Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Me habías pedido un De universidades (2) y aquí está. Te parecía que había sido muy prudente en el anterior, pero como te comentaba, estas notas no pueden ser excesivamente largas. Abordar el tema de la formación universitaria no es sencillo tanto por la diversidad de las posibles facetas a tratar como por la dimensión de su impacto social. Pero hablemos hoy de la formación impartida de manera on line o virtual. La mayoría de las universidades se han lanzado a desarrollar y promover todo tipo de programas en este formato. Lo han hecho impulsadas por la necesidad de llegar a un mercado más amplio, ante la caída de su mercado de alumnos presenciales, y para responder a las acciones de distintos competidores. El resultado es una oferta inconmensurable de cursos, ofertados por universidades oficiales, nacionales y del extranjero, y por todo tipo de entidades formativas más o menos consolidadas. Hemos asistido a un proceso de industrialización de la formación universitaria con el objetivo de llegar a mercados masivos a unos costes muy bajos, y en determinados casos, con acceso gratuito. Esto ha conducido a una oferta de carácter genérico, imposible de discriminar en su calidad, que se dirige a un mercado que compra por precio y cuyo objetivo es disponer de un título oficial o certificado equivalente que acredite la adquisición de determinados conocimientos. Como en otros sectores económicos, también en el de la formación universitaria es posible encontrar ese segmento de mercado, que en estos momentos parece muy amplio. Lo discutible es si esa industrialización de la oferta responde a las verdaderas características de la formación universitaria y a las necesidades reales de la población. Como ocurre con otros productos de consumo masivo, el que la gente los compre no dice nada...

Estos últimos días me ha tocado mantener conversaciones muy interesantes con amigos acerca de las universidades y de su modelo de negocio. También son muchos los artículos y publicaciones que en los últimos tiempos analizan la situación de la institución universitaria en distintos países del mundo y los cambios que en ella están teniendo lugar. Y todo esto en un contexto en el que circulan ya borradores de lo que sería la nueva reforma que afectaría a las universidades de nuestro país. Que el modelo universitario en el mundo, independientemente de su limitada diversidad, está en crisis es una obviedad. Las causas son variadas aunque de manera simplista se señala a las nuevas tecnologías como las principales responsables. No es fácil evadirse de entrar en discusiones sobre este asunto. El impacto de la universidad sobre la vida de las personas en muy extenso y forma parte de los temas actuales de debate social, lo mismo que la sanidad o la política, el trabajo, las pensiones, la justicia o la organización del estado. Como puede apreciarse, estamos en una coyuntura de cambio profundo en la que todos los asuntos fundamentales son objeto de revisión. Parecería que la tendencia más establecida es la de una formación on line a costes reducidos o incluso gratuita. La docencia virtual se impone sobre la relación presencial profesor-alumno. Las inversiones en infraestructuras físicas se consideran obsoletas e ineficientes. La tecnología promete proporcionar una relación más estrecha e insuperable por su eficiencia económica. Como todas las generalizaciones que consideran al mercado como algo uniforme y que abordan sus propuestas desde el lado de la oferta, no me parece que ofrezcan la solución adecuada. No puede discutirse el éxito en inscripciones de iniciativas recientes como los MOOC (massive open online courses), aunque...

Sigamos con la conversación iniciada en la nota anterior acerca del entrecot y su papel como elemento diferenciador de la oferta. Si bien es un ejemplo centrado en el negocio de los restaurantes que ofrecen menús de precio cerrado, nos sirve de ejemplo para otros negocios. Algunos opináis que esa diferenciación debe incrementarse trabajando aún más en el lado de la oferta: por ejemplo haciendo hincapié en elementos del servicio, como la amabilidad o la personalización en el punto de cocción del entrecot. Y sin embargo no es a lo que me refería cuando afirmaba que era insuficiente para completar una estrategia adecuada para los negocios de hoy. Cualquiera puede copiar el menú, el entorno físico, el trato personalizado, lo que hace que esa posición no sea sostenible, ni siquiera a corto plazo. No basta con la diferenciación de la oferta. Son muchos los negocios que la tienen, incluso en exceso, y sin embargo no funcionan. La razón está en que esa posición estratégica es más propia del pasado e incapaz para asegurar el éxito en los tiempos actuales. La clave está, lo he repetido muchas veces, en la vinculación del cliente. Y sin embargo es lo más olvidado. Puedes abandonar el restaurante donde has comido y nadie se ha preocupado de saber de ti, de conocerte, de asegurarse de algún modo que te marchas con alguna razón para regresar. La excusa que algunos dan es que no les gusta molestar a los clientes, que puede resultar excesivamente agresivo o entrometido tratar de conocerles mejor. Y es posible que para un porcentaje pequeño de casos eso sea cierto. Pero la mayoría se sentirán gratamente sorprendidos si se les trata como personas singulares y no como clientes anónimos. Algunos tratan de crear la vinculación mediante...

Un amigo del Norte me ha sugerido que escriba sobre el entrecot al acabar de comer en un restaurante con menú del día. La experiencia la pueden apreciar mejor quienes comen habitualmente fuera de casa y optan con frecuencia por los menús del día que ofrecen bares y restaurantes. Para los enfermos de los análisis de modelos de negocio es un campo de estudio muy interesante. La necesidad que tratan de resolver es fundamentalmente idéntica por lo que es posible estudiar la manera en que se comportan los distintos establecimientos para desarrollar su negocio. Los precios más habituales de estos menús de mediodía están entre los 10 y los 12 euros, si bien pueden oscilar desde los 9 a los 14 dependiendo de la ciudad y de las condiciones del local. Lo que llama la atención es la composición del menú: el número de opciones y la calidad de la oferta. Es en este punto donde aparece el entrecot. Con la excepción de los vegetarianos, los clientes parecen valorar muy favorablemente aquellos que incluyen esta pieza de carne. Si se analizan los costes directos, el ofrecer entrecot no representa para el menú un aumento de costes muy significativo, mientras que crece notablemente la percepción de valor y disminuye la sensibilidad al precio. Es fácil que el cliente salga con la idea de que la misma comida realizada en un restaurante sin menú le hubiera costado más del doble y no hubiera comido mejor. La conclusión fácil, desde el punto de vista de la definición de modelos de negocio, es la conveniencia de incluir siempre el equivalente al “entrecot” según el negocio de que se trate. Naturalmente esa decisión es obligada, aunque como he repetido muchas veces, insuficiente. ¿Por qué? ¿Qué modelo de «menú» ofreces?...

Escuchaba una entrevista a Jim Collins en la que hablaba de las fases por las que evolucionan empresas dirigidas por personas inconscientes. Me llamó la atención por recordarme a empresas con las que me encontrado en mi vida profesional. Y me parece que es una buena llamada de atención para quienes se ocupan hoy en tareas directivas. La fase 1 se caracteriza por la arrogancia. Todo lo que se emprende funciona, se crece a buen ritmo, se tiene éxito. Nadie se sorprende pues se atribuye a lo bien que saben hacer las cosas. En la fase 2 se mantiene el convencimiento de que todo seguirá yendo bien como en el pasado, por lo que se toman decisiones sin disciplina, se entra en actividades en las que se carece de experiencia, se asumen riesgos indebidos. En la fase 3 ya aparecen los problemas resultantes de las decisiones erróneas de la fase anterior. Pero se niegan los peligros y se ignoran los riesgos pese a que las pruebas se acumulan. La fase 4 es de caída, arrastrada por los problemas y el intento de aplicar soluciones parciales e insuficientes. Alguna aparente recuperación momentánea seguida de nuevas caídas dado que no se aplican soluciones determinantes y definitivas. La fase 5 lleva a la desaparición de la empresa que se quedó sin respuestas adecuadas a sus problemas.   Seguro que puedes identificar empresas en algunas fases de esta evolución. En nuestro entorno de crisis, son muchas las que se desploman en la fase 4. Pero no todas están llamadas a caer sin remedio. Para recuperarse es necesario prepararse bien y actuar con disciplina. Posiblemente se habrán de tomar decisiones osadas, pero con la seguridad de que se hace lo correcto y que se evitan riesgos innecesarios. Será la...

La formulación completa de la estrategia y de los modelos de negocio precisa redefinir y mejorar los procesos internos de la empresa. De otro modo resultaría incompleta su definición e imposible su adecuada implantación. Podría pensarse que las importantes mejoras operativas derivadas de la incorporación de las tecnologías de la información y de la comunicación resultan suficientes para mantener la competitividad de la empresa. Sin embargo, resulta obligada la revisión continua de los procesos para evitar caer en la obsolescencia. La cuestión no es si han de actualizarse las operaciones sino cuáles, cuándo, y con qué profundidad. A continuación se refieren algunas consideraciones acerca de cómo llevarlas a cabo: Las tareas más sencillas, muchas de ellas de carácter transaccional, pueden automatizarse. Las que requieren de un mayor análisis y del ejercicio de competencias especializadas tendrán una mayor relevancia para el negocio y la toma de decisiones. Estas son más difíciles de rediseñar y precisan de la participación de los propios implicados para determinar las mejoras a realizar. Habrá, por tanto, que escucharles, apoyarles y contribuir a su propio desarrollo personal. Las tecnologías de la información continuarán ayudando en el rediseño de las operaciones al permitir la colaboración con otras organizaciones locales e internacionales. El trabajo conjunto con otras empresas permitirá ganar mejoras en la eficacia y eficiencia con que se atiendan las necesidades de los clientes. Se podrá compartir más información y de carácter más crítico con proveedores, distribuidores y clientes. La rapidez del cambio será determinante. La vigencia de los procesos establecidos se acorta considerablemente. La información ha de fluir de manera continuada y las decisiones han de ser ejecutadas de manera diligente. Esto reclama unas estructuras organizativas menos jerárquicas y aceptar el cambio como algo habitual y no como algo excepcional y...

Hoy todos podemos escribir de cualquier cosa, yo también me incluyo, y ver nuestras opiniones fácil y ampliamente difundidas por terceros. De ahí la necesidad de asegurarse sobre las fuentes y tener un mayor sentido crítico acerca de lo que se lee. Por ejemplo, es posible leer la proximidad entre los rasgos que definen personalidades psicóticas y los de los líderes actuales, destacando su conveniencia para desenvolverse en las condiciones actuales del mundo de los negocios (The Wisdom of Psychopaths) . O escuchar las ventajas de no ser el primero en entrar y desarrollar un mercado (The Art of Being Unreasonable). Los segundos son capaces a la vez de aprender de los errores de los primeros y de imitar sus puntos fuertes. Hoy cualquier argumento, por peregrino que sea, es posible sostenerlo con ejemplos de empresas concretas que lo corroboran. Y es que pareciera que en esto de las ciencias sociales es posible defender una cosa y su contraria sin mayores problemas. En mi opinión, esto es el resultado de análisis superficiales que son rápidamente acogidos sin reservas dada la necesidad de obtener explicaciones para un mundo tan complejo como incomprensible. Hay que saber identificar los factores más profundos que determinan las acciones y sus resultados y no dejarse deslumbrar por determinadas variables, muy llamativas pero superficiales y sin impacto. Los líderes que se necesitan, antes y ahora, no se caracterizan por sus rasgos psicopáticos sino por su honestidad y humanidad. Y la calidad y viabilidad de las empresas no depende tanto de su orden de aparición como de la consistencia de su estrategia y la solidez de su ejecución. Hoy, cuando más abunda la información, más rigurosa ha de ser la...

Hay quien dice que el mundo cambió a medianoche hace unos pocos años (ver Eddie Obeng). Es una manera de expresar que las reglas que gobernaban la lógica de nuestro mundo han cambiado, de forma radical, repentina y sin que muchos sean aún conscientes de ello. El caos se ha convertido en la característica más descriptiva del mundo de los negocios, resultado del cambio vertiginoso y continuo que afecta a las economías. Las empresas, incluso las más reconocidas, suben y bajan como nunca. Los modelos de negocio más establecidos ya no funcionan. La búsqueda de las economías de escala y la eficiencia resultan fórmulas perdedoras cuando lo que se necesita es agilidad y rapidez para reconvertirse. Los lazos que unen a empleados con sus empresas y los clientes con sus marcas son ahora extremadamente frágiles. ¿Quiénes puede desenvolverse bien en este entorno? Se les ha empezado a llamar la Generación Flux. No se corresponde con un determinado grupo de edad sino que les definen unas características psicográficas: personas adaptables, flexibles, capaces de aprender de cualquier sitio, tomadores de decisiones conscientes de que podrían tener que revisarlas y cambiarlas radicalmente cada tres meses. Miro a mi alrededor y veo que la mayoría aún no se ha despertado. Las estructuras organizativas siguen inmutables. Las empresas siguen con los mismos supuestos acerca de lo que funciona y de cómo utilizar sus recursos cada vez más escasos. Se aplican normas definidas para entornos estáticos, vigentes décadas atrás donde existían unas tecnologías que hace tiempo han quedado obsoletas. Utilizamos una lógica que damos por cierta en un mundo que ya no existe. Veo con admiración y no poca envidia a quienes se desenvuelven bien en estos tiempos. Observo con preocupación que son pocos los que me quedan cerca geográficamente. Pero...

No me queda más remedio que reflejar en estas notas mi valoración de los cambios que estamos experimentando en nuestro entorno político y económico por el impacto innegable que tiene sobre nuestras iniciativas empresariales. Lo comentaba ayer con un especialista en financias internacionales bien informado. Y coincidíamos en que no nos están diciendo la verdad. La seriedad de los problemas y la rápida transformación del escenario político a la que asistimos no se acompañan de las explicaciones adecuadas. Esto hace que las pequeñas empresas, las que cuentan con menos recursos para adaptarse, deban desenvolverse en una incertidumbre singularmente elevada. No hay margen para desesperar. No queda otra opción que la colaboración mutua para poner en marcha soluciones apropiadas. Esta es la razón última de la convocatoria del Primer Encuentro de la Red Delta en Barcelona. A esta reunión están particularmente invitados los seguidores de este blog. Puedes encontrar la información relativa al mismo en este enlace: I Encuentro Red Delta, Barcelona  Las distintas ponencias de este Encuentro tratan de servir de catalizadores y punto de partida para encontrar soluciones de manera conjunta entre todos los participantes. Te animo a compartir con nosotros tu...

Lo he tratado en alguna ocasión anterior. El reciente patinazo de la aplicación de Mapas de Apple para el iPhone también sirve de enseñanza. En este caso para saber pedir perdón cuando haces algo mal, como ha sucedido con la carta abierta de Tim Cook. Esto es algo que no parece estar de moda ya que algunos piensan equivocadamente que es un signo de debilidad. De hecho hacerlo es una muestra de fortaleza ya que haces ver que te preocupas por lo ocurrido y sus implicaciones. Tu disculpa como directivo puede servir para limitar las consecuencias, mantener tu capacidad de influencia y quizás aumentar tu credibilidad a largo plazo. He aquí algunas características que debes tener en cuenta a la hora de disculparte: Haz una declaración expresa de tu petición de perdón. No caben medias disculpas ni buscar fórmulas para quedar bien. Asume tu responsabilidad. Aunque no estuviera en tus planes lo sucedido y no fuera tu intención, no te excuses ni te defiendas. Si no lo haces con rapidez, tus competidores tratarán de sacar ventaja de ello. No la retrases. Si es un pequeño error mira de disculparte de inmediato. Y no te andes con rodeos. Sé específico y concreto. Céntrate en el trastorno ocasionado a tus clientes y demuestra que comprendes las dimensión del impacto generado con tu error. De otro modo pensarán que no eres verdaderamente sensible a sus dificultades. Plantea la solución. Explica lo que haces para corregir el error y muéstrate disponible hasta que se haya solucionado. No les eches la culpa a ellos. Si no cuidas la manera de expresarte en la disculpa podrá parecer que no les reconoces razón suficiente para quejarse. Evita los condicionales del tipo “si he molestado a alguien…” No trates de defenderte mostrando...