Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Este asunto aparece con tanta frecuencia en los medios de comunicación que no hay más remedio que tratarlo aquí. Espero poder hacerlo desde una perspectiva técnico-profesional y alejada de afirmaciones demagógicas. La presión por reducir costes en las empresas está siempre presente y más desde que entramos en situación de crisis económica. Debe formar parte de la agenda de todo directivo el luchar por conseguir la mejora de la eficiencia y la productividad. Pero los procedimientos habituales de reducir costes acaban por dejar a las empresas en una situación mucho más limitada y débil. Y debería ser al contrario, ya que eliminar gastos innecesarios debe ayudar a fortalecer la empresa y mejorar su desempeño. Forma parte de toda estrategia la consideración detallada de los costes en que se incurre, ya que se corresponden con decisiones estratégicas de inversión de recursos. De hecho, no debería emprenderse ningún proceso de reducción de costes sin estudiar su impacto sobre la estrategia y sobre las competencias de la empresa. Toda reducción de costes debería entenderse como un proceso de decisión acerca de prioridades estratégicas y de liberar recursos para invertirlos dónde más se necesiten. Pero sin una idea estratégica clara de cómo reducir costes, sin una guía acerca de las prioridades, los recortes se acaban realizando de manera mecánica y general, y afectan por igual a todos los departamentos de la empresa. Pueden incluso obedecer a criterios caprichosos, o se busca imitar lo que hacen los competidores, como si las prioridades fueran las mismas o se quisiera reproducir sus errores. Habitualmente, a los directores de las distintas unidades se les hace responsables por unas estructuras de costes que súbitamente se consideran excesivas y no haber sabido controlarlos adecuadamente. Los afectados, a su vez, se sienten abusados por ver...

Te recomiendo esta interesante entrevista que le han hecho a Mario Batali, reconocido y popular cocinero de los EEUU (He tenido la oportunidad de comer en uno de sus restaurantes, Otto Pizzeria de NYC, muy recomendable) En dicha entrevista hay una observación deliciosa: en sus cocinas impera la regla de que si no estás lo suficientemente cerca de alguien como para tocarle, no puedes hablarle. Las ventajas son evidentes: el ambiente de trabajo es más relajado, se comunican sin tener que dar voces y se evitan malos entendidos. Esta cultura tiene un impacto muy significativo en el modo en que se corrige a los colaboradores. No hay ninguna necesidad de gritar. Basta tener una conversación directa, en un tono de voz natural, describir el comportamiento inadecuado, el impacto sobre los demás de los efectos indeseados de sus actuaciones y preguntarle si está dispuesto a mejorarlas para que no vuelvan a ocurrir dichos inconvenientes. En las cocinas, parece necesario que el resto del equipo escuche la corrección realizada a uno de ellos. Lo normal en el caso de una empresa es que esto tenga lugar mediante una conversación discreta, breve, en cualquier lugar conveniente y que pueda darse con frecuencia. La mayoría de las veces será para reconocer lo que se ha hecho bien, las menos para corregir errores. Por tanto, gritar para modificar comportamientos no tiene lugar ni sentido. Es más bien una expresión de la propia frustración por no haber sabido hacer bien la tarea de formar a esos a los que has acabado gritando.   Otras notas relacionadas: ¡Mi jefe me...

En este artículo verás desarrollado el concepto del cheque en blanco como una táctica para el relanzamiento empresarial. Se trata de una imagen de lo que puede ocurrir si a un equipo de trabajo se le permite soñar sin límites y no preocuparse por los recursos necesarios para realizar su sueño. En cierto modo es un contrasentido con los fundamentos de la gestión empresarial que te obligan a reconocer que los recursos son limitados. Al no existir aquellas limitaciones, la creatividad puede liberarse, la motivación puede empujar a lograr objetivos sin precedentes y la empresa retomar el curso del crecimiento. El cheque en blanco anima a ser ambiciosos, a no sentirse limitados por presupuestos a la vez que se mantiene la responsabilidad sobre los resultados. Los receptores del cheque tienen que establecer los recursos que necesitan y el plazo de tiempo para lograr sus objetivos. Le han de poner una cifra al cheque. No es una licencia para gastar sin medida ni criterio. Sus iniciativas han de estar alineadas con la estrategia de la empresa y ser capaces de generar un crecimiento sostenido y rentable. Para que funcione esta idea del cheque en blanco se propone: Identificar las mejores propuestas. Pueden tener relación con mercados en los que introducirse, con áreas funcionales que potenciar o con productos o marcas a las que apoyar. Los criterios de selección son la idoneidad temporal, la rentabilidad potencial y la dimensión de su impacto. Seleccionar el equipo. Es una apuesta en el potencial de personas y su capacidad para transformar el negocio. En particular en las capacidades de los posibles directores del mismo, algo no ligado a la edad o la experiencia, sino a su potencialidad, capacidad de arrastre y orientación al resultado. Definir objetivos y planes. Como siempre los...

  Leyendo este artículo descubro un estudio que confirma que los malos jefes lo son más por lo que no hacen que por las acciones que cometen. Esta es la lista de los principales errores ordenados por importancia decreciente: Incapacidad para motivar debido a su pasividad, falta de energía y entusiasmo. Aceptación de un desempeño mediocre. No establecen objetivos ambiciosos y dejan que la gente se abandone en su trabajo. Carencia de una visión y dirección claras. Y como consecuencia no son capaces de dar orientación a sus subordinados. No saber colaborar ni formar parte de equipos. O ven el trabajo como una competencia y a sus colegas como enemigos. No predicar con el ejemplo. Dicen una cosa y hacen la contraria, lo que hace que se pierda la confianza en ellos. Ni mejoran ni aprenden de sus errores. Su arrogancia les lleva a creer que no tienen nada que aprender y caen repetidamente en las mismas equivocaciones. Se resisten a toda innovación y no pueden liderar el cambio. Su cerrazón les impide aceptar cualquier sugerencia de colegas y colaboradores. Inútiles para desarrollar a sus colaboradores. Sólo piensan en ellos mismos y no en la mejora de quienes les rodean. Carencia de cualidades para la relación interpersonal. Ni escuchan, ni saben preguntar, ni ayudan a los demás, ni felicitan los logros ni premian el buen desempeño. Tomar malas decisiones por su imposibilidad para formarse un juicio acertado.   Lo peor es que al tratarse de carencias y omisiones pueden pasar más tiempo desapercibidos. Y tienen además la tendencia a ser contagiosos en las organizaciones. En todo caso, lo que debe preocuparte no es que tu jefe responda a esos patrones sino evitar caer tu en esos errores.   Otras notas relacionadas: ¡Mi jefe me grita!...

Vuelvo a centrar la atención en la vinculación de tus colaboradores. Sólo si están motivados, comprometidos e identificados con la empresa y sus directivos podrás conseguir que atiendan las necesidades de los clientes y los vinculen en la manera en que tu estrategia lo necesita. Y sin embargo, empujadas por la crisis, las empresas siguen adoptando medidas de reducción de costes y despidos que destruyen el ánimo de su gente. El resultado no es sólo la ausencia de vinculación y compromiso entre los que quedan, sino el deseo de cambiar de lugar de trabajo en cuanto mejore la economía. Sólo si recuperas la vinculación de tus colaboradores podrás reactivar la conexión con los clientes y tener alguna posibilidad de crecer de nuevo y superar la recesión. Para lograrlo no basta con tener a tu gente satisfecha con un trabajo y sueldo razonables. Han de poder adquirir nuevas capacidades, realizar una contribución significativa tanto en la empresa como en la sociedad. Deberás asegurarte que, especialmente en estos tiempos, la cultura compartida en tu organización incluye estos elementos en relación a los empleados o colaboradores: Todos pueden sentir que forman parte de algo importante, que juntos trabajan por aprovechar una oportunidad verdaderamente significativa. Tienen claro lo que deben hacer, saben que se espera que den lo mejor de sí mismos y se les reconoce como responsables de sus logros. Están bien informados y se les da la oportunidad de expresar sus opiniones y sentimientos. Pueden colaborar entre ellos, apoyarse mutuamente, compartir responsabilidades y sentir que forman parte de una comunidad. Se sienten valorados por sus directivos por lo que hacen y por su papel en la organización.   Esta es la manera de recuperar su compromiso y lealtad, y el camino para volver a crear valor...

Hace ya veinte años tuve la oportunidad de invitar a un conocido autor norteamericano, especializado en gestión sanitaria (tema al que me dedicaba por entonces) a impartir un seminario conjuntamente en Barcelona. Tuvimos ocasión de encontrar tiempo para ir a Sitges a comer una paella junto al mar. Y allí me explicó su secreto para escribir su exitoso manual de gestión sanitaria: escribir cada día un rato antes de ir a dormir. Los tiempos han cambiado de manera radical desde entonces, pero su consejo sigue siendo válido para mí, aunque tardé muchos años en hacerle caso, casi diecinueve. Hoy no se trata de que debas escribir un best seller sino de que publiques un blog. Seas quien seas debes animarte a escribir un blog, sin importarte quien lo lea. No son los demás los primeros destinatarios de esas líneas sino tú mismo. Es un elemento fundamental para tu desarrollo personal y profesional en estos tiempos. Es obligado romper esa barrera que te impide hacerlo. Todo serán ventajas para ti si lo logras. Ganarás en humildad, aprenderás más, te comunicarás ampliamente, te conocerás mejor. No te preocupes por el resultado. Si no lo haces bien al principio, tranquilo, nadie lo leerá y ya mejorarás con el tiempo. Ponte una marca, por ejemplo una o dos notas a la semana, y ten la disciplina de mantenerte en ella. Verás como se convierte en la mejor iniciativa de tu vida, la que mayor impacto acabará teniendo sobre tu desarrollo personal y profesional, tu pieza clave en la generación de tu nueva imagen de marca. Aquí tienes lo que dicen acerca de los blogs dos profesionales mundialmente conocidos: Seth Godin y Tom Peters: Empieza hoy. Y si tienes dudas de cómo hacerlo,...

Sabes que puedes usar los errores para estimular la creatividad y la innovación. Te permitirán llegar más allá de lo que inicialmente esperas. Gracias a errores y accidentes hemos podido acceder a productos muy valiosos como antibióticos o vacunas. Los errores animan a explorar más allá de los límites de lo seguro, donde se puede encontrar la base del éxito futuro. Por eso hay empresas que promueven una cultura de premia los errores que generan mejoras, que estimulan la creatividad y que abren nuevos caminos. Eso incluye tolerar también los errores más tontos e inútiles. Sin embargo esas empresas son todavía la excepción. La mayoría no están muy dispuestas para aceptar errores. Más bien buscan eliminarlos para asegurar que obtienen resultados a corto plazo. Y sus directivos optan por lo que consideran menos arriesgado en vez de por la innovación. Las empresas más destacadas consiguen un equilibrio entre las culturas del desempeño (evaluación de resultados) y del aprendizaje. El problema para lograrlo es la arraigada actitud de aversión al riesgo ¿Tu qué haces? ¿Premias sólo el corto plazo? ¿Cuál de estas actitudes te describe mejor? Odias equivocarte y escondes tus errores. No aprendes de ellos y los acabas repitiendo. No ocultas tus errores, pero buscas averiguar lo ocurrido y quién es el responsable. Se aprende poco y es sólo un mecanismo de autodefensa. Aceptas los errores bienintencionados. Agradeces públicamente a quienes tienen una buena razón para haberse equivocado. Aprecias más el aprendizaje a largo que los resultados a corto. Asumes que los errores son gajes del oficio y celebras lo que aprendes de ellos. Eres capaz de cometer errores a propósito al intentar aquello que va contra el sentido común. De este modo pones a prueba tus aprioris para descubrir si estás equivocado.  ...

Algunos de vosotros me habéis pedido que amplíe el asunto tratado en la nota de hace pocos días: No discutas con tu jefe. Parece que las situaciones pueden ser más complicadas que una simple discrepancia… Si tienes un jefe que se caracteriza por sus ataques de ira, sus gritos o porque humilla a sus colaboradores en público, en efecto, tienes un serio problema. Yo diría que cada vez es menos frecuente pero sin duda te puede ocurrir a ti. Y la solución no pasa por buscar a un mediador como aconsejaban ayer de nuevo en este artículo del WSJ. Ya lo he mencionado en alguna ocasión: no trates de cambiar a tu jefe. No es tu responsabilidad y no tendrás éxito. Si te encontraras en una situación con tu jefe como las que he mencionado antes, estas son algunas cosas que deberías hacer: Mantener la calma. Te ayudará a tomar mejores decisiones. No te dejes llevar por el enfado del momento. En ese momento es su problema no el tuyo. No respondas, mantente frío y abandona el lugar si crees que no podrás controlarte. No buscar aliados. Será difícil que puedan hacer algo. Tu jefe tendrá más credibilidad y podrá defender sus argumentos. Estás solo en este asunto. Cargarte de razón. Asegúrate que conoces bien las exigencias de tu puesto de trabajo y las cumples. Haz más y mejor tu trabajo. Mira de entregarlo con anticipación y calidad. Te toca trabajar más horas. Comunicar mejor. Cuando te dirijas a tu jefe hazlo de manera breve y directa. Di primero lo más importante. No acudas con problemas sino con soluciones, y deja de lado tus sentimientos. Decidir sobre tu futuro. Mira si te compensa el desarrollo futuro que podrías tener con el desgaste que te...

Con frecuencia hablo en estas notas de la necesaria vinculación con los clientes dado que esto constituye la base de la estrategia en los tiempos actuales. Lo mismo cabe decir de la relación con los empleados y colaboradores aunque parece que la situación de crisis justifica decisiones y acciones que deterioran esa necesaria vinculación. Como ocurre con los clientes, en la relación con los colaboradores se identifican también dos dimensiones, la cognitiva y la emocional. La primera hace referencia a la naturaleza del trabajo, a sus requisitos y expectativas. La segunda responde al modo en que interaccionan con los compañeros y directivos, con la orientación que reciben, con su conexión con los demás. Como puede esperarse, la vinculación de los colaboradores (para las organizaciones actuales, me gusta más este término que el de empleados) tiene un efecto determinante en el esfuerzo que realizan y en su desempeño, tanto individual como en el de la empresa. Su impacto se extiende a la satisfacción de los clientes y a la identificación con la organización. La vinculación exige que se den determinadas condiciones de carácter psicológico. Los colaboradores han de sentirse útiles y valiosos, con un entorno de trabajo predecible y estable, y disponer de los recursos necesarios para poder desarrollar su trabajo. Y la ausencia de vinculación no sólo deteriora la productividad y los resultados, sino que se asocia a problemas de salud, tanto de carácter físico como psicológico. En el proceso para obtener dicha vinculación juega un papel definitivo el modo en que la organización cumple las expectativas y mantiene sus compromisos. Resulta crítico, por tanto, que se dé una comunicación constante y fluida sobre esos elementos de la relación que contribuyen a la motivación y a la identificación con la empresa. Como con los...

Es fácil reconocer en artículos y blogs de temática empresarial la promoción de una actitud de pensamiento positivo en quienes tienen responsabilidad de liderazgo por los pretendidos efectos beneficiosos sobre la motivación y asunción de retos que genera entre colaboradores. Se le ha dado en llamar el liderazgo del “Prozac” dado que genera un optimismo que recuerda al inducido por dicho fármaco y que tiene un carácter adictivo. Es indiscutible la conveniencia de disponer de la capacidad de persuasión para comunicar de manera eficaz los objetivos institucionales y generar unidad en la organización. Mucho más cuando transformar la organización y generar innovación son tareas colectivas que requieren la participación de todos. Sin embargo cada vez son más los estudios que llaman la atención sobre los efectos negativos derivados de un optimismo irracional que lleva a tomar decisiones y emprender iniciativas que son apuestas arriesgadas por no ir precedidas de una reflexión critica apropiada. Se puede llegar a dar por cierto lo que no es más que algo imaginado, y se ignoran por discordantes los signos que alertan de peligros no bien considerados. Detrás de grandes fracasos empresariales de los últimos tiempos, de nuestro país y de fuera, es posible reconocer esta actitud poco responsable. Incluso es posible que detrás de determinada pasividad para emprender acciones de renovación empresarial necesarias para salir de la crisis actual, se esconda la convicción de que pronto nos lo vendrán a arreglar unos terceros. No se trata aquí de defender una actitud pesimista, sino de reconocer la necesidad de mantener abiertos los canales de comunicación con empleados, proveedores y clientes. Se ha de escuchar con atención sus opiniones en vez de descartarlas a la ligera por parecer que discrepan con lo que es lo políticamente mejor aceptado por la...