Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Si te encuentras en una posición de responsabilidad directiva en un área funcional, tu trabajo ha crecido en complejidad en los últimos tiempos. La incertidumbre económica, los mercados poco estables y una mayor intensidad competitiva, han hecho que en tu empresa sean más exigentes para mantenerse a la altura de los nuevos retos. Los directivos de áreas funcionales os habéis centrado en la mejora de eficiencia y las operaciones, lo que en muchos casos os ha llevado a la externalización de las tareas más rutinarias. Eso hace que en la actualidad podáis dedicar vuestra atención a tareas más estratégicas, sin que ello haya disminuido la presión por la generación de valor en vuestro ámbito de competencia. Vuestra implicación incluye ahora la necesaria alineación de vuestras actividades con la estrategia  institucional, sin dejar de identificar nuevas maneras de aportar singularidad y valor para los clientes en el desarrollo de las operaciones. Este compromiso conlleva una continuada revisión de la manera en que se desarrollan las actividades, evitando la inercia de los hábitos y prácticas del pasado. Para saber si avanzas en esos objetivos deberás fijarte en lo siguiente: Si incorporas sugerencias de colaboradores y clientes para mejora de la eficacia y eficiencia de las tareas propias. Si tienes identificados los determinantes de la generación de valor en las actividades de tu área. Si conoces el impacto de las actividades de tu área funcional en los objetivos estratégicos de tu empresa. Si trabajas por la mejora continua de la eficiencia en costes que se refleja en los resultados económico-financieros de la empresa.   Y para lograrlo deberás asegurarte de que… : Dispones de las capacidades necesarias. Eres capaz de rediseñar los procesos y herramientas que empleas. Se ejecutan con eficacia cada una de las tareas de...

No hay estrategia que puedas calificar de inteligente o brillante sin las personas capaces de llevarla cabo. De ahí la importancia de contar con personal adecuadamente preparado y motivado. En las organizaciones actuales, obligadas a desenvolverse en situaciones de cambio, se necesitan personas con flexibilidad y capaces de asumir riesgos. Lo mismo ocurre para la puesta en marcha de nuevos negocios. La actitud de las personas es incluso más importante que el nivel de conocimientos. Encontrar esa gente y con la actitud que precisas es todo un reto. Y además has de ser capaz de convencerles para que se sumen a tu proyecto. Esto hace que hoy día la cultura de la empresa contratante será incluso más determinante que el salario que pueda ofrecerse. La mundialización de los negocios, la similitud en las exigencias a las que se enfrentan las empresas de cualquier localización geográfica, hace que sean similares las características que formarían parte de esa cultura atractiva para las personas de más talento. Entre ellas se encuentran: La flexibilidad en los horarios y el lugar de trabajo. El tener la libertad de elegir las horas en las que trabajar y el lugar desde donde hacerlo puede ser no sólo un incentivo para atraer a los mejores, sino para asegurar la productividad y la lealtad a la empresa. La accesibilidad de los directivos. La posibilidad de relacionarse sin trabas con directivos de cualquier nivel de la organización para acceder a información o resolver dudas es un elemento destacado de la cultura de las empresas más modernas. Planes de carrera. Los empleados tienen claras sus posibilidades de progresión y disponen de los medios para desarrollar las competencias necesarias para lograrla. Reconocimiento público. Los profesionales más destacados ven reconocidos de manera pública y periódica sus logros...

Ayer estuve con alguien cuyo puesto de trabajo exige unas dotes de liderazgo extremadamente desarrolladas. En mayor o menor medida todos estamos obligados a disponer de esas capacidades para poder desarrollar hoy con eficacia nuestro trabajo. Fundamentalmente necesitas: La capacidad para observar y comprender las dinámicas de las relaciones entre tu gente y saber cómo contribuir al desarrollo de cada uno de ellos. Conocer cuándo y cómo debes intervenir en las actividades tu equipo y dependiendo de su grado de consolidación. Disponer de habilidades para la relación interpersonal y la gestión de equipos que te permitan definir los procesos más eficaces para el establecimiento de los valores y normas, la comunicación, toma de decisiones, resolución de conflictos y problemas y evaluación del desempeño.   Piensa qué tal se te dan estas cosas: Crear una visión y un propósito compartidos, y un clima de cooperación para alcanzarlos. Identificar y promover los principios y normas que contribuyan al éxito de tu equipo, y los criterios para evaluar y reconocer su desempeño. Facilitar el crecimiento de la gente de tu equipo y asumir el riesgo de que sean ellos los que ejerzan el liderazgo cuando sus competencias sean las más adecuadas para la tarea entre manos. Ser valorado por tu gente como alguien justo, comprensivo, con criterio y a quien se debe seguir en sus indicaciones.   Todo esto te ayudará a saber cómo avanzar por el camino que te conduzca a ser un buen jefe. Aunque te aviso que hay quienes piensan erróneamente que son las características opuestas las que les asegurarán el éxito. Si te tocara un jefe que piense así…, sal corriendo....

¡Cómo no hablar de ella! En la estación de Atocha me ha pedido una ayuda un hombre de 48 años, con buena presencia, que ya ha visto agotada su cobertura por desempleo. Hemos hablado un rato. Por las mañanas busca trabajo y por la tarde pide limosna en la estación. Para su desconcierto, la respuesta de muchas de las ofertas a las que aplica es que ya tiene demasiada edad. Se lamentaba de la pasividad de nuestra sociedad ante la corrupción y de la avaricia desmedida de algunos por acumular dinero y sacarlo a Suiza impunemente. Si yo le contara… No hace mucho fui consciente, como en pocas ocasiones, de la gravedad moral de la corrupción. Incomprensiblemente, personas con trabajo, estudios y posición social destacada, se corrompen y corrompen a otros con tal de llegar a acumular cosas que en el fondo no necesitan. Y duele especialmente saber que quienes tienen la obligación de parar la corrupción, no se atreven y se hacen cómplices de la inmoralidad. Es como ser diagnosticado de cáncer y renunciar a someterse a tratamiento. La corrupción tiene cura. Exige extirpar el mal para sanar al resto. Necesitamos encontrar al cirujano adecuado y dejarle actuar....

Escuchaba una entrevista a Jim Collins en la que hablaba de las fases por las que evolucionan empresas dirigidas por personas inconscientes. Me llamó la atención por recordarme a empresas con las que me encontrado en mi vida profesional. Y me parece que es una buena llamada de atención para quienes se ocupan hoy en tareas directivas. La fase 1 se caracteriza por la arrogancia. Todo lo que se emprende funciona, se crece a buen ritmo, se tiene éxito. Nadie se sorprende pues se atribuye a lo bien que saben hacer las cosas. En la fase 2 se mantiene el convencimiento de que todo seguirá yendo bien como en el pasado, por lo que se toman decisiones sin disciplina, se entra en actividades en las que se carece de experiencia, se asumen riesgos indebidos. En la fase 3 ya aparecen los problemas resultantes de las decisiones erróneas de la fase anterior. Pero se niegan los peligros y se ignoran los riesgos pese a que las pruebas se acumulan. La fase 4 es de caída, arrastrada por los problemas y el intento de aplicar soluciones parciales e insuficientes. Alguna aparente recuperación momentánea seguida de nuevas caídas dado que no se aplican soluciones determinantes y definitivas. La fase 5 lleva a la desaparición de la empresa que se quedó sin respuestas adecuadas a sus problemas.   Seguro que puedes identificar empresas en algunas fases de esta evolución. En nuestro entorno de crisis, son muchas las que se desploman en la fase 4. Pero no todas están llamadas a caer sin remedio. Para recuperarse es necesario prepararse bien y actuar con disciplina. Posiblemente se habrán de tomar decisiones osadas, pero con la seguridad de que se hace lo correcto y que se evitan riesgos innecesarios. Será la...

Seguro que los observas con frecuencia en tu lugar de trabajo; quizás incluso estás metido de lleno en uno de ellos. Es un mal asunto pues afecta a la calidad de tu trabajo, a la posibilidad de disfrutarlo, y genera un estrés innecesario. El origen de estos conflictos suele estar en: Diferentes maneras de ser: Los distintos orígenes y puntos de vista en lo social, político, religioso generan distintas percepciones y experiencias que tienen un impacto significativo en la manera en la que nos relacionamos con los demás. Diferentes maneras de trabajar:  Los hay que son más diligentes y otros más tranquilos y confiados. Los hay más responsables y más descuidados. Unos son más ordenados y metódicos y otros más espontáneos y diletantes. Distintas actitudes: Quienes muestran una actitud negativa tiene problemas para comunicarse y relacionarse. Los hay que sólo buscan fallos, o quienes siempre se quejan, mientras que otros se ocupan en buscar soluciones y destacar lo positivo. Afán por competir: Algunos sólo piensan en competir y compararse con los demás mientras que otros prefieren cooperar y trabajar en equipo. Los hay agresivos, condescendientes, soberbios y los hay más sencillos y discretos.   Estas diferencias pueden hacer muy difícil la colaboración y el trabajo conjunto. Se traducen de inmediato en un entorno de trabajo incómodo y de baja productividad que puede afectar incluso a la salud. Dado que esta realidad no puede ignorarse, se ha de trabajar por minimizar el impacto sobre el conjunto de la organización. Esto empieza por reconocer uno mismo que no siempre se está en lo cierto ni que la propia manera de ver las cosas es la más normal; por aceptar que los distintos puntos de vista son enriquecedores y que, en último extremo, los conflictos hay que afrontarlos...

No hay dudas en que el uso de indicadores es de enorme utilidad para proporcionar información sobre la evolución de diversos procesos, objetivos o resultados. Y sin embargo, siempre me ha parecido que encierran un enorme peligro por la comodidad que pueden generar, por la falta de rigor con que pueden ser interpretados y el efecto perverso que pueden tener sobre las decisiones directivas. Sus efectos negativos van incluso más allá del mundo de la empresa y tiene repercusiones significativas en las relaciones entre personas. Este artículo del NYT señalaba el impacto del “Credit Score” personal a la hora de elegir pareja. En dicho artículo se describen las situaciones ridículas a las que puede dar lugar el tratar de conocer la calidad crediticia de la persona a la uno pensaría comprometerse. Lo que podría parecer una anécdota propia de una cultura distinta y alejada, no deja de tener interés incluso para la elaboración de juicios y toma de decisiones empresariales. Es muy común observar directivos que prestan más atención a los resultados de los indicadores y al reconocimiento externo de los mismos que no a la naturaleza misma de lo que dichos indicadores tratan de medir. Son incontables las áreas y procesos de las empresas que buscan medirse y acreditarse para obtener una aprobación de calidad. Y sorprendentemente se acaba poniendo más esfuerzo en la obtención del indicador, en el análisis y seguimiento del mismo, que en la gestión de proceso objeto de evaluación. No discuto la necesidad de utilizar indicadores. Pero quiero a alertar del riesgo de concederles excesiva importancia. Sus valores pueden verse fácilmente manipulados para lograr la cifra pretendida, el proceso objeto evaluación quedar tranquilamente abandonado y las decisiones relacionadas demostrarse más adelante como equivocadas. En las tareas directivas es preciso...

Hoy todos podemos escribir de cualquier cosa, yo también me incluyo, y ver nuestras opiniones fácil y ampliamente difundidas por terceros. De ahí la necesidad de asegurarse sobre las fuentes y tener un mayor sentido crítico acerca de lo que se lee. Por ejemplo, es posible leer la proximidad entre los rasgos que definen personalidades psicóticas y los de los líderes actuales, destacando su conveniencia para desenvolverse en las condiciones actuales del mundo de los negocios (The Wisdom of Psychopaths) . O escuchar las ventajas de no ser el primero en entrar y desarrollar un mercado (The Art of Being Unreasonable). Los segundos son capaces a la vez de aprender de los errores de los primeros y de imitar sus puntos fuertes. Hoy cualquier argumento, por peregrino que sea, es posible sostenerlo con ejemplos de empresas concretas que lo corroboran. Y es que pareciera que en esto de las ciencias sociales es posible defender una cosa y su contraria sin mayores problemas. En mi opinión, esto es el resultado de análisis superficiales que son rápidamente acogidos sin reservas dada la necesidad de obtener explicaciones para un mundo tan complejo como incomprensible. Hay que saber identificar los factores más profundos que determinan las acciones y sus resultados y no dejarse deslumbrar por determinadas variables, muy llamativas pero superficiales y sin impacto. Los líderes que se necesitan, antes y ahora, no se caracterizan por sus rasgos psicopáticos sino por su honestidad y humanidad. Y la calidad y viabilidad de las empresas no depende tanto de su orden de aparición como de la consistencia de su estrategia y la solidez de su ejecución. Hoy, cuando más abunda la información, más rigurosa ha de ser la...

No me queda más remedio que reflejar en estas notas mi valoración de los cambios que estamos experimentando en nuestro entorno político y económico por el impacto innegable que tiene sobre nuestras iniciativas empresariales. Lo comentaba ayer con un especialista en financias internacionales bien informado. Y coincidíamos en que no nos están diciendo la verdad. La seriedad de los problemas y la rápida transformación del escenario político a la que asistimos no se acompañan de las explicaciones adecuadas. Esto hace que las pequeñas empresas, las que cuentan con menos recursos para adaptarse, deban desenvolverse en una incertidumbre singularmente elevada. No hay margen para desesperar. No queda otra opción que la colaboración mutua para poner en marcha soluciones apropiadas. Esta es la razón última de la convocatoria del Primer Encuentro de la Red Delta en Barcelona. A esta reunión están particularmente invitados los seguidores de este blog. Puedes encontrar la información relativa al mismo en este enlace: I Encuentro Red Delta, Barcelona  Las distintas ponencias de este Encuentro tratan de servir de catalizadores y punto de partida para encontrar soluciones de manera conjunta entre todos los participantes. Te animo a compartir con nosotros tu...

Abordamos el último cuatrimestre del año y es un buen momento para revisar los avances en relación a los objetivos establecidos en Enero. Si eres como la mayoría, lo normal es que aquellos objetivos los hayas tenido que revisar y corregir, seguramente en más de una ocasión. Ahora que queda el esfuerzo final me parece adecuado repasar algunos elementos que contribuirán al éxito en la ejecución de la estrategia: Claridad en los objetivos y las prioridades. Es una obviedad, pero se debe disponer de una estrategia bien formulada para poder ejecutarla. Los seguidores de estas notas saben cómo formular una buena estrategia y hacerla operativa. Compromiso personal. Se precisa la implicación de todas las personas y en todos los niveles. Es consecuencia de su participación en la formulación  de la estrategia. Quienes tienen responsabilidad directiva la asumen mediante el seguimiento de los planes de acción, realizando las preguntas oportunas, evaluando los avances y asegurando la disponibilidad de los recursos necesarios. Promover una cultura de asunción de responsabilidades. Para que asegurar una ejecución completa y destacada, la cultura de la empresa debe promover como valor fundamental la identificación de las acciones de cada una de las personas y el reconocimiento de los resultados obtenidos. Disponer de una estructura bien integrada. Los procesos internos (operativos, de relación con los clientes, de innovación, de relación con la sociedad) y los activos intangibles necesarios para su realización (capital humano, sistemas y organización) han de ser los adecuados y trabajar de manera integrada y coordinada. Asumir la realidad. De nada sirve auto engañarse cuando aparecen problemas no esperados. No se trata de buscar culpables sino crear un entorno de confianza que permita una rápida adaptación y hacer frente a las nuevas condiciones.   No es difícil lograrlo salvo que...