Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Estas fechas son adecuadas para dedicar alguna reflexión a nuestro sistema de formación universitaria. No se trata tanto de proponer hoy ideas nuevas, sino de insistir en la lamentable situación en la que, con carácter general, se encuentran nuestras universidades, alejadas de las tendencias educativas más actuales, mal valoradas por propios y ajenos, y prisioneras en un sistema controlado férreamente por quienes más tienen que perder. Leía hoy que mover una universidad es como mover un cementerio; no puedes esperar ninguna ayuda de sus residentes. Es difícil que los profesores acepten que hay abundantes materiales en Internet mejores que los que ellos presentan en sus clases, o que reconozcan abiertamente que no son ellos quienes pueden liderar un cambio que va en contra de sus propios intereses. Les asusta y acobarda la competencia que ya se ha instalado y a la que tratan de frenar mediante el juego sucio. Y una mayoría de alumnos creen que basta con asistir a clase y entender lo que se cuenta, sorprendiéndose después de sus dificultades para aprobar. Se extrañan…: de tener que dedicar tanto tiempo adicional para memorizar o recordar cosas que no siempre se podrán consultar, de que se les pida su participación activa en la resolución de problemas, de manera individual y en grupo, de que se les proporcionen las bases para desarrollar unas competencias personales y profesionales más críticas que las técnicas para encontrar trabajo y sobresalir. Como ha demostrado la experiencia de otros sectores e instituciones secuestradas por sus propios miembros, la solución germinará fuera el sistema y será promovida por agentes que fueron expulsados o que voluntariamente han decidido salir de él. Cuanto antes prospere esa semilla, antes se beneficiará toda la sociedad. Mientras tanto, en la universidad, como en el cementerio,...

En las actuales circunstancias, rápidamente cambiantes, toda iniciativa requiere actuaciones singulares, nunca antes experimentadas. No podrás avanzar en tu negocio si te limitas a aplicar los viejos principios estratégicos y comerciales que siempre funcionaron. Ya no aplican; también ellos cambiaron. Si no te actualizas, te quedarás atrás. Estás obligado a realizar movimientos importantes y significativos en períodos muy cortos de tiempo. Para prosperar en una situación económica como la actual tendrás que tomar de continuo decisiones que a muchos no les parecerán razonables. Pero no asumirlas te dejará en último lugar. No son tiempos para la ingenuidad sino para actuaciones desmesuradas. Tanto tú como tu organización habréis de estar preparados para crear un futuro extraordinario en vez de pensar meramente en hacer lo mismo de siempre. Tendréis que comprometeros en llevar a cabo lo que sea preciso para ganar audiencia, para realizar aquello a lo que otros competidores se resisten. Es lo único que os permitirá sobresalir de la mediocridad. Habréis de adoptar un nivel de desempeño formidable en un entorno de menores oportunidades, de recursos limitados, de falta de fidelidad, de incertidumbres globales, con unos clientes más escépticos que nunca. ¡Pero estás rodeado de gente que no se entera…!...

No puedes alcanzar ideales que no tengas. Si no sabes dónde quieres llegar no puedes saber lo que debes hacer para lograrlo. Deja que tus aspiraciones te inspiren y ponlas por escrito. Conviértelas en tus objetivos. Serán la esencia de tu hoja de ruta. Como no puedes alcanzar todo al mismo tiempo, establece las prioridades. Sé realista y honesto. Cuanto más detalles tu plan, más recursos tendrás para lograrlo. Necesitas además identificar las herramientas que necesitas para llegar a tu destino. Sabes ya a lo que aspiras y has determinado las prioridades. Te falta considerar los recursos que precisas. Las personas que te rodean, el trabajo que realizas, pueden formar parte de esos recursos en la medida en que te permiten aprender y crecer. Llegará un día en el que te arrepentirás no de las cosas que has hecho y que no funcionaron, sino de las que no te animaste a intentar....

Tropezar con una idea deslumbrante no es base suficiente para establecer un negocio. En esas circunstancias te puede resultar difícil pensar con objetividad. No bastan el optimismo y el entusiasmo para construir una empresa solvente. Busca asesoramiento que te ayude a distinguir entre lo que puede ser un buen entretenimiento, que aumente tus conocimientos y capacidades, y lo que debe ser una operación que te proporcione ingresos seguros y estables. Si ganas en objetividad antes de comprometer recursos significativos, te ahorrarás frustraciones y esfuerzos innecesarios....

Las organizaciones, como las personas, se enganchan a comportamientos destructivos que les impiden descubrir otros modos de hacer las cosas y mejorarlas. Como consecuencia, la cultura imperante y quienes toman decisiones repiten las actuaciones tradicionales aún sabiendo que no proporcionan los resultados esperados. Estos son dos ejemplos de adicciones: Al perfeccionismo. No permite ningún error, ni exposición a riesgos ni forma alguna de vulnerabilidad. Paradójicamente, el miedo a cometer errores crea situaciones en las que la empresa y sus decisores están más expuestos y son más vulnerables. A la certeza y seguridad. Las empresas necesitan certezas y muestran nula tolerancia a las sorpresas y acontecimientos inesperados. De este modo suprimen todo aquello que les podría empujar a un mejor desempeño. Para sentirse seguros llevan a niveles extremos el control de la información, de los asuntos y las personas, lo que elimina la creatividad de sus empleados por esa falta de confianza. Para escapar de estas adicciones y transformarlas en estrategias saludables se requiere un cambio completo de mentalidad. Hay que soltar amarras y permitir exploraciones y descubrimientos que ayuden a generar...

Lamentablemente vuelven a aparecer en las noticias, lo que da ocasión para recordar alguna lección acerca de su comportamiento. Lo natural es que se aparten del curso establecido y por eso necesitan sistemas de guía que introduzcan las correcciones necesarias. Pero no puede corregirse el rumbo si no se mueven hacia un objetivo. Para aprender y recordar: Has de tener un objetivo claro y dirigirte hacia él. En ese proceso cometerás frecuentes errores. Habrás de reconocerlos como tales o no apreciarás la necesidad de cambiar. Tendrás que corregir cada error sin pararte a considerar la posible vergüenza acompañante. Ni los misiles ni las personas son perfectos ni avanzan en línea recta hacia sus objetivos. Por tanto, progresa siempre; no te detengas ni dudes por la preocupación de caer en un error. Cuando lo cometas, rectifica mientras avanzas incansable....

El porqué, el propósito del jefe o de la Dirección, es la referencia que orienta con claridad el camino y la intención. Es, en términos militares, el commander’s intent, que expresa de manera breve y directa a los responsables operativos, lo que deben llevar a cabo. Estos habrán de elaborar los planes correspondientes y comunicarlos a sus colaboradores. Y a la vez los deberían explicar al jefe para asegurar la alineación con sus intenciones. Esta última parte, lamentablemente, no suele realizarse, pese a que es un paso obligado para convertir la estrategia en resultados. Conocer el propósito del jefe despeja incertidumbres, no deja lugar a interpretaciones ni confusión, y permite ganar un tiempo precioso para diseñar iniciativas innovadoras que hagan ganar en eficacia. Esta definición del propósito puede establecerse al más alto nivel de la organización y también en el nivel de la dirección de los equipos de proyecto o de trabajo. Es aconsejable contar con esas reuniones en las que se compartan las líneas generales de los planes a desarrollar. En ellas se pondrán de manifiesto las posibles desviaciones respecto a las intenciones perseguidas. El rechazo a recibir indicaciones sobre lo que se debe hacer es universal. Cualquier profesional competente considera degradante que alguien le defina y controle sus tareas hasta el más mínimo detalle. Este comportamiento es desagradable e ineficiente. Y además ineficaz pues, por mucho detalle que se proporcione, nunca es posible dar respuesta a toda posible contingencia. En un entorno tan volátil como el actual, esa actitud conduce inevitablemente a la parálisis y al fracaso. Por eso dar a conocer el propósito del jefe es una manera mejor de delegar. Se trata de transmitir el porqué se han de hacer las cosas. Cuanto más se comprendan las razones que justifican las...

Está de moda en las organizaciones que ofrecen productos o servicios genéricos. Diseñan estos programas como manera de diferenciarse y el resultado es que, la mayoría, fracasan estrepitosamente. Las empresas pierden el tiempo y el dinero en cosas que no funcionan. Y adicionalmente malgastan credibilidad ante sus empleados e incluso los mismos clientes. La razón principal es que no puede funcionar algo que no está en la naturaleza del negocio. Si no es estratégico estar vinculado con el cliente, toda iniciativa que trate de atraerle será percibida como un engaño. Más aún, puede llevar a ignorar las verdaderas razones que mueven a los clientes a comprar esos productos o servicios genéricos, que por naturaleza son cambiantes, y para este tipo de empresas, impredecibles. La solución sólo pasa por abordar de manera consistente el construir una relación de confianza y duradera con cada uno de los clientes. No sirven los mensajes de las campañas de márquetin, ni las encuestas de satisfacción, ni los programas de formación en modales para la atención al público. Ni unos programas de selección de personal rediseñados, ni unos nuevos incentivos, ni la incorporación de nuevas tecnologías. No es que no deban existir, que son todos ellos programas obligados, sino que carecen de utilidad si no se acompañan de una verdadera consideración de esa vinculación con cada cliente como el centro de la estrategia. Y aún más cuando los productos o servicios son genéricos, pues no queda otra opción viable. El cambio necesario es más amplio y profundo. No puede quedar en la forma en que tratan al cliente los profesionales ni en los sistemas establecidos para atenderle, sino que reclama un cambio de estrategia. Requiere un compromiso absoluto que se ha de expresar como una transformación total de la organización. En...

Una de las tareas primordiales de la capacidad de liderazgo consiste en dirigir la atención institucional en el sentido adecuado. El talento radica en la capacidad para desplazar la atención hacia el lugar correcto y en el momento apropiado, en respuesta a la identificación de nuevas tendencias, de realidades emergentes, y para el aprovechamiento de oportunidades. Pero el éxito de una organización no depende de que una única persona capaz de centrar su atención en una decisión estratégica determinada, sino de la destreza de todos cuantos la componen y de una atención unánimemente compartida entre ellos. La atención en las organizaciones, como ocurre con los individuos, tiene una capacidad limitada. Se ha de decidir dónde concentrar la atención y las cosas que deben ignorarse. De hecho, las distintas funciones organizativas, como finanzas, marketing, recursos humanos, describen modos concretos que centrar la atención. También las organizaciones padecen del trastorno del déficit de atención. Se caracteriza por la toma de decisiones erróneas como consecuencia de la falta de información, de la ausencia de tiempo para la reflexión, de no prestar oídos al mercado, o de la incapacidad para concentrar la atención en lo que corresponde y cuando toca. La capacidad de liderazgo depende, por tanto, de saber captar y dirigir la atención colectiva. Lograrlo requiere tres elementos: Concentrar la propia atención, atraer y orientar la atención de los demás, y captar y mantener la atención de colaboradores y clientes. Los asuntos y objetivos que centran la atención de quien ejerce el liderazgo, guían el interés de quienes le siguen. Sus decisiones estarán determinadas por lo que hayan percibido que es importante. De ahí la carga adicional de responsabilidad del directivo para orientar la atención de aquellos a su cargo. La estrategia describe la orientación de la...

Han pasado ya tres años de dos artículos desarrollados en este blog, Ventaja Transitoria y Estrategia Exploradora, que me parece oportuno revisitar. Estos términos siguen teniendo validez para describir las ventajas estratégicas de las empresas actuales, que ya no deben calificarse con la antigua denominación de competitivas. En un entorno en el que se ha establecido como norma la incertidumbre derivada de infinidad de factores, como cambios regulatorios, desaparición de mercados, desastres ambientales, ataques terroristas o catástrofes naturales, los directivos no deben ocuparse tanto de establecer estrategias de control de riesgos sino definir estrategias que descubran el valor que subyace en la incertidumbre. Las primeras, las de control de riesgos, se centran en incrementar los procesos burocráticos para limitar los efectos de amenazas no anticipadas y evitar la asunción de riesgos, minimizando así las pérdidas potenciales. Las segundas se caracterizan por la toma de decisiones osadas y la implantación de cambios disruptivos, en busca de oportunidades en los mercados. Las primeras son fácilmente copiadas de manera reactiva y comprensible por la mayoría de las empresas del sector, anulando toda posibilidad de diferenciación, y las segundas convierten a las empresas en singulares por el desarrollo de propuestas innovadoras y atractivas para los clientes, que de rebote pasan a ser percibidas como valiosas por los inversores y demás socios. La mejor manera de preservar el valor de la organización no es tanto el control de los riesgos como descubrir nuevo valor en las oportunidades que acompañan a la incertidumbre, a la que se debe convertir en un activo. Ese valor se genera por alguna de estas vías: Aprovechando nuevas oportunidades de crecimiento y de ingresos. Mejorando el retorno del modelo de negocio mediante una mayor dedicación de la atención directiva y de la asignación de capital a resolver las...