Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

A poca sensibilidad e inquietud que tengas ya te habrás dado cuenta que la organización de la mayoría de las empresas que conoces no es la adecuada. Responde a parámetros inútiles para abordar la revolución que la economía de la innovación reclama. El reto directivo se centra en desarrollar nuevas organizaciones capaces de promover que sus participantes aporten voluntariamente la capacidad de iniciativa, la creatividad y la pasión que se precisan para prosperar en el nuevo entorno. Como directivo debes reconocer el valor de la contribución de cada persona. Algo que no te ofrecerán en respuesta al viejo “ordeno y mando”. Tu capacidad de liderazgo habrá de servirte para invitar, inspirar y alimentar esas contribuciones excepcionales de tus colaboradores. Tienes la oportunidad de diseñar un nuevo modelo de organización en el que…: La misión importe más que el beneficio económico El sentido común de muchos sobrepase a la autoridad de unos pocos El poder derive de la calidad de la contribución y no de la posición Las nuevas ideas sean destacadas en vez de aplastadas La colaboración se organice espontáneamente alrededor de intereses comunes La coordinación tenga lugar sin recurrir a la centralización La influencia se obtenga por compartir información y no por acapararla El desempeño sea evaluado por los iguales Las aportaciones sean más respetadas que los cargos Se pueda definir libremente la tarea e incluso elegir al jefe con quien se desea trabajar Los equipos se formen en respuesta a las oportunidades identificadas.   El nuevo carácter social de la empresa y las actuales tecnologías ayudan a diseñar modelos organizativos que promuevan la contribución del talento de las personas frente a las exigencias de control. No lo tienes tan complicado. Los instrumentos están a tu alcance. Sólo debes aplicarlos en tu ámbito...

Seguro que habrás escuchado muchas veces lo contrario: Si funciona, ¡no lo toques! Una vez que se ha aprendido a hacer algo, cuando los procesos se desarrollan adecuadamente, la tentación consiste en mantenerlos como están o sólo introducir mejoras incrementales para no perder esa ventaja conseguida. Sin embargo, en el largo plazo, toda organización que no cree su propio futuro, que continúe haciendo lo que ha sido la fuente de sus éxitos pasados, está destinada a fracasar. Cuando aparecen cambios significativos alrededor, si los directivos miran de optimizar lo que ya hacen en vez de adaptarse a las nuevas circunstancias con diligencia, su fracaso será aún más rápido. Los cambios a los que nos enfrentamos son tan radicales que las modificaciones en productos o procesos no bastan. No es sólo que la tecnología sea distinta; el cambio es también político, económico, cultural y sociológico. La innovación hoy es revolucionaria y si no abandonas lo que te hizo destacar en el pasado, si no te muestras preparado para asumir una nueva dirección, te quedarás definitivamente rezagado. La adopción de esa nueva mentalidad no es sencilla. Los altos directivos han alcanzado su posición por los buenos resultados del pasado y el cambio radical les parece ir en contra de su propio legado. Perseguir nuevas ideas les suele incomodar. Les asusta alejarse de lo que conocen y temen equivocarse. Las organizaciones necesitan directivos excepcionales capaces de abandonar la inercia y empezar de nuevo. Han de cuestionarse con candidez el sentido de lo que hacen y el modo de llevarlo a cabo. Deben identificar el potencial de las nuevas tecnologías e invertir en ellas más que en optimizar las obsoletas. Para estar en condiciones de liderar ese cambio, deberás…: Saber lo que está ocurriendo, no sólo en el...

Lamentablemente te la habrás encontrado, como yo, en las organizaciones en las que has trabajado. Y seguramente también habrás experimentado que sus efectos pueden llegar a ser catastróficos tanto para tu carrera como para la propia organización. En un mundo laboral caracterizado por sus incertidumbres, contingencias y enfoque en el corto plazo, no puedes evitar que un colaborador o un superior se sienta amenazado por tus conocimientos, capacidad de trabajo o disponibilidad para colaborar y compartir tus ideas. Esto genera un entorno de confrontación que llega a hacer imposible cumplir tus objetivos o sacar adelante un trabajo de calidad. Podrías tratar de diferenciar entre adversarios y enemigos, según que esa enemistad sea condicionada o incondicional. Los adversarios trabajan en contra de tus intereses por su propio beneficio, y podrían dejar de serlo si cambiaran las circunstancias. La desconfianza que te tienen los enemigos es habitualmente tan predecible como irrecuperable. Clasificarlos resulta irrelevante dado que tu actuación ha de ser inicialmente la misma. No puedes ignorarlos. Su capacidad de destrucción puede ser tan alta que deberás centrarte en la manera de ganar su confianza y convertirlos en aliados. Has de saber que su rivalidad puede tener un origen en parte racional y en parte emocional. De ahí que tus esfuerzos por generar incentivos razonables para la colaboración no siempre den resultado. En la práctica, intenta…: Desviar las emociones negativas de tu rival hacia otro lado. Identifica una amenaza común y trabajad juntos para superarla o descubre un interés común que acerque posiciones. Ofrecer algo valioso sin necesidad de pedir de inmediato nada a cambio. Se trata de establecer una relación, no de negociar. Implícitamente generarás el compromiso de compensar dicha acción. Procura que el esfuerzo de reciprocidad no sea importante y ni la presión alta....

Con el principio de año aparecen fuerzas renovadas para mejorar la productividad y pelear por la consecución de objetivos. Este comportamiento es consecuencia del hábito de considerar las metas como propósitos anuales. Se acepta por tanto una cierta demora en las actividades como algo comprensible y aceptable que podrá recuperarse más adelante durante el año. Apenas preocupan los retrasos pues diciembre queda muy lejos. Resulta mucho más eficaz cambiar ese modo de pensar y redefinir las metas en periodos trimestrales. Se incrementa así el sentido de urgencia pues los compromisos aparecen más próximos y animan a realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlos. Si quieres adoptar esta nueva manera de trabajar, te recuerdo cosas que pueden ayudarte: Ten presente tu visión. Lo que te propones emprender tiene sentido en relación a aquello en lo que esperas convertirte en el futuro cercano. Si no la has definido o no la encuentras suficientemente motivadora, detente a formularla de manera explícita. Concreta tus objetivos. Forman parte del plan para hacer realidad tu visión. Sólo has de establecerlos para el próximo período de doce semanas. De este modo en número de objetivos es menor, las metas más alcanzables y las actividades a realizar más concretas y claras. Programa tus acciones. Tus compromisos inmediatos han de aparecer ahora más claros y las acciones a emprender en los próximos días son fáciles de determinar. Las prioridades resultan ahora evidentes y la toma de decisiones se simplifica. Repasa los indicadores. En estos períodos cortos habrás de seleccionar aquellos que anticipen logros futuros que los que informan sobre resultados del pasado. Por ejemplo: Número de propuestas presentadas más que la cifra de ventas realizadas. Mide más el desempeño que los resultados. Saca tiempo para pensar. Es tu recurso más valioso y productivo. No...

Una razón del fracaso de directivos en posiciones de liderazgo ejecutivo es la tendencia a lo que se denomina micromanagement. Consiste en el ejercicio de un control excesivo e inapropiado que acaba por bloquear e inhibir a las personas necesarias para lograr los objetivos de la organización. La raíz de esta disfunción directiva suele ser el perfeccionismo. La búsqueda de la perfección lleva a sobreimponerse a los colaboradores impidiendo su autonomía, la asunción de responsabilidades y la generación de confianza. Si bien hay aspectos del perfeccionismo que podrían conducir a un mejor desempeño, como el establecer el orden y unos estándares elevados, paradójicamente deteriora otros aspectos. El perfeccionista no acepta los cambios, por interpretarlos como reconocimiento de un fracaso personal que trata de disimular cayendo en la desidia y en no acabar nunca las tareas. Este rasgo de su personalidad suele estar muy arraigado por haberlo ejercitado desde tanto tiempo que se ha vuelto su manera natural de ser. De hecho, al perfeccionista le suele ir bien en las organizaciones hasta que se le promueve a puestos de responsabilidad que impliquen confiar en los demás y delegar responsabilidades. A continuación se muestran algunos problemas derivados de este comportamiento. El perfeccionista… Es incapaz de conectar con la gente y establecer relaciones, lo que deteriora sus resultados pues los colaboradores no se sienten motivados a rendir lo debido. Pierde visión estratégica y empuja a trabajar duro en los asuntos equivocados. El desempeño sufre por no destinar los recursos a las iniciativas pertinentes. Se centra en el trabajo y no en los resultados. Le importa aparentar un trabajo intenso en vez de mostrar eficacia. Hace el trabajo de otros, lo que lleva a la inacción de los buenos colaboradores y a la pérdida de la capacidad de...

En los últimos tiempos se insiste en la figura del emprendedor como elemento catalizador de la salida de la crisis. En efecto, ante la falta de iniciativas eficaces desde las instituciones, recae en los emprendedores le responsabilidad de la recuperación. Pero no es sencilla la tarea de emprender y menos cuando no dispones de muchos apoyos. Los altibajos de todo proyecto pueden llegar a constituir una pesada carga emocional para la que conviene estar preparado. Los períodos de dificultad tienen un impacto mayor en las nuevas iniciativas empresariales en comparación con las que llevan largo tiempo establecidas. Por tanto es mayor el esfuerzo que se le exige al promotor para conseguir mantener la concentración en los objetivos de la empresa, sostener la actitud positiva, y comunicarla adecuadamente a sus colaboradores. Esta presión suele acompañarse de ansiedad y estrés, cuyos signos es necesario identificar cuanto antes para poner remedio sin falta. Cuando se presenten esas circunstancias será obligado parar, desconectar por un breve espacio de tiempo y emprender otra actividad que ayude a recuperar la calma. Si decides volverte emprendedor, recuerda que habrás de luchar contra la timidez, la pereza y el cansancio. Y la pelea por alcanzar la viabilidad de tu iniciativa no puede poner en riesgo tu salud. Deberás mantenerte en forma o los periodos de dificultad harán en ti una mella más profunda de lo deseable. Cuando se retrasen los ingresos, aumenten los gastos, o desaparezcan los clientes, mantén la serenidad, ejercita la fortaleza y mantén la perseverancia. Estas experiencias son parte del aprendizaje que te llevará a ser mejor empresario mañana....

Con frecuencia comento cómo el mundo en el que nos movemos es cada día más complejo. En la empresa y los negocios la complejidad viene determinada por la cantidad de información necesaria para describirlos y comprenderlos. Desde la posición directiva se suele trabajar con la idea de resolver la complejidad mediante la simplificación. Se busca reducir lo complejo para poder controlarlo, y los resultados nos demuestran la dificultad del empeño. Nos toca aceptar que la complejidad constituye el nuevo orden de nuestros tiempos y que los directivos más que comprenderla debemos aspirar a gestionarla. Comprender la complejidad es, de momento, una tarea imposible. No disponemos de herramientas útiles para penetrar en el sentido de fenómenos no lineales que a su vez interactúan entre sí y generan situaciones del todo imprevisibles e inexplicables. Quizás pienses que dirigir bien significa manejar con habilidad datos reales (investigación de mercados, cifras de ventas, …) y tomar decisiones racionales. “Hacer los números” como suelen decir en las escuelas de negocios. Sin embargo, hoy día los números sólo te conducen al error: están atrasados, son insuficientes o miran lo que no deben. Dirigir siempre se ha caracterizado por asumir la responsabilidad sobre cosas que no conoces suficientemente. Diriges a personas más expertas que tu, en entornos inciertos, y buscas evaluar oportunidades imprevisibles. Tu liderazgo se afirma en la capacidad de responsabilizarte de aquello que escapa de tu control. En consecuencia, aspira no tanto a acertar siempre como a equivocarte cada vez menos. Trata de simplificar pero no te fíes del resultado pues no será correcto. Nunca tendrás una buena estrategia. Siempre estarás a un punto de alcanzarla…...

Es la traducción literal de la expresión inglesa “herding cats” utilizada para describir lo extremadamente difícil que resulta gestionar determinadas instituciones. La complejidad deriva de la imposibilidad de controlar el comportamiento caótico de sus miembros. Hace muchos años me explicaron que los tres tipos de instituciones más difíciles de dirigir eran los hospitales, las universidades y las prisiones. De momento he tenido suerte y sólo me ha tocado trabajar en las dos primeras… Posiblemente sea una exageración. La dificultad de trabajar con médicos y académicos no procede tanto de su condición profesional como de su naturaleza humana. Los gatos pueden parecer ovejas en comparación con las personas operando en organizaciones. Digo esto para acreditar el papel de los directivos. Es preciso poner de relieve lo significativo de su función y el valor absoluto de sus competencias. Y sin embargo, ni su formación es especialmente cuidada ni su desempeño particularmente alabado. Ahora que se escucha tanto sobre el papel del emprendedor y la necesidad de la creatividad empresarial para recuperar el crecimiento económico, hay que recordar que esas cualidades no bastan. Los objetivos de eficiencia e innovación se alcanzarán en la medida que existan directivos empeñados en su realización y que desplieguen con fortaleza las competencias apropiadas. El que ahora se identifiquen los comportamientos directivos inmorales que abundaron en los pasados años no nos puede mover a confusión. Hoy, tanto la función directiva como la capacidad de liderazgo están más distribuidas y han de ser ejercitadas en distintas circunstancias por todos cuantos participan en una organización. O aprendemos a dirigirnos o no saldremos del caos....

Repaso hoy una cualidad del propia de la figura del líder que se interpreta habitualmente de forma restrictiva. Es común asociar el ser íntegro con el mostrar un comportamiento honorable o virtuoso.  Esta sería una cualidad propia de la integridad moral y parecería que sólo se ejercita en contadas ocasiones. Sin embargo es razonable ampliar esta condición al ámbito profesional, y en concreto a la obligación del directivo de tomar decisiones y de hacerlo de manera clara, disciplinada y coherente. Esta cualidad es particularmente necesaria en tiempos donde el ejercicio de la responsabilidad de liderazgo exige la toma de decisiones difíciles, con opciones no sencillas de evaluar y potencialmente insatisfactorias para las partes afectadas. Creo que todos observamos hoy en empresas e instituciones comportamientos directivos poco íntegros en este aspecto. Los directivos o líderes implicados, incluso los muy experimentados, prefieren no asumir decisiones complejas pues temen el potencial impacto negativo que tendrían sobre su reputación. Es una falta de integridad profesional no tomar decisiones y atribuir a la situación de crisis los resultados negativos derivados de la propia inacción. Precisamos de directivos íntegros capaces…: de identificar adecuadamente las prioridades de su organización, de perseguirlas y defenderlas incluso cuando los resultados se muestren inciertos, de respaldar a aquellos que se animan a desafiar los retos con decisiones arriesgadas, de evitar la tentación de no hacer nada cuando las opciones sean incómodas.   El ejemplo de un directivo profesionalmente íntegro tiene un impacto enorme en la cultura de su organización. Consigue que mantenga la atención en lo importante, en el cumplimiento de la misión, en el servicio a los clientes, en la viabilidad a largo plazo y evita distracciones con asuntos menos relevantes y de corto plazo. Es necesario cultivar y ejercitar esta cualidad. Lo exige...

Acabo de leer un libro que no puedo recomendar. Pese a que me llegaba con buenas referencias, sus propuestas son muy desaconsejables. Defiende el autor que nuestras decisiones como clientes o consumidores son el resultado de creencias que se construyen desde la manipulación y el engaño. Y las racionalizamos para sentirnos a gusto con ellas y con nosotros mismos. Estas ideas aplican también al liderazgo basado en el engaño. Se nos presenta un espejismo cuya anticipada satisfacción empujaría a poner los máximos esfuerzos para alcanzarlo. Lo mismo se describe respecto a las relaciones entre compañeros de trabajo. Se transmite información incompleta o errónea acerca de la realidad que se comparte con ánimo de confundir. Pareciera que para relacionarnos con otros, incluso para orientar nuestras propias acciones, necesitamos de trucos, trampas y fraudes. Se construye una apariencia que esconde la verdadera naturaleza de las cosas. Pero para que la farsa tenga éxito debemos engañarnos primero a nosotros mismos. Es el único modo de que las mentiras resulten convincentes. Y además aceptamos falsamente que estas actitudes conducen a algún resultado positivo. Los efectos de este engaño individual y colectivo son suficientemente perversos y conocidos. Muchos coinciden que está en la base de la crisis mundial que padecemos. La codicia y la corrupción han destruido personas, organizaciones y países. Es cierto que cuando leemos en las cajetillas de tabaco los efectos perniciosos del hábito de fumar, no dejamos de fumar sino de leer. Hasta que nos llega el diagnóstico de Carcinoma de Pulmón… La gravedad de la patología social y de las organizaciones es ya indiscutible. Sólo nos vale recuperar la verdad y rechazar el engaño en vez de perpetuarlo. Nos va la vida en ello....