguntándose cuál es la contribución que puede aportar a su empresa en los próximos dos años. ¿A qué resultados se compromete? ¿En qué plazos de tiempo? Considera además las posibles restricciones que puede encontrar: ¿Esta actuación es ética? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, valores y políticas de la organización? El que las respuestas a estas preguntas sean afirmativas no garantiza que la actuación sea eficaz, pero no tener en cuenta dichas restricciones asegura que la actuación será equivocada e ineficaz. El plan de acción debe considerarse más como una declaración de intenciones que la expresión de un compromiso. No puede ser un corsé. Ha de poder revisarse con frecuencia porque cada avance o retroceso redefinirá las oportunidades. Y el mismo efecto tienen los cambios en el entorno, en el mercado y en los empleados y recursos internos de la empresa. Se ha de establecer además un sistema de control que compruebe la consecución de resultados y su relación con las expectativas. Los directivos eficaces suelen incorporar al menos dos evaluaciones en sus planes de actuación. El primero en la mitad del proyecto y el segundo hacia el final, justo antes de tener que determinar la siguiente actuación....

¿Cómo andas de disciplina?...

Cuando se estudia a directivos excepcionales (Great by Choice), capaces de conseguir que sus empresas destaquen de manera significativa respecto al resto de empresas de su sector y que lo hagan durante largos períodos de tiempo, se observan algunos comportamientos que es conveniente señalar. Pueden ser una buena guía para el propio desarrollo como directivo y por eso los traigo a estas notas. El contexto común en el que los directivos hemos de desarrollar nuestro trabajo es conocido: estamos sometidos a una incertidumbre continuada y no podemos controlar ni predecir de manera segura aspectos significativos del mundo que nos rodea.Sin embargo esos buenos directivos de empresas excepcionales rechazan la idea de que el azar o fuerzas externas más allá de su control puedan determinar sus resultados. Les obsesiona asumir una completa responsabilidad sobre su propio destino. Anteayer hablábamos de cómo se establecen unas marcas que regulan su actuación. Hoy toca hablar de disciplina. Para poder mantener a sus empresas en el camino previsto, estos directivos se caracterizan por tener una disciplina que puede calificarse como fanática. La disciplina significa, en esencia, ser consistentes en sus actuaciones: Adhesión y compromiso continuado con los valores, con los objetivos a largo plazo, con los estándares de desempeño, con la metodología establecida. A continuación señalo algunos rasgos complementarios: Insumisos. Tener esta disciplina no significa dedicarse a cumplir reglamentos. No se trata de una obediencia a jerarquías, ni adhesión incondicional a reglas burocráticas. La verdadera disciplina exige un pensamiento autónomo, capaz de rechazar presiones para acomodarse a comportamientos incompatibles con los propios valores, con los estándares de desempeño y con las aspiraciones que se han establecido para el largo plazo. Auto-disciplinados. La autodisciplina es la forma más legítima de disciplina. Consiste en mantener ese impulso interior que te lleva...

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