Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

He escrito varias veces en estas notas acerca de la frustración que genera el recibir como cliente un mal servicio de una empresa proveedora. Particularmente frustrante cuando percibes que son las propias políticas y sistemas de la empresa las que establecen esa barrera que impide proporcionar al cliente la satisfacción de sus justas demandas. En todos los casos es posible observar un denominador común. El objetivo prioritario a cumplir, y que suavemente habría que calificar como insensato, es interno y orientado a responder a criterios de eficiencia económica, lo que parece ser el objetivo supremo al que se han de rendir todos los demás. He insistido muchas veces en que considero esta actitud un grave error. Poner en conflicto una reducción de costes y un correcto servicio al cliente es una grave equivocación. Si no tienes clientes a los que servir, no tienes empresa. La eficiencia primera ha de estar orientada a la atención al cliente, a no hacerle perder el tiempo, a no defraudar sus expectativas. Es en lo único en lo que no se puede contemporizar. Si te planteas destacar, ser el mejor del mundo en algo, no es probable que lo consigas ni en la reducción de costes ni en la diferenciación de tu producto o servicio. Sin embargo, en la atención a tu cliente sí puedes llegar a acreditar, si te lo propones, ser único, el que mejor en el mundo le puede atender en sus demandas. No dejes que otros objetivos se interpongan para...

Reanudamos la batalla de ayer para ganar la innovación. Repasemos las actividades a desarrollar por el “artillero” para poder acertar en la diana deseada. Disparar balas. Evaluar: ¿Acertaron algún blanco las balas? Considerar: ¿Alguna de las balas que acertaron merece ir seguida de una gran bala de cañón? Reconvertir: Concentrar recursos y disparar la bala de cañón una vez hecha la calibración de la puntería. Nunca disparar balas de cañón sin haber calibrado antes. Abandonar aquellas balas que no dan muestras de éxito.   Una bala de cañón disparada antes de disponer de la evidencia empírica de que acertará en el objetivo es disparar una bala de cañón no calibrada. Si disparas una bala de cañón sin apuntar y aciertas en un blanco te generará problemas incluso mayores que si la bala de cañón hubiera errado. Es el mismo peligro que corres cuando obtienes buenos resultados con unos malos procesos operativos. Un buen proceso no garantiza unos buenos resultados y de un mal proceso no se siguen necesariamente malos resultados; pero un buen resultado tras un proceso equivocado es equivalente a disparar una bala de cañón sin calibrar la puntería y que acierta por casualidad. Consecuencia: refuerza los procesos erróneos y puede conducir a disparar aún más balas de cañón sin calibrar. Incluso las mejores empresas a veces cometen errores; también el gran error de disparar una bala de cañón sin calibrar. Pero al menos sacan conclusiones de ellos. Reconocen que ha sido un aprendizaje caro, pero al menos ya saben qué es lo que no deben volver a repetir. Necesitas de la validación empírica para confirmar la utilidad de tu creatividad. Para lograr esa validación no siempre has de ser tú el que dispare todas las balas; puedes aprender de la experiencia de...

La relación entre innovación y la viabilidad de una empresa es un tema de indudable interés. El libro de Collins trata de este asunto y da algunas orientaciones de gran utilidad que  paso a comentar. En cada sector es posible reconocer un determinado nivel mínimo de innovación exigible a las empresas que quieran permanecer en él. No alcanzarlo las hace inviables y desaparecen. Pero una vez superado ese umbral, no parece que el éxito de la empresa sea directamente proporcionar a su capacidad de innovación. Especialmente en entornos muy cambiantes y turbulentos, ser el más innovador no parece importar demasiado. Para tener éxito y convertirse en una empresa destacada se precisa además de una combinación acertada de creatividad y disciplina. La innovación, sin disciplina, suele conducir al desastre. Se observa una tendencia desde los grupos de I+D a prometer más de lo que son capaces de entregar lo que tiene un coste prohibitivo para la empresa. Lo que hace grande a una empresa es una combinación de una creatividad intensa con una disciplina incansable. Y cuando se unen la capacidad de innovación y una excelencia en las operaciones se multiplica el valor de la creatividad. Por tanto, si como consecuencia de un entorno incierto e inestable las empresas se obsesionan con la innovación por sí misma, pueden incurrir en apuestas equivocadas  que les conduzcan a sonados fracasos o dejen a la empresa en una posición muy frágil. Pero a la vez, si la empresa se queda parada y no hace nada significativo o nuevo, corre el riesgo de desaparecer. La solución a este dilema pasa para Collins por un símil del arma de artillería, consistente en “disparar primero balas de fusil, para disparar después la bala del cañón”. Con seguridad el ejemplo es políticamente incorrecto...

El deber de todo directivo es el de ser eficaz. De él se espera que lleve a cabo lo que es correcto. Sin embargo, si bien es habitual encontrar directivos inteligentes, con grandes conocimientos e imaginación, los propiamente eficaces suelen brillan por su ausencia. Parece que nadie les ha explicado que su perspicacia sólo se traduce en eficacia mediante su aplicación a un esfuerzo intenso y sistemático. La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales pero sólo la eficacia es capaz de convertirlos en resultados.   Del trabajo manual nos interesa la eficiencia, lo que puede entenderse como la habilidad de hacer bien las cosas. Estos es distinto de la habilidad de hacer lo correcto, es decir, de hacer las cosas que se han de hacer. En las organizaciones actuales, la mayoría de los empleados trabajan con sus conocimientos, más que con sus habilidades manuales. Esto hace que los sistemas de control desarrollados para los trabajos predominantemente manuales no sirvan para evaluar a los profesionales. Para determinar su eficacia debemos fijarnos en si el trabajador está haciendo lo correcto, lo que se ha de hacer, lo que es apropiado. Tradicionalmente, en la formación de directivos se ha prestado poca atención al desarrollo de la eficacia, cuando ésta podría considerarse como la tecnología propia a utilizar por quienes trabajan con sus conocimientos. Es importante caer en las siguientes consideraciones: A los profesionales actuales no se les puede supervisar estando muy encima de ellos. Sólo se les puede ayudar. Son ellos quienes deben ser capaces de dirigirse a sí mismos para poder ofrecer su mejor contribución y alcanzar su mejor desempeño, esto es, ser eficaces. Conseguirlo es importante. Su motivación depende de su capacidad para ser eficaz, para alcanzar determinados logros. Si no es...

Algunos de vosotros me contáis que el cambio deseado para el Nuevo Año pasa por una reestructuración seria del negocio actual, dada la situación tan precaria por la que atravesáis. ¿Porqué no preguntasteis antes…? Yo también tengo mi parte de responsabilidad por no haber caído en tratar este punto. Os respondo con diez propuestas (un decálogo inesperado…) que pueden serviros como hoja de ruta genérica. Busca ayuda externa. Aunque te parezca que puedes hacerlo tu sólo o aunque otros directivos piensen que ellos pueden gestionar la recuperación, no te equivoques. Quienes han generado el problema no son los más indicados para resolverlo y las cosas aún pueden ponerse más difíciles. Nunca como ahora necesitas de la objetividad y la preparación de un experto. Te ayudará a defenderte de presiones externas y actuará con mucha más rapidez. Confirma el diagnóstico. Antes de iniciar el tratamiento precisas de un buen diagnóstico para comprender las razones que te han llevado adonde te encuentras. Los factores pueden ser muy diversos y requerirán actuaciones específicas. Con sólo abocar más dinero no se resolverán. Revisa los valores y cultura. Empieza por la raíz. Lo más probable es que, en la situación por la que atraviesas, la confusión y dispersión sean enormes. Necesitas redefinir, acordar y comunicar esos principios comunes para asegurar la unidad de toda la organización y orientar la toma de decisiones futuras. Atiende a las personas. Ellas son tu principal inversión. Identifica quienes deben seguir en su puesto y quienes han de marchar a otro lado. Sé muy cuidadoso en la selección de quién realizará la evaluación y cómo la lleva a cabo. Mira de rodearte de los más valiosos y asegúrate de que la moral y la confianza se recuperan. Redefine la Misión y Aspiración. Probablemente se...

Las pequeñas y medianas empresas tiene a su disposición nuevos modelos de acceso a las tecnologías informáticas, a plataformas y aplicaciones, que les permiten un acceso mucho más amplio y a la vez más barato. Disponer de soluciones informáticas alojadas en la Red y en servidores externos supone una gran ventaja en flexibilidad y costes, lo que tiene impacto en la rentabilidad. Además la oferta es variada lo que permite poder elegir entre diferentes proveedores la opción más conveniente. Los modelos de negocio empleados por estos servicios son también interesantes. El más sugerente es el de “pay as you go” o “paga sólo lo que necesites”. Aquí sólo has de pagar por los recursos que utilices durante un determinado período de tiempo, habitualmente un mes. Se aplica tanto a la disponibilidad de infraestructura (espacio en disco para almacenar información) como al uso de aplicaciones, o a la capacidad de procesos de datos. Para una PYME es interesante ya que: Te elimina la necesidad de predecir las necesidades en tecnologías de la información, de por sí complejas en ese mundo y sometidas a grandes oscilaciones. Si el incremento de visitas a tu web lo exige, la capacidad puede escalarse proporcionalmente y asegurar una respuesta adecuada. Se evita así la posible mala imagen que generaría la frustración de tus visitantes. Transformas la inversión en TIC en un gasto. Evitas, por ejemplo, tener que comprar servidores y actualizarlos periódicamente. Y el gasto, con algunos proveedores y cuando estás empezando, puede incluso ser nulo, pues hay servicios gratuitos. Simplifica el acceso a grandes cantidades de información. Cada vez son más las fuentes de datos disponibles y su acceso y análisis resulta de interés para que la empresa pueda mejorar su oferta y llegar más fácilmente a sus potenciales...

Ya vimos cómo las dos primeras posiciones estratégicas se caracterizaban en la práctica por una nula vinculación con el cliente (Liderazgo en costes y Diferenciación). A partir de ahora las distintas posiciones representarán un proceso de transformación de la empresa dirigido a ganar en proximidad y conocimiento de los clientes que asegure una relación estable y de largo plazo. Esto no significa necesariamente olvidarse de hacer bien los productos propios (de manera eficiente y singular), sino de evitar que estén en el centro de la estrategia.En la segunda opción estratégica, la Solución Total para el Cliente, la empresa trata de ganarse la cabeza, el corazón y el bolsillo de su cliente mediante el ofrecimiento de una propuesta de valor singular ajustada exactamente a sus necesidades.  Son tres las posibles posiciones estratégicas que se describen dentro de esta opción. Vamos con la primera. Restablecer la relación con el cliente. Para muchas empresas significa de hecho redefinir la relación con cada uno de sus clientes; pasar de desconocerlos o incluso tratar de evitarlos a intentar cautivarlos desde el momento de la primera interacción con ellos. El objetivo consiste en sentar las bases para mantener una relación personal con cada cliente durante todo el tiempo en que pueda necesitar y utilizar nuestros productos o servicios, proporcionándoles una experiencia total que satisfaga todas sus expectativas.Este nuevo abordaje del cliente te proporciona una excelente oportunidad para distinguirte y singularizarte, al alejarte de los comportamientos habituales en tus competidores, fundamentalmente enfocados en el producto. Dar este paso en la búsqueda de una propuesta de valor tan novedosa que nos separe por completo del resto del sector, basada en el conocimiento cercano de las necesidades de tu cliente, representa un verdadero reto para definir la nueva relación con el cliente de modo creativo y...

Si estuviéramos en otra época estudiaríamos otra empresa para aprender de ella. Pero en estos tiempos sería una negligencia imperdonable no fijarse en Apple.Este excelente artículo de Bloomberg Businessweek detalla la excelencia de la empresa en el área de las operaciones, campo de especialización de Tim Cook, el nuevo CEO de Apple. Pese a que muchos sólo destacan de Apple la singularidad de su diseño y actividades comerciales, la realidad es que la calidad de las funciones de fabricación, aprovisionamiento y gestión logística no son menos geniales. Apple ha construido un ecosistema empresarial en el que controla todos los componentes de su cadena de valor desde el diseño del producto hasta el punto de venta. Esto le permite obtener descuentos inigualables al subcontratar componentes, capacidad de fabricación o transporte.Cuando prepara el lanzamiento de un nuevo producto, sus competidores se encuentran sin casi posibilidad de fabricar ni de transportar sus productos pues la capacidad existente la tiene reservada Apple desde meses atrás. Esas economías de escala le permiten reducir enormemente los costes de producción y se ahorra mantener costosos inventarios. Las tiendas propias le proporcionan la ventaja final a permitirles un control continuo de la demanda que determina la cantidad diaria de los pedidos a fábrica. Los resultados comerciales son de todos conocidos, y los económicos financieros igual de espectaculares. Los rivales se muestran incapaces de sacar productos competitivos en calidad y precio. Y sus márgenes son más del doble de los del resto del sector. ¡Un...

En diversas ocasiones he mencionado en estas notas que la planificación tradicional está muerta. En el entorno rápidamente cambiante en el que nos movemos, caracterizado por su elevada incertidumbre, no es posible planificar lo suficiente como para abolir los riesgos inherentes. Se avanza tomando decisiones y actuando, y de los resultados se aprende. Este proceso de aprendizaje es aparentemente ineficiente. Sin embargo, de él pueden derivarse muchas ventajas. Es cierto que podemos generar quejas de los clientes por no proporcionarles exactamente lo que esperaban, pero en la medida que esto nos pasa con pocos clientes y que las molestias generadas sean pequeñas, su impacto es menor y, a cambio, hemos obtenido información valiosísima de lo que verdaderamente esperan de nosotros.Este concepto ha sido desarrollado por Eric Ries en su libro The Lean Startup. En algún momento en el futuro le debería dedicar alguna atención en estas páginas.Por eso me apena ver todavía tantos planes de empresa anclados en estructuras y metodologías del pasado. Que planifican acciones y anticipan resultados en entornos “congelados” y para mercados de clientes genéricos e inamovibles. Que teorizan inútilmente sobre oportunidades y amenazas y puntos fuertes y débiles. Que diseñan planes comerciales para clientes a los que desconocen. Que elaboran planes financieros a cinco años, rentabilísimos y de crecimiento medido y seguro. La realidad de cada día es que planificas a corto, te pones a ello y has de rectificar de continuo a la vista de los resultados o del cambio de las condiciones en las que te mueves. Esa ineficiencia, generada desde fuera, es asumible. La que debes evitar es la que se te genera internamente. Paradójicamente, esa es hoy día mucho más arriesgada y peligrosa para la viabilidad del negocio. ¿La tienes identificada? ¿Qué haces para...

Me ha parecido muy interesante este artículo del New York Times sobre la situación actual a la que se enfrentan las líneas aéreas en relación al embarque de sus pasajeros en los vuelos. El problema es el retraso en la operación de embarque, que ahora dura de media 15 minutos más que en los años 70. Como usuario frecuente de línea aérea es un asunto que vengo observado con perplejidad. Cada vez se tarda más en embarcar, las esperas se hacen largas y los vuelos salen con retraso. El descontento es mayúsculo entre los últimos pasajeros que se ven obligados a entregar sus maletas para que se guarden en la bodega por falta de espacio en los compartimentos superiores.El artículo describe distintas propuestas elaboradas por matemáticos e ingenieros, que se enfrentan a las condiciones exigidas por las iniciativas comerciales que tratan de ofrecer mejor trato a los pasajeros preferentes. Este es un asunto muy sugerente. La experiencia personal de esas situaciones me ha servido para pensar mucho sobre este asunto. Mi impresión es que se aborda (nunca mejor dicho) el problema desde una perspectiva errónea. El propio artículo menciona la solución más sencilla: la que emplean las líneas de bajo coste, como Southwest  en EEUU o Ryanair en Europa. Acceso aleatorio y con sólo dos líneas de acceso, una pasajeros que han pagado por un trato preferente y otra para el resto. Según observo, es en esas aerolíneas donde el embarque es más rápido, la tripulación de cabina está más comprometida y la puntualidad es mayor. Pero en el resto, como puede comprobarse, los resultados no son buenos. ¿Y cómo hacerlo mejor si no eres una aerolínea de bajo coste? Las soluciones que parecen buscar se basan únicamente en los aspectos operativos y, como...