Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La reducción de las ventas, la falta de anticipación a la crisis, la dificultad para desarrollar iniciativas que te ayuden a salir adelante, la situación de bloqueo ante la falta de ideas… No todo esto debes atribuirlo a los cambios del entorno, o al comportamiento inepto de reguladores y gobernantes o al abuso y la falta de ética en el sector financiero. Habrás de reconocer que tu también tomas decisiones de continuo. Es tu trabajo y eso determina cómo es tu empresa y hacia dónde se desarrolla. Pero los conocimientos que adquiriste se deprecian. El mundo cambia de modo tan acelerado que tu capacidad de seguirlo es claramente insuficiente. Tus capacidades se van amortizando aunque no registres adecuadamente esos asientos en tu contabilidad. Además debes considerar la inercia de tu organización o empresa, que se caracteriza por esa estructura monolítica e inmutable que le has proporcionado: Las mismas personas con los mismos conocimientos y desarrollando las mismas tareas y con la misma manera de pensar, tratando de permanecer anónimos y pasar desapercibidos. Y así desde hace años. El resultado es una incapacidad para afrontar con agilidad los retos actuales. La realidad se impone. Necesitas incorporar el conocimiento y las capacidades de otros al proceso de decisión estratégica que ya no puede depender únicamente de tus decisiones. Habrás de estructurar tu empresa en unidades más pequeñas, con autonomía, formadas por personas capaces de adaptarse, de cambiar y de evolucionar, de tener iniciativa y asumir...

El proceso de obtener un mejor conocimiento de los clientes y de establecer unas relaciones más estrechas con ellos conduce, en el Modelo Delta a la opción estratégica denominada como la Solución Total para el Cliente. En ella el cliente se siente atraído porque tu oferta va más allá del producto en sí mismo ya que incluye la transferencia de conocimiento y servicios que dan respuesta a necesidades verdaderamente críticas para él. Esta opción estratégica es significativamente distinta a la del Mejor Producto y se caracteriza porque: ­No se considera al cliente como un ente genérico, sino que se busca el llegar a comprenderlo en profundidad y desarrollar propuestas valiosas y que den como resultado una vinculación estable con cada uno de los clientes individuales. ­Exige una segmentación adecuada de la base de clientes y una cercanía muy próxima con cada uno de ellos para descubrir la manera de proporcionarles la ayuda apropiada. ­Lo anterior se acompaña de una mejor comprensión de los determinantes de la rentabilidad del negocio del cliente y se está en condiciones de diseñar maneras de incrementar su productividad y rentabilidad. ­Más que desarrollar y comercializar productos estándares e independientes, se busca establecer un conjunto de productos y servicios coherentes, dirigidos a facilitar en el cliente el desarrollo de las capacidades que le permitan crear su propio valor económico. ­En vez de concentrarse en los aspectos internos y propios de la cadena de aprovisionamiento, se busca desarrollar una cadena de aprovisionamiento integradora que vincule a la empresa con sus proveedores clave y con sus clientes: la empresa extendida. ­Más que preocuparse de imitar a los competidores, se redefinen las maneras de captar y dar servicio al cliente, conjuntando todas las capacidades de la empresa, e incluso tratando de incorporar recursos...

Me parece necesario dar comienzo a una serie de notas que, de manera progresiva y ordenada, aborden el tema de la estrategia empresarial y que sirvan para orientar a los lectores de este blog en las tareas de dirección específicamente necesarias en los tiempos actuales. Se alternarán con otras notas de temas diversos y actuales que podrían ser de vuestro interés, como hasta ahora. Al tratar en profundidad este tema en una serie de notas rindo también tributo a Arnoldo Hax, autor del Modelo Delta y de quien he aprendido estos conceptos. La experiencia de su aplicación en mis actividades de consultoría en los últimos años me ha demostrado su indiscutible originalidad, utilidad y eficacia. Como ya he comentado en múltiples ocasiones el alto grado de cambio y de incertidumbre del entorno en el que se mueve la empresa hoy exige algo más que revisiones de matiz en la manera habitual de operar. Obliga a introducir cambios radicales en la estrategia a seguir para cumplir con la Misión de la empresa, ha repensarla y a redefinirla de manera sustancial en la mayoría de los casos. Los paradigmas más extendidos de análisis y formulación de la estrategia empresarial se fundamentan en el análisis y el conocimiento del pasado, lo que limita su capacidad para imaginar lo que debe ser cambiado. El énfasis en el comportamiento de los competidores, en las prácticas establecidas en los distintos sectores económicos coartan la capacidad de ser creativos, y limitan la posibilidad de apartarse de los comportamientos tradicionales. El principio del cambio, como ya he repetido en diversas ocasiones, se encuentra en el cliente. Se busca identificar en qué modo se le puede ayudar a que mejore su negocio. Si se alcanza un conocimiento profundo del cliente y sus necesidades será...

Desde el inicio del lanzamiento del iPhone en el 2007 he venido insistiendo en el papel determinante que los propios usuarios tenían en la redefinición de la estrategia de Apple. Ya a las pocas semanas de su puesta en el mercado, los compradores liberaban el dispositivo, colocaban aplicaciones propias y lo hacían funcionar con cualquier operador de telefonía móvil. Nada de esto formaba parte de la estrategia empresarial de Apple y les obligaban a introducir continuas innovaciones para defenderse de aquellas actuaciones. A los directivos les generaba preocupación y desasosiego respecto a la materialización del modelo de negocio que habían diseñado.El colmo de la “mala suerte” se produce cuando la oficina de patentes de Estados Unidos declara legal la liberación de los dispositivos por los hackers pese a las protestas de Apple de que eso hundiría su negocio. ¿Cuál ha sido el resultado? Que la exigencia de continua innovación les ha permitido poner en el mercado el iOS5, un sistema operativo excepcional, y la cotización de sus acciones casi se ha triplicado desde aquella crítica circunstancia. Ciertamente no puede atribuirse a un único factor el éxito de haberse convertido en la primera empresa tecnológica del mundo, pero hoy quería destacar esta circunstancia, largamente observada, por lo que enseña del papel activo (y a veces indeseado) del cliente en la formulación de la estrategia...

Insisto hoy en el papel determinante de la innovación para crear una propuesta de valor significativa ante tus clientes. No se trata de una actividad reservada a las grandes empresas y centros de investigación sino que es parte inexcusable de la estrategia. De entre las distintas áreas en las que podrías iniciar las tareas de innovación deberías quedarte con la idea de que la primordial es aquella relativa a las necesidades de tus clientes. Necesitas tener un conocimiento profundo de cuáles son esas necesidades y del problema que tiene para satisfacerlas. Y para lograrlo tendrás que acumular datos de tu cliente y observar sus problemas. ¿Pero cuáles y dónde?. Pues en la empresa y actividades de tu cliente, en su relación con sus propios clientes y en las dificultades que pueda encontrar para realizar su trabajo.Por tanto, es ese proceso de estímulo de tu creatividad e innovación necesitas la opinión y valoración de tu cliente. Deberías obtenerla con frecuencia y estructurarla de una manera formal. Más que hablar, observa, pregunta y escucha; luego presenta tus propuestas y analiza conjuntamente los beneficios. De este modo no sólo podrás responder a las demandas que haya identificado, sino proponer mejoras radicales que no había ni imaginado.Sin duda puedes innovar en productos y servicios mirando sólo al interior de tu empresa, pero su impacto es relativo y su éxito mucho menos frecuente. De lo que se trata es de alcanzar propuesta de valor singulares para tu cliente. Concreta esas...

Vivimos una época a la vez apasionante y curiosa en este mundo de la empresa. Cuando todavía están muy vivos los ecos de la muerte de Steve Jobs y así seguirán por mucho tiempo, asistimos a la evaluación del nuevo iPhone 4S.Inicialmente fue recibido con cierta decepción por los analistas especializados, que al parecer esperaban algo más: el iPhone 5. Las expectativas parece que se habrían cumplido si hubieran sacado un nuevo diseño, en forma de cuña, más en la línea del iPad 2. Y aquí viene lo curioso. Parece que se valoraran más los cambios marginales en el diseño. Y sin embargo las características técnicas del iPhone 4S son un salto mucho más significativo que actualizaciones anteriores: Un procesador más rápido y potente (A5), el mismo que el del iPad 2. Una mejor cámara, más rápida, con un software de fotografía también notablemente mejorado. Una antena doble, que mejora la recepción y estabilidad de las llamadas y que seguramente tratarán de copiar otros fabricantes (si pueden evitar las correspondientes patentes). Una tecnología que le permite ser un teléfono que puede usarse en cualquier lugar del mundo, con cualquier operador. Un reconocimiento de voz avanzado, Siri, que pone en manos del gran público unas aplicaciones de inteligencia artificial que hasta ahora sólo veíamos en las películas de ciencia ficción. Se supone que si decepcionó su presentación, el interés por él será bajo; y sin embargo: Las peticiones de reserva del iPhone 4S, que se pone a la venta el viernes 14 en EEUU, superan ya el millón de aparatos. Sólo Sprint ya ha reservado 200.000. Sprint se ha comprometido a comprar 30,5 milllones de iPhones en los próximos cuatro años. Es el lanzamiento de Apple de mayor éxito en número de unidades vendidas en...

Una aplicación práctica de lo que comentábamos ayer (Rinde tu juicio) consiste en preguntar la opinión de los empleados. Las estructuras organizativas tradicionales en las sólo parecen pensar los niveles directivos más altos no son las apropiadas para resolver los retos a los que enfrentan. No responden a las aspiraciones actuales de las personas ni animan a la creatividad, a la innovación o la asunción de responsabilidades. No son capaces de desarrollar, ni sacar partido, ni retener el talento de sus empleados.Hay muchos ejemplos de organizaciones que se rigen hoy por estos nuevos parámetros: Google, Facebook, Wikipedia, HCL Technologies…, ¿tu despacho profesional?. Siguen un modelo parecido al del desarrollo del software de código abierto: La responsabilidad del cambio pasa de los directivos a los empleados. Esto les convierte en emprendedores, y aunque fuera una minoría la que se implicara verdaderamente, los efectos serían extraordinarios. Hacer sentir a los empleados que son valiosos. Crear una cultura en la que se sientan escuchados y sus ideas reconocidas, independientemente de su rango, posición o antigüedad. Información transparente. La información se comparte entre todos los empleados. Se facilita la generación de confianza entre directivos y colaboradores y no se oculta nada. Incluso los salarios, los logros y las evaluaciones se hacen públicas. Habla con tus colaboradores para comentar la estrategia y la orientación de la empresa. Anímales a que hagan preguntas y sugerencias que les ayuden a mejorar su contribución a la misma. Comparte las preocupaciones y comentarios entre todos. Si dudas en ponerlo en marcha porque no confías en ellos, ya puedes imaginar lo que te toca...

No es mala. Su papel en la toma de decisiones debe ser mejor reconocido y gestionado. Se suele confiar en exceso en los análisis cuantitativos. Si bien los números son importantes, las ideas más innovadoras y prometedoras, de más impacto estratégico, difícilmente pueden ser cuantificadas. Corren por tanto el riesgo de ser descartadas y olvidadas. ¿Porqué este exceso de la validación cuantitativa? Por la incertidumbre de las decisiones de largo plazo Por la inseguridad respecto a estar haciendo lo correcto Como justificación de haber realizado un análisis en profundidad Para fundamentar una determinada decisión Pero los números dirán siempre lo que tu quieras y centrarte en ellos te impedirá ver aquello que es verdaderamente importante pero imposible de cuantificar. Está bien que hagas algunos números. Pueden ayudarte a descubrir aspectos en los que no hayas caído. Pero después, déjalos a un lado y toma la decisión según lo que te diga tu experiencia e...

Me ha parecido interesante la propuesta de este artículo sobre la forma de categorizar los tipos de innovación. Se basa en la manera en que tiene lugar en tres grandes empresas indiscutiblemente innovadoras. Trata de identificar la predominancia de alguna de estas tres cualidades necesarias para  la innovación: Visión: Que señala dónde quieres llegar. Estrategia: Que te indica cómo llegar. Ejecución: Que te lleva al lugar deseado. Según estas cualidades, puede hablarse de: Innovación estructurada. Propia de Apple, se trataría de un proceso metódico, que evoluciona de manera descendente en la organización. El enfoque es en la ejecución de la visión que emana desde la dirección general; abundan los profesionales que destacan por su capacidad de ejecución. Innovación desestructurada. Propia de Amazon, consistiría en un proceso más descentralizado, con diversos visionarios que persiguen vías de innovación en los distintos ámbitos. Llegan a muchos mercados en los que experimentan diversos modelos de negocio. Comparativamente, abundan visionarios y estrategas. Innovación abierta. Propia de Google, consistiría en un proceso más caótico, con muchos proyectos de innovación que cualquiera está en condiciones de promover. Sus profesionales son innovadores de raza que participan de las dotes de los visionarios, estrategas y ejecutores. La alineación con una visión global de la empresa es difícil de conseguir. El autor propone que el tipo de innovación estructurada es la más apropiada para una empresa de nuevo establecimiento. No me parece mal. Es una propuesta sugerente y descriptiva, resultado de una investigación quizás no muy rigurosa metodológicamente. En todo caso, me quedo con que nuestras empresas necesitan innovar, por iniciativa de todos los que en ellas trabajan.¡Ojalá que el problema fuera el caos que se...

La rapidez del cambio de la manera en que los clientes deciden y compran es lo que exige a la empresa actualización e innovación. No hacerlo es la causa última de la reducción de las ventas, de la falta de competitividad, de la indiferencia que generan sus productos y servicios. Innovar es crítico, por tanto, y un desafío, aunque no tan difícil como suele parecer. Solemos pensar que innovar es dar con un “gran idea”, y eso sí es difícil. Para dar con ella se precisa mucho tiempo y mucha investigación de gente muy lista. Y llevar a la práctica esa gran idea, aún más difícil. Obliga a contentar intereses diversos, implica alto riesgo, exige un esfuerzo directivo importante y puede tardar en reconocerse sus resultados. Pero innovar está más próximo… Al desarrollo de decenas de pequeñas ideas y experimentos. A la consideración detallada de lo que hacemos cada día, a la identificación de nuevas maneras de llevarlo a cabo, de modo más diligente, más eficaz, más simple. Y la mayoría de ellas pueden aplicarse sin costes adicionales, o incluso ayudarán a reducirlos. En cambio, los enemigos de la innovación son: la falta de atención, seguir el guión establecido quién sabe cuándo, el dejarse llevar por la rutina. Como directivo tienes la responsabilidad de promover que los tuyos prueben nuevas ideas, que asuman riesgos, que compartan experiencias. La ideas podrán venir de otras empresas y sectores, de la asistencia a reuniones, del aprendizaje continuado, de las relaciones establecidas más allá de los círculos habituales. ¿Qué habrá muchas ideas que no funcionarán? De acuerdo, pero de ellas también se aprende y pueden ser origen de otras nuevas y acertadas. Y los riesgos, en todo caso, son pequeños o nulos. A lo práctico: Propón a tu...