Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Pueden verse estos dos calificativos aplicándose con frecuencia al liderazgo en las organizaciones. Algunos los contraponen y tienden a favorecer en la actualidad el liderazgo horizontal. Como no estoy de acuerdo, me ha perecido oportuno dedicar esta nota a tratar del asunto. Se afirma que el liderazgo vertical se orienta a que las cosas se lleven a cabo señalando el camino hacia un objetivo común. Parecería que para ejercer el liderazgo vertical no es preciso haber sido un buen seguidor. Se trata principalmente de ejercer el poder y el control de arriba abajo. El liderazgo horizontal, sin embargo, consistiría en persuadir a otros, sobre los que no se tiene un control directo, para que se sumen a una causa común. Exige reciprocidad dado que en ocasiones se ha de asumir el papel de seguidor y otras veces el de líder. Es decir, exige tanto saber confiar como hacer que confíen en uno. Me parece inútil distinguir entre antiguos y nuevos modelos de liderazgos, que responden a competencias distintas, y cualificados según coordenadas cartesianas. Más bien creo que estamos ante formas más o menos completas y verdaderas de entender el liderazgo. Es verdad que en la medida que las organizaciones adoptan estructuras más planas parecerá que el horizontal tiende a predominar, pero lo fundamental no es la geometría sino las relaciones entre las personas. El liderazgo es tanto vertical como horizontal, dependiendo de quien lo ejerce, de la posición en la organización y del momento o contexto en que se ejerce. Antes como ahora, el liderazgo viene determinado por la confianza, es cierto, pero eso es el resultado y no la causa de las acciones del líder. Para comprender el liderazgo, la clave está en identificar la motivación de las acciones del líder. En la...

Seguro que más de uno se encuentra ante la necesidad vencer la resistencia al cambio en su organización y habrá quien haya experimentado recientemente la incapacidad para superarla. Me parece de interés comentar las dos vías para lograrlo que se describen en este artículo de hace ya unos años. La vía denominada tradicional se centra en arreglar lo que no funciona, y actúa de arriba abajo en la organización, y de fuera adentro. Se caracteriza por: Estar liderada desde lo alto de la organización, que es quien promociona el cambio. Se promueve desde fuera mediante la identificación de las prácticas más acertadas. Se fija en las deficiencias y mira de resolverlas. Obedece a la lógica impuesta por la nueva manera de actuar. Genera resistencias al tratar de implantar ideas de desconocidos y que vienen del exterior. Parte de la identificación de problemas en el contexto actual en la organización. Se personalizan las iniciativas de cambio en los responsables de los problemas.   La vía denominada de “desviación positiva” o del cambio incremental, al contrario de la anterior, evoluciona de abajo arriba y de dentro afuera. Se caracteriza porque: El líder actúa como facilitador y hace que sea la organización la que busque el cambio. Son los propios participantes los que identifican soluciones internas y las desarrollan. Se apoya en conocimientos preexistentes que han tenido éxito con anterioridad. Avanza porque los participantes adoptan una nueva manera de pensar. Se acepta bien, sin resistencias, porque se reconoce como propia. Asume un contexto nuevo y más amplio que se abre a un número mayor de soluciones posibles. Incorpora a un número mayor de personas y no sólo a los directamente implicados en los problemas.   Ninguna de las dos vías garantiza vencer la resistencia al cambio en cualquier...

Hacerlo no es tan fácil como parece y conforme pasan los años la dificultad crece. Seguro que temes percibir una sensación de rechazo o que te miren como si estuvieras loco. Y sin embargo, ¿cuál es tu experiencia cuando te saludan? La semana pasada mientras desayunaba en un pequeño café, entró una persona y saludó de manera genérica sin obtener respuesta alguna. Repitió de nuevo el ¡Buenos días! en voz más alta, y todos respondimos y sonreímos ante nuestra falta de educación. Y el ambiente se relajó de inmediato entre todos los desconocidos que allí estábamos. Algo sencillo que nos hizo a todos sentirnos mejor. Es verdad que en muchas situaciones pillas a la gente desprevenida y de alguna manera parece que interrumpes. Pero si aprecian un deseo sincero de interactuar, de ser amable, lo más habitual será que la gente responda de manera agradable y colaboradora. Saludar es más poderoso de lo que imaginas. Manifiestas un reconocimiento hacia la gente a la que te diriges, lo cual siempre les resulta agradable y eleva el ánimo. Particularmente importante es identificar a esas personas cuyo trabajo pasa más desapercibido o es más desagradecido. En mi experiencia, en ellas el impacto de tu reconocimiento es infinitamente mayor y la acogida aún más extraordinaria. Por tanto, saluda con frecuencia, incluso en exceso. Si no lo haces pierdes, cada vez, la ocasión de hacer algo pequeño pero significativo por los demás....

Si te encuentras en una posición de responsabilidad directiva en un área funcional, tu trabajo ha crecido en complejidad en los últimos tiempos. La incertidumbre económica, los mercados poco estables y una mayor intensidad competitiva, han hecho que en tu empresa sean más exigentes para mantenerse a la altura de los nuevos retos. Los directivos de áreas funcionales os habéis centrado en la mejora de eficiencia y las operaciones, lo que en muchos casos os ha llevado a la externalización de las tareas más rutinarias. Eso hace que en la actualidad podáis dedicar vuestra atención a tareas más estratégicas, sin que ello haya disminuido la presión por la generación de valor en vuestro ámbito de competencia. Vuestra implicación incluye ahora la necesaria alineación de vuestras actividades con la estrategia  institucional, sin dejar de identificar nuevas maneras de aportar singularidad y valor para los clientes en el desarrollo de las operaciones. Este compromiso conlleva una continuada revisión de la manera en que se desarrollan las actividades, evitando la inercia de los hábitos y prácticas del pasado. Para saber si avanzas en esos objetivos deberás fijarte en lo siguiente: Si incorporas sugerencias de colaboradores y clientes para mejora de la eficacia y eficiencia de las tareas propias. Si tienes identificados los determinantes de la generación de valor en las actividades de tu área. Si conoces el impacto de las actividades de tu área funcional en los objetivos estratégicos de tu empresa. Si trabajas por la mejora continua de la eficiencia en costes que se refleja en los resultados económico-financieros de la empresa.   Y para lograrlo deberás asegurarte de que… : Dispones de las capacidades necesarias. Eres capaz de rediseñar los procesos y herramientas que empleas. Se ejecutan con eficacia cada una de las tareas de...

Hace poco hablaba de las incomodidades y de la ventaja que proporciona el aceptarlas y aún más el elegirlas. Sin embargo algunos me hacéis saber que estáis dispuestos a aceptar de buen grado incomodidades materiales, pero cuando se trata de personas insufribles, eso ya es otro asunto. En efecto, cuesta mucho más asimilar las molestias ocasionadas por las personas que nos rodean o con quienes estamos obligados a relacionarnos. No digo que necesariamente hayas de permanecer pasivo. En ocasiones habrá que salir al paso de determinadas conductas o hacer frente con firmeza a situaciones injustas. Pero, aunque no sea fácil, también aceptar lo positivo de esas contradicciones ayuda a crecer y ganar en madurez. En todo caso, las siguientes consideraciones te ayudarán a abordar esas circunstancias aparentemente difíciles: No asumas de entrada mala voluntad en la otra parte. Lo más probable es que se trate de un mal entendido, un error de interpretación, una insuficiente comunicación. Reconoce que tenemos caracteres muy distintos, sensibilidades opuestas; reacciona a esto de manera positiva y no te sientas agredido por ello. No hagas juicios de valor y acepta a los demás como son. En la medida que te abras a ellos, crecerás en conocimientos y te sentirás más cómodo. Renuncia al orgullo de ganar siempre, a exigir que te valoren como el mejor, a llevar siempre la razón. En realidad no tienes gran cosa que perder.   Aprecia las ventajas que te proporcionan las molestias derivadas de las diferencias de carácter y personalidad. Te curarán de la estrechez de miras y descubrirás nuevas cualidades. Ten por seguro que aprenderás más de aquellos con los que ahora no te entiendes que de esos otros con los que pareces coincidir en todo. Si sólo te relacionas con tus afines, habrá...

Se ha puesto de moda este concepto de la transparencia. En un mundo hiperconectado y sobreinformado, parece la condición obligada para ganarse la confianza de los otros. Un amigo me contaba el énfasis que le hacía su jefe en mantener una relación profesional gobernada por la transparencia. Era tal la insistencia en este asunto que no había reunión en la que su jefe no insistiera en la transparencia como el principal valor de la nueva cultura de la empresa. Hasta que un día se descubrió el comportamiento gravemente deshonesto de su jefe. Sin embargo, la transparencia en el entorno empresarial tiene más significados y de carácter positivo. Por ejemplo hace referencia a que: Todos deben conocer dónde se dirige la empresa y cómo llegar a su destino. Todos comparten objetivos importantes y no pierden el tiempo en la burocracia y en batallas políticas internas. Todos disponen de la información que les permite centrarse en lo que realmente importa y en el modo en que pueden realizar una contribución significativa. Nadie tiene miedo a recibir correcciones. Nadie tiene nada que ocultar pues no gana nada con ello. Nadie opera de manera aislada o individual. Se trabaja de manera colaboradora y se crean comunidades. Lo personal y lo profesional no aparecen como cosas completamente separadas e independientes. No se rehúye hablar con claridad con compañeros o con clientes. El control no es lo más relevante pues se ha contratado a personas que son responsables. Se admiten los errores y no se penalizan. Se mantiene la palabra dada. Se manifesta y defiende la propia opinión y se está abierto a escuchar la de los otros.   Por el bien de tu organización, compensa que promuevas una comunicación directa y abierta con todos los interesados y por el...

Una de las cinco sencillas preguntas incluía el «quienes». Se trataba de identificar a las personas de las que te habrás de rodear y que te han de acompañar en tu itinerario profesional y personal. Igual piensas que se trata de personas con unas competencias específicas de las que tu careces. Y esto es verdad, ellos son claramente necesarios para lograr tus objetivos, digamos que desde un abordaje más técnico. Pero hay más. Desde un punto de vista más conceptual y a la vez operativo necesitas algunos perfiles como los siguientes: El mentor: Es la persona que te hace de guía, posiblemente a quien deseas imitar. Es la autoridad que te hace recordar lo que puedes lograr si haces uso de tus compacidades. El provocador: En el buen sentido, alguien que te incita, que te hace pensar. Será quien te inspire y te empuje para que te pongas en movimiento, para que pases de la idea a la acción. El animador: Es tu seguidor incondicional, quien te apoya y te defiende, a ti y a tu trabajo. De su vinculación continuada te llega buena parte de la motivación. El capataz: Es quien te machaca para que cumplas con tus objetivos, para que alcances tus metas. Será quien te señale si estás avanzando o no. El facilitador: Es el que te ayuda a entrar donde tu no puedes, a descubrir caminos que no conoces. Con él llegarás a personas y lugares ahora poco accesibles para ti. Será quien te ponga en sociedad.   Está claro que tanto puede ser «el» como «la». Si no los tienes identificados ya al leer estas líneas, deberías buscarlos cuanto antes. No puedes esperar más tiempo o de otro modo manifiestas tu falta de compromiso con tus objetivos. Y no...

No hay estrategia que puedas calificar de inteligente o brillante sin las personas capaces de llevarla cabo. De ahí la importancia de contar con personal adecuadamente preparado y motivado. En las organizaciones actuales, obligadas a desenvolverse en situaciones de cambio, se necesitan personas con flexibilidad y capaces de asumir riesgos. Lo mismo ocurre para la puesta en marcha de nuevos negocios. La actitud de las personas es incluso más importante que el nivel de conocimientos. Encontrar esa gente y con la actitud que precisas es todo un reto. Y además has de ser capaz de convencerles para que se sumen a tu proyecto. Esto hace que hoy día la cultura de la empresa contratante será incluso más determinante que el salario que pueda ofrecerse. La mundialización de los negocios, la similitud en las exigencias a las que se enfrentan las empresas de cualquier localización geográfica, hace que sean similares las características que formarían parte de esa cultura atractiva para las personas de más talento. Entre ellas se encuentran: La flexibilidad en los horarios y el lugar de trabajo. El tener la libertad de elegir las horas en las que trabajar y el lugar desde donde hacerlo puede ser no sólo un incentivo para atraer a los mejores, sino para asegurar la productividad y la lealtad a la empresa. La accesibilidad de los directivos. La posibilidad de relacionarse sin trabas con directivos de cualquier nivel de la organización para acceder a información o resolver dudas es un elemento destacado de la cultura de las empresas más modernas. Planes de carrera. Los empleados tienen claras sus posibilidades de progresión y disponen de los medios para desarrollar las competencias necesarias para lograrla. Reconocimiento público. Los profesionales más destacados ven reconocidos de manera pública y periódica sus logros...

Ayer estuve con alguien cuyo puesto de trabajo exige unas dotes de liderazgo extremadamente desarrolladas. En mayor o menor medida todos estamos obligados a disponer de esas capacidades para poder desarrollar hoy con eficacia nuestro trabajo. Fundamentalmente necesitas: La capacidad para observar y comprender las dinámicas de las relaciones entre tu gente y saber cómo contribuir al desarrollo de cada uno de ellos. Conocer cuándo y cómo debes intervenir en las actividades tu equipo y dependiendo de su grado de consolidación. Disponer de habilidades para la relación interpersonal y la gestión de equipos que te permitan definir los procesos más eficaces para el establecimiento de los valores y normas, la comunicación, toma de decisiones, resolución de conflictos y problemas y evaluación del desempeño.   Piensa qué tal se te dan estas cosas: Crear una visión y un propósito compartidos, y un clima de cooperación para alcanzarlos. Identificar y promover los principios y normas que contribuyan al éxito de tu equipo, y los criterios para evaluar y reconocer su desempeño. Facilitar el crecimiento de la gente de tu equipo y asumir el riesgo de que sean ellos los que ejerzan el liderazgo cuando sus competencias sean las más adecuadas para la tarea entre manos. Ser valorado por tu gente como alguien justo, comprensivo, con criterio y a quien se debe seguir en sus indicaciones.   Todo esto te ayudará a saber cómo avanzar por el camino que te conduzca a ser un buen jefe. Aunque te aviso que hay quienes piensan erróneamente que son las características opuestas las que les asegurarán el éxito. Si te tocara un jefe que piense así…, sal corriendo....

Hoy todos podemos escribir de cualquier cosa, yo también me incluyo, y ver nuestras opiniones fácil y ampliamente difundidas por terceros. De ahí la necesidad de asegurarse sobre las fuentes y tener un mayor sentido crítico acerca de lo que se lee. Por ejemplo, es posible leer la proximidad entre los rasgos que definen personalidades psicóticas y los de los líderes actuales, destacando su conveniencia para desenvolverse en las condiciones actuales del mundo de los negocios (The Wisdom of Psychopaths) . O escuchar las ventajas de no ser el primero en entrar y desarrollar un mercado (The Art of Being Unreasonable). Los segundos son capaces a la vez de aprender de los errores de los primeros y de imitar sus puntos fuertes. Hoy cualquier argumento, por peregrino que sea, es posible sostenerlo con ejemplos de empresas concretas que lo corroboran. Y es que pareciera que en esto de las ciencias sociales es posible defender una cosa y su contraria sin mayores problemas. En mi opinión, esto es el resultado de análisis superficiales que son rápidamente acogidos sin reservas dada la necesidad de obtener explicaciones para un mundo tan complejo como incomprensible. Hay que saber identificar los factores más profundos que determinan las acciones y sus resultados y no dejarse deslumbrar por determinadas variables, muy llamativas pero superficiales y sin impacto. Los líderes que se necesitan, antes y ahora, no se caracterizan por sus rasgos psicopáticos sino por su honestidad y humanidad. Y la calidad y viabilidad de las empresas no depende tanto de su orden de aparición como de la consistencia de su estrategia y la solidez de su ejecución. Hoy, cuando más abunda la información, más rigurosa ha de ser la...