Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Aunque parezca una obviedad, lo principal en la formulación de una estrategia es su implantación. Es preciso recordarlo pues en muchas ocasiones el debate estratégico se queda en un calentamiento de las neuronas o en un informe tan trabajado como abandonado en un cajón. Actuar sin el respaldo de un estrategia bien establecida es inconsciencia pues juegas tu futuro a un azar que te conducirá sin duda a algún sitio donde no pretendías llegar. La decisión por una opción estratégica y la adopción de una posición, la formulación de un determinado modelo de negocio son hoy ejercicios vitales que exigen su puesta en práctica. Sin duda pueden ser muy diversas las alternativas posibles y potencialmente acertadas, pero buscar la teóricamente perfecta sólo te llevará a perder el tiempo pues de hecho no existe tal. Y una vez hayas decidido tu estrategia, comprométete con ella, ejecútala con decisión y evalúala de continuo. Sólo la prueba del mercado determinará el acierto de tus propuestas y pondrá de manifiesto las dificultades encontradas en la realización de las iniciativas programadas. Si surgen problemas, te interesa conocerlos cuanto antes para ponerles remedio, bien para reconducir las tareas o abandonarlas. Aciertas, por tanto, cuando alcanzas los resultados esperados como cuando abandonas con rapidez los caminos equivocados. Tu ventaja depende de la diligencia en obtener y analizar la información y reordenar las iniciativas de manera consistente con lo que descubres. Para lograrlo, como siempre, lo mejor es el contacto estrecho con los clientes y escucharles más que ahogarles con tus propuestas y programas agresivos. En definitiva, pon a prueba la estrategia para estar seguro de que haces lo que corresponde y que lo haces bien....

Parece que ya crecemos. O al menos eso dicen algunos… Sin embargo no es fácil identificar las razones por las que ya lo hacemos o por las que llegaríamos a crecer en un plazo no muy lejano. En una economía siempre cambiante parece lógico pensar que la introducción de novedades en el producto sería la clave del tan esperado crecimiento. Sin embargo, no puedes confiar sólo en la innovación relacionada con el producto para volver a crecer. Habrás de implicarte en innovaciones de mayor alcance, que afecten a la organización y a los modelos de negocio. La inercia actual de tu negocio te lleva a centrarte en mejoras del producto y de los procesos de fabricación. Pero este es un tipo de innovación sólo superficial, quizás portadora de algunos éxitos a corto plazo pero insuficientes para asegurarte la viabilidad. Conceptualmente, para sostener el negocio a largo plazo, independientemente de crisis, de vaivenes en la demanda o de la aparición de nuevas tecnologías transformadoras, precisas de la innovación estratégica derivada de la aplicación de nuevos paradigmas y de su concreción en nuevos modelos de negocio. Internamente, la mentalidad innovadora debería formar parte de la cultura y ser gestionada adecuadamente en los ámbitos de las capacidades de las personas, tecnologías, infraestructuras y sistemas organizativos de evaluación y recompensa. Externamente, las redes sociales juegan hoy un papel significativo al proporcionar a las empresas sistemas de colaboración de utilidad para generar ideas innovadoras. Se suman así a otras fuentes más familiares como los clientes, proveedores, académicos u otras empresas. No desaproveches ningún recurso, interno o externo. Sólo de esa manera podrás anticiparte a los cambios del entorno, ajustarte a las nuevas necesidades de los clientes y definir modelos de negocio atractivos y singulares. La viabilidad duradera llegará como...

Con lo cómodo que resulta hacer lo que te dicen, seguir actuando de la misma manera, cumplir con las indicaciones establecidas… Tienes razón, es cómodo pero, en los tiempos que corren, enormemente peligroso. Peligroso para ti, pues optas por limitar tu desarrollo lo que sólo puede conducir a tu propia frustración. Y arriesgado, porque resistirse al cambio no es nada seguro, antes al contrario, te traerá consecuencias muy negativas. No puedes contentarte con la mediocridad y el pasar desapercibido. Si no decides pensar por ti mismo, si no apuestas por reinventarte, por innovar en tu trabajo, te encontrarás con serios problemas de supervivencia. El rápido cambio del entorno social, económico, tecnológico, determina la rápida obsolescencia de los sistemas, procedimientos e ideas a las que te muestras tan apegado. Desenvolverse en el medio actual no es sencillo, en efecto. No hay manuales que orienten, ni garantías de acertar, ni resultados seguros. El intentar nuevas cosas te hace aparecer además, durante un tiempo, como un incompetente. Pero no tienes otra opción. Si no aportas otro valor que el de cumplir con los protocolos, hacer lo que ordena el manual o tu jefe, no tardarás en descubrir que han decidido prescindir de ti pues habrán encontrado a otros que lo harán por menos dinero que tu. Es posible que algunos a tu alrededor, sabedores de su incapacidad para adaptarse y conscientes de la pronta desaparición de la organización, tengan un comportamiento tóxico con el fin de sacar ventajas personales del caos final. No rehúyas el enfrentamiento y la incomodidad; son una prueba de que aún sigues vivo. Si no la sintieras es que ya estás ciego o insensible. A ti sólo te sirve el coraje para reconocer la verdad y afrontar la incertidumbre, el compromiso por aportar...

Innófobo es una palabra que no encontrarás en el diccionario (ni en Internet…). Es el término que propongo para describir a esos personajes que encuentras en empresas e instituciones públicas y privadas y que comprometen nuestra viabilidad y desarrollo más inmediato. Sin duda te has tropezado con ellos y podrías aplicarles otros sinónimos: tercos, cabezotas, testarudos, obstinados, insensatos, temerarios… Seguro que eres capaz de identificarlos: Repiten lugares comunes acerca del modo en que funcionan sus negocios o iniciativas. En su arrogancia piensan que sólo existe un modo correcto de hacer las cosas y que trabajar en equipo es una pérdida de tiempo. Castigan a quienes desafían lo generalmente aceptado y premian a los contemporizadores. Se oponen a que aquellos con más ingenio colaboren entre sí, compartan ideas y las perfeccionen juntos. Niegan la posibilidad de otorgar y conferir poder a sus colaboradores. Se oponen a la experimentación porque los nuevos procesos y resultados escaparían a su control. Carecen de interés en desafiar al status quo que sostiene la corrupción en la que ellos prosperan. Son incapaces de reconocer a los más preparados y de destacar públicamente sus opiniones. Aparándose en su título o en su cargo, cuando quieres proponer algo nuevo te dicen que ahora no es el momento. Apoyan estructuras burocráticas y conservadoras con aversión a cualquier tipo de riesgos. Rechazan la improvisación pues para ellos los planes son sagrados por encima de los objetivos que se persiguen. Defienden el “que inventen otros” por su miedo a equivocarse y que les exijan responsabilidades. Segadores de toda cabeza que sobresalga de la mediocridad. Estorban la aportación de valor para la sociedad y frenan la mejora de su bienestar. Aquellos que impiden que los sueños se hagan realidad. Son miedosos, intervencionistas, liantes, competitivos, maquinadores…  ...

Aunque no puedas predecir el futuro, sí está en tu mano el ayudar a crearlo. La manera de hacerlo es mediante la planificación. Aun reconociendo sus riesgos y dificultades, forma parte de tu responsabilidad como directivo el llevarla a cabo. La planificación estratégica no consiste en decidir las decisiones que tomarás en el futuro, sino en conocer las que has de tomar ahora para poder lograr el futuro deseado para tu empresa. Esto requiere tener bien establecidos los objetivos a alcanzar. De este modo se podrán determinar las acciones a realizar hoy para hacerlos realidad mañana. El reconocimiento de la aparición de cambios en las condiciones del entorno no disminuye la necesidad de la planificación, sino la aceptación de que todo plan es susceptible de ser revisado y actualizado con la frecuencia necesaria. De ahí la importancia de la fase de implantación de la estrategia. Son las decisiones y acciones actualizadas las que realizan la estrategia orientada a la consecución de los objetivos. Independientemente de las competencias propias o de las variaciones en la disponibilidad de recursos, es posible crear el futuro al que se aspira. La disposición de un plan, con alternativas específicas para distintos escenarios, su evaluación continuada y su seguimiento riguroso con las acciones oportunas permitirán alcanzarlo. En este proceso es importante no dejarse atrapar por el pasado. No puedes aceptar su continuidad sin variaciones. No puedes quedar vinculado a los viejos productos, servicios o modos de operar. Y para acabar, algo que se suele olvidar: la elaboración de planes de contingencia (o planes B). Responden a la pregunta ¿y en caso de que…?, y establecerán las actuaciones correspondientes a esas circunstancias emergentes. En esos casos, sin apenas tiempo para reaccionar, te podrán ser de gran ayuda....

Una decisión importante a la hora de emprender un proceso de planificación estratégica es determinar dónde llevarlo a cabo. La alta dirección suele proponer en algunos casos buscar un sitio apartado y aislado donde encerrarse para la elaboración de la nueva estrategia. Otras empresas optan por quedarse en las instalaciones propias o cerca de ellas, pero asegurando la necesaria tranquilidad para concentrarse en el trabajo a realizar. Después de años participando en reuniones estratégicas de este tipo, me inclino sin duda por la segunda opción. Resulta extraño hoy día optar por otras fórmulas. Es verdad que no debiera ser relevante el lugar sino los contenidos elaborados, pero con las condiciones tan cambiantes a las que nos enfrentamos, y dejando de lado los costes y el mensaje que se transmite, son muchos los argumentos en favor de la opción más sencilla. Entre ellos: Se trata de un proceso y no de un acontecimiento. Sacarlo fuera y lejos lo hace parecer más un evento excepcional. El pensamiento estratégico debe ser una actividad continua y no asignarse a determinadas fechas del calendario. La revisión de los cambios en el mercado, de las necesidades de los clientes, se ha de hacer de modo constante y adaptativo. La estrategia debe ser el resultado de la contribución de muchos. No se gana nada reduciendo la participación a un grupo escogido. Mejor tener a todos cerca y llamar en cada momento a quienes mejor puedan ayudar con sus ideas. No se puede separar la formulación de la estrategia de su ejecución. Generar distancia entre los que establecen la estrategia y los que la han de llevar a cabo carece de sentido y pone en riesgo la consecución de los objetivos.   Hoy, más que nunca, resulta muy ineficiente alejar el proceso...

Desarrollo hoy algo más la idea comentada hace unos días (Tu desarrollo personal). Si quieres desempeñar con éxito las más altas posiciones directivas en tu organización deberías ser experto en alguna otra disciplina. Los conocimientos adquiridos en otras áreas son una buena preparación para asumir responsabilidades en otros campos. Todo alto directivo tiene que interactuar con profesionales de diversas especialidades, de su organización y de fuera de ella. Esto le obliga a funcionar fuera de su zona de confort, al desconocer los aspectos técnicos de las cuestiones que se traten. Además, los avances en cualquier especialidad suelen proceder de la aplicación de conocimientos de otras disciplinas. Ganarás en confianza al saber que tus capacidades no se limitan a un único ámbito. No te resultará extraño en esos entornos el tener que manejar nuevas metodologías para la resolución de problemas complejos o con los que no estés familiarizado. Si te ves en la situación de gestionar algo completamente distinto podrás tener la tranquilidad de poder llevarlo a buen término. Deberás elegir al menos una disciplina alejada del mundo de los negocios. No cuenta aquí la Liga de Futbol Profesional. Ha de ser algo sin relación con lo que te ganas la vida. Al principio te costará. Tu nivel de desconocimiento contrastará con la experiencia que ya has adquirido tras los muchos años de trabajo en tu profesión original. Incluso puede que te sientas culpable por dejar de dedicarle tiempo a tu actividad principal. Pero conforme avances en el dominio de la nueva disciplina comprobarás que en nada se habrá visto afectada tu competencia original. El resultado será que ganarás en confianza para enfrentarte a situaciones nuevas y desconocidas. Y tu organización se beneficiará por ello. Para lograrlo…: Empieza por leer diariamente acerca de materias alejadas...

Imagino que no serás de esos directivos que creen disponer de una ciencia infusa que les proporciona las capacidades que necesitan para desarrollar su trabajo. O de los que se plantean su progresión profesional como resultado de la suerte o del favoritismo político en su empresa. Todos disponemos de capacidades y limitaciones en distintos grados. Y a cada uno nos corresponde desarrollar nuestros conocimientos para alcanzar los objetivos y contribuir a mejorar nuestro entorno. No esperes que sean otros o tu empresa la que se preocupe de tu desarrollo. No suele ocurrir y tampoco te preparará para las dificultades imprevistas a las que te debas enfrentar. Seguro que tienes una lista de proyectos en los que te propones trabajar, aunque con frecuencia los pospones por asuntos más urgentes. En efecto, el desarrollo personal no es fácil de llevar a cabo.  Requiere mucho esfuerzo y disciplina. Las siguientes propuestas servirán orientarte en cómo hacerlo: Pregúntate cuál es tu verdadero negocio. No en qué sector te mueves ahora sino que es lo que realmente te gustaría ser. Dónde te gustaría desarrollar tus habilidades y que huella te gustaría dejar. Algunos lo identifican enseguida y otros lo descubren hacia el final de su carrera. En todo caso, la respuesta te dará pistas acerca de lo que debes hacer. Deberás leer libros de diferentes disciplinas. Te proporcionarán conocimientos generales en diferentes áreas, lo que te ayudará a desenvolverte en circunstancias para las que carezcas de conocimientos específicos. Es una ventaja frente a ser un gran especialista en una parcela muy limitadesarrolloda. Te generará un repertorio de ideas más amplio que te será de gran utilidad para promover innovaciones significativas. Escribe con asiduidad. Aunque sólo sea para ti, por tu propio placer, para clarificar tus ideas. Hoy dispones de...

Seguro que habrás escuchado muchas veces lo contrario: Si funciona, ¡no lo toques! Una vez que se ha aprendido a hacer algo, cuando los procesos se desarrollan adecuadamente, la tentación consiste en mantenerlos como están o sólo introducir mejoras incrementales para no perder esa ventaja conseguida. Sin embargo, en el largo plazo, toda organización que no cree su propio futuro, que continúe haciendo lo que ha sido la fuente de sus éxitos pasados, está destinada a fracasar. Cuando aparecen cambios significativos alrededor, si los directivos miran de optimizar lo que ya hacen en vez de adaptarse a las nuevas circunstancias con diligencia, su fracaso será aún más rápido. Los cambios a los que nos enfrentamos son tan radicales que las modificaciones en productos o procesos no bastan. No es sólo que la tecnología sea distinta; el cambio es también político, económico, cultural y sociológico. La innovación hoy es revolucionaria y si no abandonas lo que te hizo destacar en el pasado, si no te muestras preparado para asumir una nueva dirección, te quedarás definitivamente rezagado. La adopción de esa nueva mentalidad no es sencilla. Los altos directivos han alcanzado su posición por los buenos resultados del pasado y el cambio radical les parece ir en contra de su propio legado. Perseguir nuevas ideas les suele incomodar. Les asusta alejarse de lo que conocen y temen equivocarse. Las organizaciones necesitan directivos excepcionales capaces de abandonar la inercia y empezar de nuevo. Han de cuestionarse con candidez el sentido de lo que hacen y el modo de llevarlo a cabo. Deben identificar el potencial de las nuevas tecnologías e invertir en ellas más que en optimizar las obsoletas. Para estar en condiciones de liderar ese cambio, deberás…: Saber lo que está ocurriendo, no sólo en el...

Con el principio de año aparecen fuerzas renovadas para mejorar la productividad y pelear por la consecución de objetivos. Este comportamiento es consecuencia del hábito de considerar las metas como propósitos anuales. Se acepta por tanto una cierta demora en las actividades como algo comprensible y aceptable que podrá recuperarse más adelante durante el año. Apenas preocupan los retrasos pues diciembre queda muy lejos. Resulta mucho más eficaz cambiar ese modo de pensar y redefinir las metas en periodos trimestrales. Se incrementa así el sentido de urgencia pues los compromisos aparecen más próximos y animan a realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlos. Si quieres adoptar esta nueva manera de trabajar, te recuerdo cosas que pueden ayudarte: Ten presente tu visión. Lo que te propones emprender tiene sentido en relación a aquello en lo que esperas convertirte en el futuro cercano. Si no la has definido o no la encuentras suficientemente motivadora, detente a formularla de manera explícita. Concreta tus objetivos. Forman parte del plan para hacer realidad tu visión. Sólo has de establecerlos para el próximo período de doce semanas. De este modo en número de objetivos es menor, las metas más alcanzables y las actividades a realizar más concretas y claras. Programa tus acciones. Tus compromisos inmediatos han de aparecer ahora más claros y las acciones a emprender en los próximos días son fáciles de determinar. Las prioridades resultan ahora evidentes y la toma de decisiones se simplifica. Repasa los indicadores. En estos períodos cortos habrás de seleccionar aquellos que anticipen logros futuros que los que informan sobre resultados del pasado. Por ejemplo: Número de propuestas presentadas más que la cifra de ventas realizadas. Mide más el desempeño que los resultados. Saca tiempo para pensar. Es tu recurso más valioso y productivo. No...