Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Empiezo hoy con el repaso de las distintas propiedades que identificaba ayer en el proceso de toma de decisiones. La primera particularidad de dicho proceso de decisión exige determinar si estamos ante una cuestión de carácter genérico o de carácter excepcional. ¿Se trata de algo que sucede habitualmente o es un acontecimiento singular? Si estamos ante una cuestión de carácter general debe responderse con una norma o principio, con una política. Si desarrollamos el principio correcto todas las situaciones similares podrán tratarse de manera pragmática, adaptando la norma general a las circunstancias concretas de cada caso. Por el contrario, los sucesos excepcionales piden ser tratados como tales, de forma individual y sólo cuando aparecen. No pueden desarrollarse reglas para lo excepcional. Desde el punto de vista directivo, habrás de dedicar tiempo a identificar el tipo de cuestión al que te enfrentas. Si realizas una mala clasificación del asunto acabarás por tomar una decisión equivocada. Estos son algunos de los posibles errores en los que puedes incurrir: Tratar una cuestión de carácter general como si fuera un conjunto de situaciones excepcionales; esto te lleva a un pragmatismo empírico donde tomas decisiones en cada caso sin obedecer a unos principios comunes. Este comportamiento genera frustración ya que al carecer de orientaciones claras, es fácil caer en actuaciones contradictorias. Otro error muy común es el tratar un nuevo acontecimiento singular como si fuera un caso más de un tipo de problema ya habitual y conocido. Se le aplican por tanto, erróneamente, unas normas ya establecidas que ahora resultan inapropiadas. También puede ocurrir que identifiques de manera errónea o incompleta el problema fundamental a que te enfrentas.   De partida, siempre debes asumir que el problema que se te presenta es un reflejo de una cuestión de carácter...

Voy a dedicar algunas notas en los próximos días al proceso de toma de decisiones, dado que es una función propia y específica del directivo. Me apoyaré en las ideas de Peter Drucker en su libro The Effective Executive. La conveniencia de tratar este tema es obvia. De las decisiones del directivo depende el desempeño de la organización a la que pertenece. Para empezar conviene repasar algunas características generales y comunes acerca de la toma decisiones directivas: Se trata de tomar decisiones eficaces; no de tomar muchas decisiones sino sólo aquellas verdaderamente importantes. Y es más útil ocuparse de las decisiones de largo alcance, estratégicas, que pasarse todo el tiempo resolviendo “problemas”. Como directivo, tu responsabilidad te exige conocer el alcance de la decisión y las condiciones que ha de satisfacer. Su importancia debe radicar en el impacto de la misma y no en las herramientas a utilizar, en su robustez más que en su brillantez. Es preciso identificar cuándo la decisión debe basarse en unos principios generales y cuándo debe descender a considerar el caso particular y sus circunstancias. Lo que más tiempo ocupa no es la propia decisión sino la implantación de la misma, su puesta en práctica. No existe una verdadera decisión si de ella no se sigue una actuación concreta. En ese caso todo quedaría en una buena intención. Mientras que las decisiones exigen el nivel más alto de análisis conceptual, su ejecución demanda la máxima concreción y claridad.   En el proceso de toma de decisiones eficaces es posible identificar un conjunto de propiedades que es preciso tener en cuenta: Se toma la decisión para dar respuesta a un problema de alto nivel, de ámbito general, que se resuelve mediante la formulación de una regla, norma o principio de actuación....

En días anteriores he hablado de la conveniencia de gestionar las recomendaciones de tus clientes para consolidar y hacer crecer tu negocio. Quizás te has quedado con la sensación de que te faltaba una pieza clave: una base suficiente de gente que pueda recomendarte. En efecto, es perfectamente posible que te encuentres en la situación de que el número de contactos, clientes y gente conocida, sea algo limitado. Debes por tanto ampliar el círculo de tu red de contactos para incluir a más personas. Para lograrlo no olvides que la gente deberá conocerte, estar contenta contigo y confiar en ti. Querrán asegurarse de que serás capaz de cuidar bien a los clientes que te recomienden. En primer lugar déjame recodarte la conveniencia de hacer crecer tu red de contactos de manera indiscriminada, si bien hoy, por el propósito que nos mueve de conseguir recomendaciones, habrás de centrarte en aquellas que tienen las características adecuadas. Puedes adoptar una metodología como la siguiente para focalizar los esfuerzos para construir la red que te permita generar nuevos clientes: Elabora una lista de las profesiones que están en contacto con el tipo de clientes a los que deseas llegar. Por ejemplo, si eres un consultor de empresas, podrías considerar por ejemplo abogados, economistas, gente de banca, notarios, contables, gestores, profesores de gestión empresarial, especialistas en coaching, gestores de capital-riesgo, especialistas en tecnologías de la información y comunicación. Si tienes dudas acerca de las profesiones a elegir, tus clientes te dirán con qué profesionales hacen negocios habitualmente. Identifica diez personas de cada grupo profesional y reúnete con cada una de ellas para presentarle tu experiencia y las características de tu propuesta. Mira de compartir tu lista con conocidos para descubrir quien te puede poner en contacto con ellos. Una...

Vuelvo a tratar el asunto de las recomendaciones de los clientes como manera de desarrollar tu empresa. Hay aspectos de la operativa propia del negocio que lo justifican: Mejora la eficacia y la eficiencia de las ventas ya que reduce la duración del proceso y sus costes. Se dedica menos tiempo a bordar a desconocidos clientes potenciales y te centras en los propios clientes y los de su ámbito de influencia. Tus clientes te recomiendan a sus conocidos lo que consolida e incrementa el grupo de clientes satisfechos con tu empresa. Incrementa la cifra de ventas. El porcentaje de ventas cerradas con clientes que te llegan por recomendación suele estar en el 60%, frente al 10% de cierre en las ventas a clientes que te llegan por otras vías .   Sin embargo, pese a las ventajas evidentes de la búsqueda de recomendaciones, son pocas las empresas que las trabajan de manera consistente y activa. Las siguientes sugerencias ayudan a elaborar un programa específico que las promueva: Gánatelas. Mira de dar siempre lo mejor de ti mismo. Esto no significa necesariamente ser perfecto, pero sí que debes poner tus mejores esfuerzos y cumplir con lo que prometes. En toda ocasión cuida de no excederte en las expectativas que generes y siempre mira de superarlas ampliamente. Sé paciente. Dales tiempo a tus clientes para conocer tu producto o servicio antes de pedir que te recomienden. Sé selectivo. No todos los clientes son candidatos para recomendarte. Elige a los que se muestren más entusiasmados con tu producto y asegúrate de que su red de contactos incluye al tipo de clientes que buscas. Pídelas. No te preocupes si sientes reparos en hacerlo. Salvo excepciones, que no deben afectarte, a cualquiera de tus clientes actuales y pasados les parecerá...

Lo normal es que tengas más actividades por hacer que tiempo para llevarlas a cabo, y más oportunidades por aprovechar que gente capaz de abordarlas. Y sobre lo anterior has de sumar los problemas ordinarios y las crisis inesperadas. Como directivo has de tomar siempre decisiones sobre la prioridad de las tareas a realizar. Y la cuestión es si la decisión la tomas tu o te rindes a la presión del entorno. Si dejas que mande la presión externa te verás obligado a sacrificar las actividades importantes. Además, la experiencia dice que lo que se pospone se abandona. No hay nada más frustrante que retomar un proyecto pospuesto. Si en su momento era una oportunidad, difícilmente lo será y una vez pasado su tiempo, los esfuerzos adicionales que le dediques están condenados al fracaso. Otro efecto de dejar el control de las prioridades a las presiones de terceros es que te lleva a abandonar el trabajo más genuino del directivo, el de construir el futuro de la organización. Las presiones que te llegan nacen de decisiones del ayer. Siempre favorecen al pasado antes que al futuro, a las crisis antes que a las oportunidades; se decantan por lo inmediato y aparente y no sobre lo verdaderamente significativo; sobre lo urgente antes que sobre lo relevante. Decidir lo que no se hace tampoco es agradable pues suele corresponder a su vez a la prioridad de alguien. La manera de solucionar esto no es desarrollar la habilidad de hacer unas cuantas actividades que contenten a unos y a otros sino disponer de la valentía de optar por lo prioritario. No escoger con acierto conduce invariablemente al fracaso del directivo, incapaz de establecer las prioridades. Para ayudarte e decidir: Opta por el futuro antes que por el...

Para hacer frente a las presiones de la dispersión, vuelvo hoy a la necesidad de concentrar los esfuerzos y la atención del directivo para asegurar su eficacia y productividad. El trabajo actual del directivo está siempre condicionado por el ayer.  Las decisiones e iniciativas del pasado son la servidumbre de hoy.  Su eficacia, por tanto, depende en gran medida de la capacidad de liberarse de aquellas actividades y tareas que han demostrado ya su inutilidad. Esto requiere no pocos esfuerzos. Especialmente en las empresas más desarrolladas, es fácil encontrarse con una proliferación de trámites, controles, e informes previos que ocupan a gran número de personas y cuyo papel en la toma decisiones no parece tener sentido más allá de asegurar su demora sin ayudar a nadie. Desprenderse del pasado consume buena parte del tiempo de cualquier directivo. Debe someter de continuo a evaluación todos los programas, actividades y tareas, para decidir si siguen vigentes, si cumplen con las expectativas, o deben abandonarse por completo. Dada la limitación de recursos disponibles antes de comenzar una nueva actividad es aconsejable determinar si es posible desprenderse de alguna anterior para mantener la eficacia y la capacidad de gestión. Acabar con lo viejo es la única manera de progresar hacia lo nuevo. La sobrecarga del pasado, la inercia de la organización lastra la capacidad de iniciativa. Demasiadas personas y energías ocupadas en tareas de dudosa aportación de valor.   Tareas: ¿Te animas a revisar hoy alguna de las actividades tradicionales? ¿A quién crees que debes pedirle consejo sobre su utilidad? ¿Puede innovarse para mejorar la productividad y hacer crecer la oferta de valor?   Notas relacionadas: Contra dispersión,...

Esta actividad, probadamente la más eficaz para obtener nuevos clientes, es la más olvidada y menos gestionada. Es verdad que puede obedecer a características culturales de nuestro entorno, pero yo me inclino más a pensar que la causa está, de nuevo, en la escasa vinculación con los propios clientes. En un contexto empresarial más dominado por las transacciones que no por las relaciones, no surge de manera natural el pedir que recomiende nuestro producto o servicio alguien que de hecho no conocemos. La realidad es que la mejor fuente de nuevos negocios son tus clientes satisfechos. Ellos pueden y deben ser los mejores embajadores de tu marca. De ahí que haya que sentar unas nuevas bases de relación más estrecha y vencer la resistencia a pedir la recomendación por no parecer desesperado. No se trata sin más de lanzarse a pedir. Hay que estar preparado y saber cómo hacerlo. He aquí algunas tareas a realizar para empujar la obtención de esas recomendaciones: Confía en tu marca. Has de construirla y estar convencido del valor y carácter singular de tu oferta. Tendrás que aprender a comunicar el modo en que tu propuesta mejora el trabajo y la rentabilidad de los clientes. Identifica a quién se las pides. Para ser eficaz, sólo puedes pedirlas a quien verdaderamente conoces. De ahí la necesidad previa de haber establecido una relación basada en la satisfacción por el modo en que le sirves y atiendes sus necesidades, y recordárselo antes de solicitarles la recomendación. Concreta lo que pides. Has de ser específico al manifestar el tipo de nuevos clientes que buscas y para esa oferta de valor que pretendes promover o potenciar. Fomenta la recomendación. No debes verla como una actividad accidental sino como parte de un programa bien estructurado...

Me temo que hay que dedicar tiempo a hablar de la necesidad de concentrar la atención para poder ganar en eficacia como directivo. Más aún, es muy probable que ésta sea la única manera de ser eficaz. En una época en la que nos vemos empujados a tener que atender a muchas responsabilidades a la vez y la más que dudosa ayuda de unas tecnologías que parecen empujarnos a hacer varias tareas al mismo tiempo, es preciso convencerse de que así no se pueden hacer bien. No te engañes. Si quieres ser eficaz has de hacer en primer lugar lo que corresponde, aquello que es prioritario según los criterios que tu mismo has decidido, y hacer una sola cosa a la vez. La única manera de lograr resultados es la concentración de tus capacidades en esas oportunidades que has identificado, en esos compromisos que has adquirido, en esos logros que debes completar. Si hacer bien una cosa ya es complicado, imagina lo que debe ser hacer dos. De modo simultáneo parece que imposible. Nuestro cerebro se ve obligado a cambiar de una tarea a otra rápidamente y esa falta de concentración hace que el rendimiento baje. Precisamente, como son muchas las tareas importantes que reclaman nuestra atención, sólo la concentración en hacer una tarea cada vez nos permite realizarlas de manera más rápida. De este modo será mucho mayor el número y la diversidad de las actividades que podamos llevar a cabo y ganamos en eficacia. Si, me he visto obligado a escribirlo para recuperarme de ese error que también a mi me ha afectado últimamente. Y es que, como comentaba esta tarde con un amigo, por mucha piedra que piques, si cambias continuamente de roca, nunca acabas ninguna de las piezas que te...

Repasemos con Peter Drucker otra característica del directivo eficaz. Hoy se trata de su capacidad para desarrollar una contribución positiva para su empresa más allá de las especificaciones de su trabajo y de las metas establecidas. La causa más común del fracaso directivo es la incapacidad o falta de voluntad de cambiar cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Los hay que prefieren seguir haciendo aquello que les funcionaba antes que asumir los retos propios de su nuevo puesto. Otro tipo de directivos tienden a ocuparse más de los esfuerzos que de los resultados, de lo que la organización y sus superiores les deben, de la autoridad que se les debe reconocer por su cargo. Paradójicamente, las actitudes anteriores les convierte en unos subordinados y les hace dramáticamente ineficaces. Por el contrario, el directivo que se centra en realizar una contribución significativa y asume la responsabilidad de los resultados, independientemente de su posición jerárquica  se comporta como un líder. Al hacerlo, centra su atención en la organización en su conjunto, más allá de su especialización, habilidades y cometido; trata de descubrir el potencial no utilizado en la misma. Contribuir puede significar varias cosas. Toda organización necesita obtener logros en tres áreas principales: la obtención de resultados directos, construir y reafirmar sus valores y desarrollar a su gente. Si no lo consigue la organización acabará por desaparecer. Los resultados directos, medida de la eficacia de la organización, son claramente visibles: resultados económicos, como las ventas y los beneficios. Pero además deberá comprometerse con unos valores propios y reafirmarlos constantemente. Del mismo modo, la organización ha de renovar el capital humano y actualizarlo constantemente. La siguiente generación se apoyará en el trabajo, la dedicación y los logros de la generación anterior.   Que como directivo te...

No está de más repasar los comentarios que en este artículo del NYT hace David Allen y que trata de ayudarnos a recuperar la productividad. Parte de la consideración de la siguiente paradoja: pese a los avances de las tecnologías muchos profesionales podríamos sentirnos cada vez menos productivos, con más dificultades para llevar a cabo un trabajo bien hecho. Necesitamos seguir un conjunto de buenas prácticas que nos permita controlar, clarificar y organizar todas las demandas que nos acosan a diario. De ellas obtendremos el tiempo necesario para pensar, reflexionar y tomar decisiones. La mejora de la productividad en las organizaciones no siempre se traslada a mejoras de productividad individual. Necesitamos integrar el caos en el que hemos de movernos y centrarnos en los aspectos más importantes: objetivos, valores y resultados. Hemos de encontrar un tiempo para reflexionar, para reorientar los recursos que nos permitan alcanzar resultados y aprender a decir que no a lo menos importante. Para lograrlo nos ayudarán estas cosas: Pon por escrito todo lo que requiere tu atención, tanto en lo profesional como en lo personal. Puede parecer dificultoso pero te ayudará a estar centrado y a controlar mejor. Decide lo que cada tarea representa para ti, los resultados que buscas y las acciones necesarias. Trata de aplicar la “regla de los dos minutos”: toda acción que pueda acabarse en dos minutos debe llevarse a cabo de inmediato. Organiza en un lugar apropiado tu lista de tareas: correos que has de enviar, llamadas a realizar, reuniones que has de cerrar, y actividades por completar. Periódicamente revisa, analiza y actualiza el inventario de tus compromisos e intereses. Reserva dos horas a la semana para ordenar, poner al día y reflexionar sobre tu trabajo, metas personales, compromisos y actividades. Despliega de manera...