Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Una consecuencia de la crisis económica ha sido el modo tan negativo en que ha afectado a las empresas en su capacidad para gestionar las políticas de precio. Y la salida de la crisis no podrá producirse sin una reconsideración y redefinición profunda de dichas políticas. Carece de sentido tratar de crecer o sostenerse en el mercado con una política de precios genérica, construida a golpes de intuición o por mimetismo con la de los competidores. El resultado consistiría en unos precios muy bajos, que llevan a perder dinero, o muy altos, que llevan a perder clientes. Hoy es posible recoger datos actualizados de los costes y también de los clientes. Y hacerlo para todos y cada uno de ellos, aunque se cuenten por millares. Eso llevará a tomar decisiones mejor informadas y reconocer los clientes con los que se gana o pierde dinero. El proceso de redefinición de dichas políticas debería tener en cuenta los siguientes elementos: Objetividad y transparencia. Las decisiones de precio no pueden basarse en corazonadas ni aplicarse con carácter general. Tampoco pueden depender de la capacidad de un cliente para presionar en la negociación unos descuentos. Hay que averiguar los factores determinantes del precio para cada binomio producto-cliente, así como la naturaleza del negocio de cada cliente y los canales de distribución utilizados o posibles. Lo que valora el cliente. Este es un factor fundamental. Se ha de conocer el valor aportado para cada cliente y el modo en que se compara con la oferta de los competidores. El conocimiento del cliente individual puede descubrir elementos de valor a incorporar en la propuesta y que hayan podido pasar desapercibidos. Negociadores más que vendedores. La fuerza de ventas ha de tener la posibilidad de ajustar las políticas de precios en razón...

El comportamiento se manifiesta cuando la motivación se tropieza con la oportunidad. No basta que tengas claras las razones por las que tus clientes querrían acceder a tus propuestas de valor. Debes darles la oportunidad de que puedan entenderlas y que las encuentren interesantes y valiosas. Piensa si no está en esa falta de oportunidad la razón por la que no te compran....

Ya he comentado muchas veces y de distintas maneras que no existen los clientes genéricos y que es un mito el poder abordarlos con un mensaje uniforme. El comportamiento de los clientes sólo puede converger cuando se les proporciona un rango de elección limitado. Pero cuando con las redes sociales cualquiera puede dar a conocer su oferta y ponerla al alcance de la gente, la diversidad de intereses que se pone de manifiesto es virtualmente inabarcable. En las plataformas participativas actuales, la media, el perfil o comportamiento medios son conceptos inútiles. Y cuanto más grande sea la red, mayores las diferencias entre los miembros más activos y los menos activos. En los grupos pequeños sus componentes suelen participar de manera más homogénea, pero conforme crecen, empiezan a constituirse colectivos periféricos respecto al núcleo inicial y sus comportamientos varían enormemente. Necesitas tener en cuenta estos conceptos cuando te plantees desarrollar tu propia red de clientes, por ejemplo. No puedes pretender que la participación sea universal y similar. Eso sólo podrá ocurrir si su tamaño se mantiene pequeño. En el fondo, necesitas encontrar un equilibrio que te implicará sacrificar algo. Tienes estas opciones: Tener un gran grupo de usuarios. Tener un grupo de usuarios activos. Tener un grupo de usuarios en que todos prestan atención a una misma cosa. Has de elegir dos de ellas pues no puedes tener las tres opciones al mismo tiempo....

Los cambios en las tecnologías, en el comportamiento de los clientes y la amplia disponibilidad de información están permitiendo el desarrollo de innovaciones en la definición y prestación de servicios a los clientes. En sectores como el turismo, hostelería, transporte, sanidad, comercio al por menor, por mencionar unos pocos, las empresas tradicionalmente dominantes se ven atacadas por otras nuevas, aparentemente pequeñas e irrelevantes, pero que generan innovaciones radicales que transforman la competencia y los modelos de negocio. Dichas innovaciones tratan de dar respuesta a las siguientes tendencias que impactan en la configuración de infinidad de servicios: Mayores expectativas de los clientes. Estos exigen, más que nunca, un compromiso y personalización del servicio, además de diligencia y ubicuidad en su entrega. Aplicaciones en dispositivos móviles. Se cuentan por cientos de miles de millones las descargas de aplicaciones que facilitan un acceso inmediato a servicios y el pago por ellos. Abundancia de información detallada. Su análisis permite desarrollar ofertas individualizadas que aumentan la satisfacción de los clientes y su fidelización. Internet en los dispositivos. La conectividad a través de internet de todo tipo de dispositivos fijos y móviles abre posibilidades inimaginables para el desarrollo de nuevos servicios y modelos de negocios. La empresas que quieran sacar ventaja de estos retos tienen que proponerse: El compromiso con la innovación. Es necesaria para adelantarse a las demandas y expectativas de los clientes e incorporar los avances tecnológicos. Personalizar el servicio. Se ha de conocer mejor a cada cliente y ajustar la propuesta de servicio a necesidades individuales. Simplificar la entrega del servicio. Para que los clientes reciban los servicios de manera más inmediata y satisfactoria las empresas deberán apoyarse en nuevas tecnologías y redefinir las operaciones tradicionales. Son muchas las oportunidades que se presentan en todo tipo de...

No hay duda de que tu negocio se sitúa en el centro de tus preocupaciones e intereses. Todos tus esfuerzos e iniciativas se dirigen a asegurar su viabilidad y crecimiento. Y de manera particular, para conseguirlo, te sientes obligado a proporcionar un servicio extraordinario a tus clientes. Lamentablemente, todavía es habitual encontrar un abordaje equivocado en el modo de destacar por la atención que las empresas prestan a sus clientes. Muchos adoptan un punto de vista interno, centrado en las operaciones y en las opiniones de pretendidos expertos, y pocos caen en lo obvio: preguntar a los clientes, aprender de ellos, no interponerse en el acceso al servicio y permitirles la adecuada satisfacción de sus necesidades. Tu negocio, créelo, no es la principal prioridad de tus clientes. Y te equivocas si tratas de imponerte poniendo por delante tu propio interés. Igual tu también has tenido la misma experiencia recientemente. Tu entidad financiera de siempre te ha perseguido para exigirte que expliques y justifiques a qué te dedicas o de lo contrario bloquearían el funcionamiento de tus cuentas, ya que por exclusión deducirían que estás practicando una actividad ilegal (!). Necesitas identificar los objetivos de tus clientes y de las personas cercanas a ellos y asumirlos como propios y anteriores a los que tenías hasta ahora en la cabeza. Es la única actitud que puede hacer crecer y desarrollar tu negocio ya que entonces, para tus clientes, pasarás ser importante y les empezará a preocupar que te vaya bien por mucho tiempo....

Continúo hoy con el tema iniciado hace unos días sobre la importancia de la adquisición de competencias. El objetivo final es asegurar que toda organización pueda generar el mayor valor posible para sus grupos partícipes a partir de todos los recursos de que dispone. En esa transformación institucional juegan un papel crítico las personas, que han de poder ejercer el liderazgo y contribuir con todo su potencial para lograr ese desarrollo continuado y al ritmo oportuno. Esto es particularmente necesario en un contexto en el que los servicios forman la parte más determinante de la propuesta de valor. El desarrollo de capacidades permitirá identificar nuevas necesidades de los clientes, aprovechar nuevas oportunidades y generar valor adicional. Son las personas en contacto con los clientes, más que los altos directivos, quienes están en mejor posición para escucharlos clientes y resolver sus problemas, siempre que cuenten con las capacidades adecuadas. Para el desarrollo de esas capacidades se han identificado cuatro factores que contribuyen eficazmente a lograrlo: Implicar todos los niveles de la organización. Habrá de empezar por los directivos de más alto nivel, por el papel de liderazgo que tienen para sacar adelante todo cambio organizativo, pero se extenderá a todos los demás. En cada ámbito se habrá de poner de manifiesto la importancia que significa la incorporación de cada nueva habilidad o capacidad. Generar entusiasmo y orgullo. Todos habrán de reconocer que se trata de aprovechar una oportunidad de futuro. Cada iniciativa se ha de valorar como un avance en la carrera profesional propia y no como una obligación impuesta. Una consecuencia adicional será la mayor identificación y fidelidad a la empresa. Aplicar técnicas de aprendizaje variadas. En la medida de lo posible habrá de tener lugar en el centro de trabajo, experimentando sobre situaciones reales...

Muchas empresas acumulan infinidad de cifras y datos relacionados con su negocio, que obtienen de manera específica y aislada para conocer aspectos concretos del mismo. Recogen datos sobre proveedores y clientes, desarrollo de sus operaciones, desempeño de sus empleados, situación del mercado y los competidores, etc. Sin embargo, son muchas menos las empresas capaces de utilizar dichos datos para elaborar una nueva oferta, personalizada y en respuesta a los intereses individuales de sus clientes. Quienes así lo hace han desarrollado una competencia distintiva. Lo importante de esas mediciones, que alimentan a indicadores agregados y de detalle, es que estén alineadas con los objetivos estratégicos. Y de entre ellos, de manera particular hay que destacar aquellos que sirven para conocer a los clientes y estrechar las relaciones con ellos, lo que ayudará a desarrollar su vinculación y serán anticipo de ventas futuras. Desarrollar estos indicadores requiere un alto grado de capacidad de innovación, de agilidad y disciplina por parte de la organización. A veces hay que superar los obstáculos que representan la inercia institucional y el carecer de la tecnología adecuada. Por tanto, tiene un interés primordial el disponer de un conjunto de cifras y datos integrados y alineados con la estrategia de la empresa. Serán indicadores de actividad y de resultados que señalarán el desempeño de las iniciativas estratégicas y su impacto en los resultados de la empresa. Es responsabilidad de la alta dirección el establecer las acciones necesarias para disponer de dicha información que contribuirá a hacer más innovadora y singular a la empresa en el mercado en el que...

Me parece necesario abordar en esta nota la situación actual de la estrategia empresarial por el escaso aprecio con que es recibida en muchas organizaciones. Es fácil reconocer una actitud condescendiente hacia ella fundamentalmente por dos razones: En primer lugar, por el seguimiento de concepciones anticuadas y el uso de herramientas obsoletas. Son aún pocos los que se interesan por cambiar de paradigmas y más los que prefieren la comodidad de mantenerse en los lugares comunes y evitar el riesgo de lo poco conocido. Se insiste en poner el énfasis en la ventaja competencia cuando los competidores no son ya el centro de la atención estratégica sino los clientes y el contexto estratégico en el que la empresa coincide con ellos. En segundo lugar, por lo que se reconoce como el sesgo de los directivos y su modo de tomar decisiones. Esto se manifiesta en decisiones erróneas y en la voluntad de mantenerse en firmes en ellas, dando origen a verdaderas patologías organizativas. La estrategia debería actuar como una disciplina motivadora y rigurosa capaz de curar esas patologías o insuficiencias de las organizaciones. Para ello, en vez de ocupar su tiempo en el reparto de recursos entre proyectos y directivos competidores entre sí, debería ocuparse más de los sistemas de navegación para lograr objetivos lejanos, de quiénes toman decisiones, de cómo lo hacen y la manera en que las implantan. La preocupación fundamental de la estrategia debería ser la generación de valor para poder distribuirlo entre diversos grupos partícipes, algunos de ellos con intereses contrapuestos. Y en esa misión, es menos importante el tratar de encontrar un paradigma aplicable o dar con la mejor analogía sobre empresas exitosas; su acomodo en contextos geográficos y sectores económicos diferentes es ampliamente discutible. El liderazgo en la...

Para ellos también el mundo ha cambiado, y sin embargo observo que muchos no han reestablecido su posición en los mercados de manera acorde. Venimos de unas épocas en las que a veces mandaba el fabricante y otras, uno o varios distribuidores fuertes. Pero en la actualidad, cuando el poder lo tiene el cliente, fabricantes y canal sólo pelean entre sí. Ninguno parece comprender que ganará quien posea la confianza de los clientes, pues pocos se ocupan directamente de ellos. Adivina dónde hay una oportunidad de...

Si no entiendes bien su significado hoy, perseguir una teórica originalidad puede llevarte a la inacción y a perder oportunidades. El contexto mundial desarrollado por Internet hace que cualquier idea que se te ocurra difícilmente sea la primera y única imaginada. Pero esto no impide que pueda ser original. Su singularidad radica en que eres tu quien se ha atrevido a desarrollarla para un grupo de clientes que sólo tu conoces. No dejes de aprovechar esa...