Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Voy a dedicar algunas notas en los próximos días al proceso de toma de decisiones, dado que es una función propia y específica del directivo. Me apoyaré en las ideas de Peter Drucker en su libro The Effective Executive. La conveniencia de tratar este tema es obvia. De las decisiones del directivo depende el desempeño de la organización a la que pertenece. Para empezar conviene repasar algunas características generales y comunes acerca de la toma decisiones directivas: Se trata de tomar decisiones eficaces; no de tomar muchas decisiones sino sólo aquellas verdaderamente importantes. Y es más útil ocuparse de las decisiones de largo alcance, estratégicas, que pasarse todo el tiempo resolviendo “problemas”. Como directivo, tu responsabilidad te exige conocer el alcance de la decisión y las condiciones que ha de satisfacer. Su importancia debe radicar en el impacto de la misma y no en las herramientas a utilizar, en su robustez más que en su brillantez. Es preciso identificar cuándo la decisión debe basarse en unos principios generales y cuándo debe descender a considerar el caso particular y sus circunstancias. Lo que más tiempo ocupa no es la propia decisión sino la implantación de la misma, su puesta en práctica. No existe una verdadera decisión si de ella no se sigue una actuación concreta. En ese caso todo quedaría en una buena intención. Mientras que las decisiones exigen el nivel más alto de análisis conceptual, su ejecución demanda la máxima concreción y claridad.   En el proceso de toma de decisiones eficaces es posible identificar un conjunto de propiedades que es preciso tener en cuenta: Se toma la decisión para dar respuesta a un problema de alto nivel, de ámbito general, que se resuelve mediante la formulación de una regla, norma o principio de actuación....

Existe el riesgo de que todo el trabajo realizado para salir adelante en los tiempos actuales se quede en tareas nunca acabadas, en promesas incumplidas, en objetivos nunca logrados. No es que haya mala intención, sino falta de disciplina.   La disciplina es el requisito para alcanzar lo que deseas y consiste en: Hacer lo que toca Hacerlo cuando toca Hacerlo lo mejor posible Hacerlo así todo el tiempo   Tener la intención de hacer las cosas no basta. Es fácil no materializar la intención debido a las múltiples circunstancias que se interponen para impedirlo. Necesitas tu propia disciplina para cumplir tus propias responsabilidades. Nadie puede sustituirte en la realización de esos elementos críticos de tu negocio. Es una situación en cierto modo extraña ya que debes esforzarte más para llegar más lejos cuando de hecho estás sólo ya que nadie más te lo exige directamente. Y además debes transmitir esa disciplina a tus colaboradores, lo que quizás sea una tarea más difícil. No basta con que les expliques lo que han de hacer, les has de motivar para que quieran mejorar de continuo y les has de dar ejemplo con tu propia disciplina y capacidad de liderazgo. La disciplina te exige ser: Ordenado. Tener un tiempo fijado para cada cosa y acabar cada cosa a tiempo. Consecuente. Cumplir con los compromisos que te has establecido. Constante. Realizar una y otra vez las tareas que has decidido llevar a cabo. Sacrificado. Posponer o abandonar otras fuentes de satisfacción para alcanzar tu aspiración.   Por último, la disciplina la debes aplicar no sólo a los aspectos operativos del negocio sino que debe incluir el esfuerzo por mantenerte al día, por cuidar tu red de contactos, por ampliar tu base de conocimientos, por consolidar tu credibilidad...

Lo normal es que tengas más actividades por hacer que tiempo para llevarlas a cabo, y más oportunidades por aprovechar que gente capaz de abordarlas. Y sobre lo anterior has de sumar los problemas ordinarios y las crisis inesperadas. Como directivo has de tomar siempre decisiones sobre la prioridad de las tareas a realizar. Y la cuestión es si la decisión la tomas tu o te rindes a la presión del entorno. Si dejas que mande la presión externa te verás obligado a sacrificar las actividades importantes. Además, la experiencia dice que lo que se pospone se abandona. No hay nada más frustrante que retomar un proyecto pospuesto. Si en su momento era una oportunidad, difícilmente lo será y una vez pasado su tiempo, los esfuerzos adicionales que le dediques están condenados al fracaso. Otro efecto de dejar el control de las prioridades a las presiones de terceros es que te lleva a abandonar el trabajo más genuino del directivo, el de construir el futuro de la organización. Las presiones que te llegan nacen de decisiones del ayer. Siempre favorecen al pasado antes que al futuro, a las crisis antes que a las oportunidades; se decantan por lo inmediato y aparente y no sobre lo verdaderamente significativo; sobre lo urgente antes que sobre lo relevante. Decidir lo que no se hace tampoco es agradable pues suele corresponder a su vez a la prioridad de alguien. La manera de solucionar esto no es desarrollar la habilidad de hacer unas cuantas actividades que contenten a unos y a otros sino disponer de la valentía de optar por lo prioritario. No escoger con acierto conduce invariablemente al fracaso del directivo, incapaz de establecer las prioridades. Para ayudarte e decidir: Opta por el futuro antes que por el...

Para hacer frente a las presiones de la dispersión, vuelvo hoy a la necesidad de concentrar los esfuerzos y la atención del directivo para asegurar su eficacia y productividad. El trabajo actual del directivo está siempre condicionado por el ayer.  Las decisiones e iniciativas del pasado son la servidumbre de hoy.  Su eficacia, por tanto, depende en gran medida de la capacidad de liberarse de aquellas actividades y tareas que han demostrado ya su inutilidad. Esto requiere no pocos esfuerzos. Especialmente en las empresas más desarrolladas, es fácil encontrarse con una proliferación de trámites, controles, e informes previos que ocupan a gran número de personas y cuyo papel en la toma decisiones no parece tener sentido más allá de asegurar su demora sin ayudar a nadie. Desprenderse del pasado consume buena parte del tiempo de cualquier directivo. Debe someter de continuo a evaluación todos los programas, actividades y tareas, para decidir si siguen vigentes, si cumplen con las expectativas, o deben abandonarse por completo. Dada la limitación de recursos disponibles antes de comenzar una nueva actividad es aconsejable determinar si es posible desprenderse de alguna anterior para mantener la eficacia y la capacidad de gestión. Acabar con lo viejo es la única manera de progresar hacia lo nuevo. La sobrecarga del pasado, la inercia de la organización lastra la capacidad de iniciativa. Demasiadas personas y energías ocupadas en tareas de dudosa aportación de valor.   Tareas: ¿Te animas a revisar hoy alguna de las actividades tradicionales? ¿A quién crees que debes pedirle consejo sobre su utilidad? ¿Puede innovarse para mejorar la productividad y hacer crecer la oferta de valor?   Notas relacionadas: Contra dispersión,...

Me temo que hay que dedicar tiempo a hablar de la necesidad de concentrar la atención para poder ganar en eficacia como directivo. Más aún, es muy probable que ésta sea la única manera de ser eficaz. En una época en la que nos vemos empujados a tener que atender a muchas responsabilidades a la vez y la más que dudosa ayuda de unas tecnologías que parecen empujarnos a hacer varias tareas al mismo tiempo, es preciso convencerse de que así no se pueden hacer bien. No te engañes. Si quieres ser eficaz has de hacer en primer lugar lo que corresponde, aquello que es prioritario según los criterios que tu mismo has decidido, y hacer una sola cosa a la vez. La única manera de lograr resultados es la concentración de tus capacidades en esas oportunidades que has identificado, en esos compromisos que has adquirido, en esos logros que debes completar. Si hacer bien una cosa ya es complicado, imagina lo que debe ser hacer dos. De modo simultáneo parece que imposible. Nuestro cerebro se ve obligado a cambiar de una tarea a otra rápidamente y esa falta de concentración hace que el rendimiento baje. Precisamente, como son muchas las tareas importantes que reclaman nuestra atención, sólo la concentración en hacer una tarea cada vez nos permite realizarlas de manera más rápida. De este modo será mucho mayor el número y la diversidad de las actividades que podamos llevar a cabo y ganamos en eficacia. Si, me he visto obligado a escribirlo para recuperarme de ese error que también a mi me ha afectado últimamente. Y es que, como comentaba esta tarde con un amigo, por mucha piedra que piques, si cambias continuamente de roca, nunca acabas ninguna de las piezas que te...

Hoy se valora especialmente la capacidad de ser transparente, de manifestar sin recelo las propias opiniones, de ser franco, de decir lo que se piensa aun a riesgo de resultar grosero o impertinente (estilo Dr. Gregory House) Por otro lado, la excesiva presión por aprovechar el tiempo de que disponemos, las pluritareas en las que nos hemos de desenvolver a diario, la impaciencia, el creer que ya sabemos lo que van a decir, hacen que no escuchemos lo que nos tienen que decir. Hoy quiero destacar la conveniencia de quedarse callado. Sin duda hay que hacerlo en aquellos momentos en los que estás enfadado. Si te dejas llevar por las emociones acabarás diciendo más de lo que quieres y debes. Pero hay otras muchas razones: Para averiguar lo que tus clientes necesitan. Para conocer los problemas de tus colaboradores. Para entender la explicación que no comprendes. Para evitar extender rumores. Para no generar confusión si no tienes tiempo de explicarte. Para eludir hablar mal de alguien. Para impedir que se generen temores e incertidumbre.   En todo caso no es un asunto sencillo. Suele decirse que la mayor parte de los errores y malentendidos provienen de la falta de comunicación. Pero también estar callado puede dar pie a una mejor comunicación. No basta con la predisposición de escuchar. Se trata de que estés callado más tiempo de lo que a ti te resultará confortable o razonable. Si te mantienes en silencio lo suficiente, tu interlocutor, incluso si es de los reservados, te hará la pregunta o te dará la pista que necesitas, para poder atenderle de manera...

Algunos dirán que ocho, otros que tres; vamos a quedarnos con siete. Todo depende de cómo cuentes el tiempo en el que se fija esa primera impresión y lo que quieres incluir en ella, pero el siete es un número atractivo lleno de significados. Ese es el tiempo de que dispones para trasmitir una determinada imagen de ti mismo. No se trata tanto de lo que puedas decir y de lo bien que te expreses (sin duda relevante) sino de lo que eres capaz de proyectar en esos segundos. La primera impresión que transmitas tiene la capacidad de ser determinante y muy potente. Tu actitud debiera expresar energía y entusiasmo, la voluntad de simpatizar con tu interlocutor. Piensa en tu propia conducta ante esas situaciones. En cada nueva presentación evalúas y te formas una determinada impresión de la persona a la que acabas de conocer. Esta imagen es ya muy difícil de cambiar, y establece el tono en el que se va a desenvolver la relación en el futuro. Son muchos los factores que actúan o determinan lo que ocurre en esos siete segundos: ¿Has llegado puntual o empiezas excusándote? ¿Te muestras calmado y confiado o tenso e incómodo? ¿Por tu expresión facial, te muestras comprometido y animado, o eres de los otros…? ¿Tu apariencia física es apropiada o descuidada? ¿Tus maneras son educadas y amables o apareces distante y desinteresado?   Son elementos de sentido común en los que puedes trabajar y es tu responsabilidad saberlos preparar. ¡Ah…! Precisamente por todo lo anterior, porque muchos no han aprendido a cuidarla, no te dejes llevar en exceso por esa primera impresión que otros te transmiten. En mi experiencia puede ser equivocada e injusta. Todos merecemos una segunda...

Ni se te ocurra. Digamos que no es tu misión dirigir a tu jefe ni el trabajo que debe hacer. Pero si es conveniente que sepas que tienes un compromiso implícito con él.  Consiste en ayudarle, prudentemente, a que pueda destacar en la aplicación de sus propias capacidades. Además, hacerlo es clave para tu propia eficacia. Le estarás ayudando a centrarse en su propia contribución y en la obtención de los logros que sus superiores esperan de él y que él mismo desea conseguir. Olvídate de intentar reformarlo. Ocúpate más bien de averiguar en qué es bueno, por qué cosas ha destacado anteriormente, qué puedes hacer para que sus aptitudes se pongan de manifiesto, y cómo puedes ayudarle a mejorar su desempeño. Presta atención también a su propio estilo, a su manera de hacer las cosas. Ayudarle tiene más que ver con el “cómo” que con el “qué”. No es difícil por tanto. Te has de centrar en sus aptitudes y en lo que puede llevar a cabo y de este modo sus posibles limitaciones serán menos relevantes. Pocas cosas encontrarás que te hagan destacar más personalmente que ayudar a la mejora de la contribución realizada por  tu jefe para la organización. Si prefieres no hacerlo…, ¡cambia de...

Estas son algunas notas que he tomado a partir de la relectura del libro The Effective Executive de Peter Drucker. Tienen que ver con tus propias capacidades y eficacia, y te las transcribo por si te pueden ayudar: Haz que destaquen tus capacidades en tu puesto de trabajo y que sean lo más productivas posible. Reconoce tus limitaciones pero céntrate en las muchas cosas que eres capaz de hacer y que merecen tus esfuerzos. Cuando escuches que “alguien impide hacer algo” sospecha que se trata de una excusa. Todos estamos condicionados por limitaciones diversas, pero aún así hay un amplísimo campo en el que actuar. Seguro que si analizas tu tiempo y los recursos de que dispones llegas a la conclusión de que podrías hacer mucho más. Sacar partido a tus aptitudes hace referencia también a tus hábitos de trabajo y a tus posibilidades de destacar. Trata de ser tu mismo y no alguien diferente. Analiza tu propio desempeño e identifica aquellas cosas que se te dan mejor y te resultan más fáciles que a otra gente. Cuando se habla de aptitudes y limitaciones uno las suele poner en relación con tener ciertos talentos o con dominar de una determinada disciplina. Pero también ha de considerarse el propio carácter, que tiene una influencia significativa en el nivel de desempeño. Aprovechar las capacidades de uno tiene tanto que ver con la actitud como con la práctica, ya que pueden mejorarse si se ejercitan. En relación al trabajo con los colaboradores y demás profesionales, lo significativo es fijarse en las oportunidades y no dejarse atrapar por los problemas. Los resultados se obtienen mediante el aprovechamiento de las competencias. Y el estándar de referencia en un equipo lo establece quien lo lidera. Por tanto, sólo de tus...

Un día más para reflexionar sobre la gestión de las competencias de las personas en la empresa. Hoy la última nota de esta serie. Promocionar al más capacitado Otra norma incuestionable es promocionar a la persona más cualificada para el puesto que debe cubrirse según la evaluación del desempeño realizada. Hacer lo así ayudará a conseguir una organización más eficaz y generará motivación y compromiso. Y al mismo tiempo, hay que despedir a aquellos que sistemáticamente se muestren incapaces de realizar sus cometidos, especialmente si ocupan cargos de responsabilidad. No hacerlo desmotiva al resto y resulta injusto para la organización, para sus colaboradores a quienes se les priva de la oportunidad de desarrollarse,  y sobre todo para el propio implicado. Toda decisión sobre la idoneidad de una persona tiene algo de apuesta, pero si la sustentas en lo que la persona puede llevar a cabo, se vuelve más racional. Como directivo eres responsable del trabajo y del desarrollo personal de tus colaboradores. Sacar partido a sus aptitudes va más allá de la búsqueda de la eficacia. Es un imperativo moral, una obligación propia del cargo. Centrarse en sus deficiencias es una estupidez y una irresponsabilidad. Es obligación de la empresa ayudar a sus profesionales a lograr el máximo desarrollo de sus aptitudes, independientemente de sus limitaciones.   Otras notas relacionadas: De aptitudes y limitaciones (4) De aptitudes y limitaciones (3) De aptitudes y limitaciones (2) De aptitudes y limitaciones...