Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Los elementos que hacen a una empresa realmente innovadora son diversos: una estrategia centrada en la innovación, un conocimiento profundo del cliente, disponer de un gran talento, un conjunto de capacidades adecuado para la implantación de la estrategia… Sin embargo, más importante que cualquiera de esos elementos aislados, es el papel de la cultura de la empresa para integrarlos: los patrones de comportamiento, sentimientos, maneras de pensar y creencias de la organización. Según los resultados de este estudio sobre Innovación Global, sólo la mitad de las empresas afirman que disponen de una cultura que apoye con firmeza su estrategia de innovación. Y en la misma proporción dicen reconocer que su estrategia de innovación no está alineada con la estrategia global de la empresa. Esta desconexión es tanto un problema como una oportunidad. Por un lado, se asocia a un peor rendimiento en comparación con las empresas competidoras. Por otro, los directivos son conscientes de lo que está en juego, incluso aunque sus empresas no hagan las cosas bien. Reconocen como sus objetivos estratégicos principales lograr  “el rendimiento superior del producto” y “un producto de calidad superior”, y coinciden en que los atributos culturales más importantes habrían de ser “una fuerte identificación con el cliente” y la “pasión/orgullo por los propios productos”. La lección es que cuando se trata de innovar, no sólo hay que repensar la plataforma de investigación y desarrollo. La cultura de la empresa es útil para promover la innovación y acelerar su ejecución.  Para ello se aconseja: Que la estrategia de innovación se defina de manera clara y sea comunicada a través de toda la organización. Que exista alineación entre los técnicos y los altos directivos y que los primeros participen en la toma de decisiones estratégicas. Que la agenda de...

A mi también me pasa. Cuando diseñas tu oferta de productos y servicios, sin querer, caes en la definición del producto más excelente posible para tus clientes y al hacerlo te equiparas con todos los demás proveedores y pierdes tu singularidad. Lo tengo escrito y a punto para publicarlo: Necesitamos una lija gorda para “lijar en el cerebro” esa tendencia a pensar siempre en el producto y que nos impide diseñar con claridad nuestra oferta. Las ofertas genéricas se extienden como una epidemia impulsadas por el desarrollo de Internet que ha transformado la manera en que el consumidor compra: Antes, lo que comprabas venía determinado por lo que podías encontrar en tu vecindario. Hoy puedes comprar casi lo que desees (lo que te puedas permitir…) en cualquier lugar del mundo desde el teclado de tu ordenador. Cualquiera puede convertirse en un competidor, comprando a un fabricante barato y vendiendo en eBay, por ejemplo. Los precios son totalmente transparentes. Si tu oferta de precio no es la mejor, todos lo sabrán, pues ya nadie compra sin comparar.   Para evitar esa generalización de la oferta, las empresas han de desarrollar productos únicos que permitan satisfacer necesidades singulares de sus clientes. Se trata de identificar las necesidades más profundas y verdaderas de los clientes, las necesidades internas, más que las aparentes y superficiales. No te interesa vender zapatillas sino la mejora del rendimiento deportivo o el modo de alcanzar una buena forma física. Mis amigos del “Club de Comedores de Fruta” de la frutería del mercado de Atarazanas de Málaga no compran fruta sino bienestar físico y salud. Te habrás de dirigir a las necesidades emocionales, más internas y profundas, lo que te permitirá además crear una vinculación más estrecha y duradera con tus...

Ya vimos cómo las dos primeras posiciones estratégicas se caracterizaban en la práctica por una nula vinculación con el cliente (Liderazgo en costes y Diferenciación). A partir de ahora las distintas posiciones representarán un proceso de transformación de la empresa dirigido a ganar en proximidad y conocimiento de los clientes que asegure una relación estable y de largo plazo. Esto no significa necesariamente olvidarse de hacer bien los productos propios (de manera eficiente y singular), sino de evitar que estén en el centro de la estrategia.En la segunda opción estratégica, la Solución Total para el Cliente, la empresa trata de ganarse la cabeza, el corazón y el bolsillo de su cliente mediante el ofrecimiento de una propuesta de valor singular ajustada exactamente a sus necesidades.  Son tres las posibles posiciones estratégicas que se describen dentro de esta opción. Vamos con la primera. Restablecer la relación con el cliente. Para muchas empresas significa de hecho redefinir la relación con cada uno de sus clientes; pasar de desconocerlos o incluso tratar de evitarlos a intentar cautivarlos desde el momento de la primera interacción con ellos. El objetivo consiste en sentar las bases para mantener una relación personal con cada cliente durante todo el tiempo en que pueda necesitar y utilizar nuestros productos o servicios, proporcionándoles una experiencia total que satisfaga todas sus expectativas.Este nuevo abordaje del cliente te proporciona una excelente oportunidad para distinguirte y singularizarte, al alejarte de los comportamientos habituales en tus competidores, fundamentalmente enfocados en el producto. Dar este paso en la búsqueda de una propuesta de valor tan novedosa que nos separe por completo del resto del sector, basada en el conocimiento cercano de las necesidades de tu cliente, representa un verdadero reto para definir la nueva relación con el cliente de modo creativo y...

La segunda posición dentro de la opción estratégica del Mejor Producto en el Modelo Delta es la de Diferenciación. Diferenciación Las empresas en esta posición intentan incorporar a su producto algunas características o funcionalidades que le hagan significativamente diferente del resto de la oferta de los competidores, con la esperanza de que los clientes las valoren lo suficiente como para pagar un sobreprecio por ellas.Como en el caso del Liderazgo en costes, la Diferenciación es una posición con enormes limitaciones para las empresas. El problema suele residir en que tan pronto como esos productos innovadores llegan al mercado, los competidores los identifican y se apresuran a copiarlos. De ahí que, cualesquiera que sean las ventajas aportadas por el producto, su diferenciación durará poco, lo que obligará a revisar dichas características y actualizarlas de continuo.Puesto que lo que atrae al cliente son únicamente las características propias del producto, cuando aparece una empresa competidora con un producto nuevo o mejor, aquel acabará cambiando de proveedor.A pesar de estas limitaciones inherentes en esta posición estratégica, es con mucho la más ampliamente adoptada y constituye la posición de partida de aquellas empresas que no consideran de manera deliberada otras opciones. Las empresas que optan por la posiciones estratégicas del Mejor Producto, organizan sus operaciones y los incentivos de sus directivos sobre la base de los resultados obtenidos con los productos (ahorro en costes, actualización de las versiones). Esto   genera fuertes barreras internas para que la empresa evolucione hacia una mayor vinculación con sus clientes. ¿Eres capaz de tener siempre en el mercado el productos con las características técnicas más avanzadas…? Entonces tampoco parece que sea ésta una posición apropiada.   [Anterior]   Posiciones Estratégicas  ...

Ya vimos anteriormente cómo el Modelo Delta proponía tres opciones estratégicas, Mejor Producto, Solución Total para el Cliente y Sistema en Red, que representaban distintos grados de vinculación con los clientes. La intensidad de dicha vinculación evoluciona de manera creciente pasando por distintas posiciones estratégicas asociadas a las tres opciones antes mencionadas. En los próximos días iré repasando las ocho posiciones que reflejan las distintas competencias a desarrollar por las empresas para proporcionar el grado de vinculación correspondiente con sus clientes. En la opción estratégica del Mejor Producto, se identifican dos posiciones. Hoy repasaré la primera. Liderazgo en costes. La posición de liderazgo en costes se fundamenta en la capacidad de la empresa para desarrollar y disponer de una infraestructura de costes tan eficiente que le permite ofrecer para su producto el precio más atractivo del mercado. El cliente al que se dirige dicha propuesta se caracteriza por seleccionar de manera habitual la oferta de precio más bajo, sin importarle en exceso de dónde viene. En la práctica, el problema inherente a esta posición estratégica es que no deja espacio para nadie más. En cada sector solamente podrá acreditarse una única empresa como la líder en costes. Por tanto, las empresas competidoras se disputarán fuertemente el logro de dicha posición, lo que sólo puede conseguirse con una elevada presión por la reducción de sus márgenes. Si bien es cierto que se pueden encontrar, en ocasiones, empresas muy reconocidas que han adoptado esta posición en su sector, lo habitual es que sean las excepciones a la regla. Como puedes imaginar, el nivel de vinculación de los clientes es, en la práctica, nulo. Difícilmente te interesa o podrás posicionarte aquí. Posiciones Estratégicas   [Siguiente]   Ver también… ...

Nada es tan obvio como parece Ni el cliente siempre tiene la razón, ni tu conoces de antemano cuáles son las necesidades de tus clientes ni cómo satisfacerlas.Acepta que ya no vendes productos estandarizados sino que tratas de desarrollar soluciones para los problemas de tus clientes. El cliente no siempre estará en lo cierto en la identificación de cuál sea la mejor solución a su problema. Y tu tampoco estarás seguro de si tu propuesta es la más acertada.Sólo si consigues establecer una estrecha relación con tus clientes podrás comprender mejor sus necesidades y, trabajando de manera conjunta con ellos, podrás desarrollar una propuesta de valor verdaderamente significativa. [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

Sólo los incompetentes se empeñan en gestionar productos genéricos.El negocio de la empresa aparecerá como genérico sólo cuando no somos capaces de mostrar diferenciación alguna respecto a lo que nuestros competidores ofrecen. Esto suele ocurrir si sólo nos preocupamos de mirar lo que hacen ellos, por lo que acabamos imitándoles. Esta es la posición dominante de la mayorías de las empresas del mundo y en todos los mercados. Comportarse así sólo tiene efectos negativos: Elimina toda posibilidad de ejercer algún tipo de liderazgo en nuestro sector, impide obtener unos resultados financieros atractivos, incapacita para servir a nuestros clientes de manera singular, y aleja de nosotros a los buenos profesionales.   Lo curioso es que el problema no está en el producto. Incluso el trabajar con una materia prima genérica no debería significar que el negocio sea genérico. Lo evita la consideración de los clientes, pues cada uno de ellos es singular y distinto. Los hacemos genéricos cuando evitamos conocer en profundidad las necesidades de esos clientes y nos contentamos con ofrecerles el mismo producto que les presentan los demás.   [Anterior]    Principios de la estrategia...

Si estuviéramos en otra época estudiaríamos otra empresa para aprender de ella. Pero en estos tiempos sería una negligencia imperdonable no fijarse en Apple.Este excelente artículo de Bloomberg Businessweek detalla la excelencia de la empresa en el área de las operaciones, campo de especialización de Tim Cook, el nuevo CEO de Apple. Pese a que muchos sólo destacan de Apple la singularidad de su diseño y actividades comerciales, la realidad es que la calidad de las funciones de fabricación, aprovisionamiento y gestión logística no son menos geniales. Apple ha construido un ecosistema empresarial en el que controla todos los componentes de su cadena de valor desde el diseño del producto hasta el punto de venta. Esto le permite obtener descuentos inigualables al subcontratar componentes, capacidad de fabricación o transporte.Cuando prepara el lanzamiento de un nuevo producto, sus competidores se encuentran sin casi posibilidad de fabricar ni de transportar sus productos pues la capacidad existente la tiene reservada Apple desde meses atrás. Esas economías de escala le permiten reducir enormemente los costes de producción y se ahorra mantener costosos inventarios. Las tiendas propias le proporcionan la ventaja final a permitirles un control continuo de la demanda que determina la cantidad diaria de los pedidos a fábrica. Los resultados comerciales son de todos conocidos, y los económicos financieros igual de espectaculares. Los rivales se muestran incapaces de sacar productos competitivos en calidad y precio. Y sus márgenes son más del doble de los del resto del sector. ¡Un...

Empieza por olvidar tu producto. Todos padecemos inicialmente esta mentalidad orientada hacia el interior de la empresa, centrada en el producto y que resulta tan frustrante. Hoy hay que abrir la mente y la consideración de la empresa para incluir como parte de ella a los clientes, proveedores y complementadores.La acción empresarial no puede desarrollarse de manera aislada e independiente. La entidad relevante a gestionar se denomina ahora la empresa extendida. No son determinantes ya los recursos propios a los que puedo tener acceso. Cualquiera que fueran éstos resultarán insuficientes para atender la complejidad de las operaciones de la empresa en el contexto actual de los negocios. Por tanto, una vez reconocido esto, nos hemos de apoyar en aquellos socios naturales para ser capaces de elaborar una propuesta de valor singular para nuestros clientes: proveedores, complementadores, y clientes. En efecto, también ellos pueden y deben jugar un papel en la elaboración de la propuesta de valor de la que se van a beneficiar. [Anterior]    Principios de la estrategia  ...

Scott Anthony en este post del HBR Blog Network recoge algunos mitos acerca de la innovación empresarial que me parecen interesantes para considerar. Comentaré aquí sólo aquellos que me parecen más relevantes o con los que coincido. La innovación aparece aleatoriamente. En absoluto. La innovación es una disciplina que puede ser  gestionada y evaluada. Organizada adecuadamente, las iniciativas que se emprendan alcanzarán unos mejores resultados. La innovación la generan sólo genios creativos. Error.  Creatividad e Innovación no son la misma cosa. Ser de natural creativo puede ayudar, pero quienes no lo son pueden destacar como innovadores si se atienen a un proceso adecuado. Se es innovador o no se es. No. Hay estudios que sugieren que en toda innovación la contribución de las competencias innatas es limitada. La mayor parte se deriva de los esfuerzos de desarrollo. La innovación tiene lugar en los laboratorios de I+D. Ni mucho menos. La innovación puede aparecer en cualquier lugar de la empresa. Todos pueden contribuir con nuevas soluciones a los problemas. La tecnología nos proporcionará la innovación ganadora. No necesariamente. La mayoría de las trasformaciones radicales de los mercados responden a innovaciones en los modelos de negocio, a nuevas maneras de crear, retener o proporcionar valor. Mejorar el rendimiento ya es innovar. No del todo. Hay innovaciones que mejoran el desempeño en dimensiones tradicionales del negocio, pero las innovaciones más significativas y radicales pueden llegar a sacrificar rendimiento para ganar en accesibilidad o hacerlo más asequible. Sólo los emprendedores independientes generan innovaciones radicales. No exactamente. La misma motivación e iniciativa emprendedora puede y debe encontrarse y desarrollarse en empresas establecidas. Hay que innovar a lo grande. Tampoco. Es habitual que las innovaciones sean de pequeña dimensión e impacto limitado inicialmente. Eventualmente algunas llegarán a ser significativas y...