Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

El proceso de obtener un mejor conocimiento de los clientes y de establecer unas relaciones más estrechas con ellos conduce, en el Modelo Delta a la opción estratégica denominada como la Solución Total para el Cliente. En ella el cliente se siente atraído porque tu oferta va más allá del producto en sí mismo ya que incluye la transferencia de conocimiento y servicios que dan respuesta a necesidades verdaderamente críticas para él. Esta opción estratégica es significativamente distinta a la del Mejor Producto y se caracteriza porque: ­No se considera al cliente como un ente genérico, sino que se busca el llegar a comprenderlo en profundidad y desarrollar propuestas valiosas y que den como resultado una vinculación estable con cada uno de los clientes individuales. ­Exige una segmentación adecuada de la base de clientes y una cercanía muy próxima con cada uno de ellos para descubrir la manera de proporcionarles la ayuda apropiada. ­Lo anterior se acompaña de una mejor comprensión de los determinantes de la rentabilidad del negocio del cliente y se está en condiciones de diseñar maneras de incrementar su productividad y rentabilidad. ­Más que desarrollar y comercializar productos estándares e independientes, se busca establecer un conjunto de productos y servicios coherentes, dirigidos a facilitar en el cliente el desarrollo de las capacidades que le permitan crear su propio valor económico. ­En vez de concentrarse en los aspectos internos y propios de la cadena de aprovisionamiento, se busca desarrollar una cadena de aprovisionamiento integradora que vincule a la empresa con sus proveedores clave y con sus clientes: la empresa extendida. ­Más que preocuparse de imitar a los competidores, se redefinen las maneras de captar y dar servicio al cliente, conjuntando todas las capacidades de la empresa, e incluso tratando de incorporar recursos...

Me ha parecido muy interesante este artículo del New York Times sobre la situación actual a la que se enfrentan las líneas aéreas en relación al embarque de sus pasajeros en los vuelos. El problema es el retraso en la operación de embarque, que ahora dura de media 15 minutos más que en los años 70. Como usuario frecuente de línea aérea es un asunto que vengo observado con perplejidad. Cada vez se tarda más en embarcar, las esperas se hacen largas y los vuelos salen con retraso. El descontento es mayúsculo entre los últimos pasajeros que se ven obligados a entregar sus maletas para que se guarden en la bodega por falta de espacio en los compartimentos superiores.El artículo describe distintas propuestas elaboradas por matemáticos e ingenieros, que se enfrentan a las condiciones exigidas por las iniciativas comerciales que tratan de ofrecer mejor trato a los pasajeros preferentes. Este es un asunto muy sugerente. La experiencia personal de esas situaciones me ha servido para pensar mucho sobre este asunto. Mi impresión es que se aborda (nunca mejor dicho) el problema desde una perspectiva errónea. El propio artículo menciona la solución más sencilla: la que emplean las líneas de bajo coste, como Southwest  en EEUU o Ryanair en Europa. Acceso aleatorio y con sólo dos líneas de acceso, una pasajeros que han pagado por un trato preferente y otra para el resto. Según observo, es en esas aerolíneas donde el embarque es más rápido, la tripulación de cabina está más comprometida y la puntualidad es mayor. Pero en el resto, como puede comprobarse, los resultados no son buenos. ¿Y cómo hacerlo mejor si no eres una aerolínea de bajo coste? Las soluciones que parecen buscar se basan únicamente en los aspectos operativos y, como...

La principal preocupación a la hora de definir la estrategia de una empresa es definir su posición estratégica.  El Modelo Delta tiene como singularidad el proporcionar una orientación acerca de la posición estratégica a adoptar por tu empresa y te proporciona las herramientas analíticas para conseguirlo. Ya se ha mencionado en otras notas que el objetivo estratégico fundamental es obtener la vinculación del cliente, resultado de la atracción primero, satisfacción de sus necesidades después y finalmente retención del mismo. El Modelo Delta propone tres opciones distintas para alcanzar dicho objetivo. Se concretarán después en diferentes posiciones estratégicas que puedan llevarse a cabo de manera individual con cada uno de los clientes. Las tres opciones estratégicas que se corresponden con otras tantas maneras de establecer una determinada vinculación con el cliente son: la del Mejor Producto, la Solución Total para el Cliente y la del Sistema en Red. La opción denominada como la del Mejor Producto se corresponde con la forma clásica de competir y tiene las siguientes características: ­ El cliente es atraído por las características propias del producto bien por su bajo coste, lo que proporciona una ventaja para el cliente, bien por su diferenciación, que proporciona unas características singulares, funcionalidad, marca, apariencia, que lo diferencian de otras ofertas competitivas. Son bien valoradas por el cliente, hasta el punto de estar dispuesto a pagar un sobreprecio. ­ Los productos tienden a presentarse de manera estándar y desagregada, y no formando parte de un todo. ­ Los clientes son vistos y considerados de una manera genérica, impersonal, como si formaran parte de una masa anónima y muy numerosa. Se les sirve a través de canales distribución masiva. ­ El centro de toda la atención es el competidor a quien se trata de igualar o...

Un artículo del New York Time (http://nyti.ms/nvPabl) revisaba hace unos días la que consideraba estrategia de precios de Apple. Es muy interesante por el estudio que hace de los precios de los distintos productos y sus comparaciones. Sin embargo, el análisis no me parece acertado pues se apoya en conceptos estratégicos ya pasados. Los productos de Apple han cargado en muchas ocasiones con la etiqueta injustificada de ser más caros que los de su competencia. Y ese artículo trata de mostrar cómo de hecho hoy Apple es capaz de ganar por precio a sus competidores, atribuyéndole una estrategia de liderazgo en costes.Es un error asignar dicha estrategia a Apple. Sus estrategia empresarial y sus productos siguen una trayectoria propia e ignorante de sus competidores. En modo alguno puede identificarse su estrategia como la del líder en costes pues ésta se articula de manera diferente. En ella la empresa trabaja con un productos estándar en un mercado maduro para recortar características y costes de modo que se convierta en el líder del mercado por su ventajoso precio.Con Apple es completamente distinto. Sus productos abren nuevos mercados, resultan atractivos por sí mismos a gran número de nuevos clientes y la empresa transfiere parte de sus ventajas en costes por las brutales economías de escala a sus clientes (Cuatro millones de unidades vendidas en el primer fin de semana del iPhone 4S que algunos consideraron de bajo interés)Es un ejemplo más de la estrategia de proporcionar siempre un extraordinario valor a sus clientes, quienes compran sus productos no por el bajo precio, pues no suelen existir productos comparables, sino por sus características excepcionales. Haciéndolo así, además, a sus competidores les resulta muy difícil seguirles, como resulta evidente. De nuevo expresión de una posición estratégica propia del Modelo...

No puedes ofrecer al mercado productos genéricos. Va contra el objetivo de la empresa de conseguir un resultado financiero sostenible y una rentabilidad a largo plazo. Has de rechazar la generalización. Para lograrlo habrás de diferenciar la empresa cultivando su identidad y el carácter singular de tu negocio. Los genéricos por definición son productos comunes y no diferenciados. Quienes los producen padecen una baja rentabilidad porque rivalizan entre sí por colocarlos a los precios más bajos.Para asegurar la obtención de unos buenos resultados financieros y mejores que aquellos de tus competidores te ves obligado a transformar tu organización y adaptarte a unas nuevas circunstancias. Habrás de mirar hacia delante y no caer en la complacencia. Experimentar y comprometerte en un proceso continuo de aprendizaje. Te olvidarás de los competidores y dejarás de imitarlos.Para lograrlo habrás de comprender las necesidades de los clientes, segmentarlos de manera que puedas identificar sus diferencias, y evaluar las capacidades de que dispones. De este modo podrás ofrecer no ya productos, sino soluciones creativas y singulares para las necesidades apremiantes de cada uno de tus clientes. La visión entonces de tu empresa no estará centrada ya en los productos sino en el desarrollo y adquisición de un conjunto de competencias capaces de elaborar un portafolio de productos y servicios que determinarán la propuesta de valor singular para cada cliente. Esto es, en efecto, un cambio de paradigma. Te abre a una relación estable y de largo plazo, mutuamente beneficiosa, con cada uno de tus clientes y que derivará en un alto grado de vinculación con ellos. Aquí está la nueva esencia de la estrategia, su fuerza motora:  la vinculación con el...

La estrategia nos la han presentado durante mucho tiempo como una competición. Hasta ahora la visión predominante en el mundo empresarial ha sido definir el objetivo de la estrategia como obtener una ventaja competitiva sostenible. Esto genera notables problemas: En primer lugar pone a los competidores en el foco de la atención de los procesos directivos. Los competidores se convierten el punto de referencia relevante para establecer la estrategia. De este modo, la propia estrategia y las actividades directivas se abordan como una competición en la que el éxito se obtiene mediante la derrota de alguien. La estrategia aparece por tanto como algo combativo y destructivo, como una batalla. Pero la guerras sólo se acompañan de devastación y enormes pérdidas. En segundo lugar, si los competidores determinan las actividades a realizar y el curso a seguir, les estás imitando a destiempo y te mueves en el pasado. Esto es particularmente perjudicial en un tiempo de cambios revolucionarios, en el que debieras romper con la tradición y no repetir viejas prácticas. El entorno cambiante te obliga a modificar las prácticas actuales, a redefinir la manera de hacer tu negocio. Has de abandonar los lugares comunes y encontrar una manera singular de desarrollar tu empresa.  No te obsesiones con los competidores. Estúdialos en profundidad pero no quieras imitarlos. Aléjate de ellos ofreciendo a los clientes algo verdaderamente singular y distintivo. En tercer lugar, mirar en exceso a los competidores te llevará de manera consciente o inconsciente a imitarles y tus productos tratarán de parecerse a los líderes del sector. Seguirás las normas y estandartes establecidos en el sector y te apoyarás en los mismos canales de distribución para llegar a la masa general de clientes. El resultado para tu negocio será un producto genérico y todos...

Interesante artículo que reflexiona sobre el efecto del desarrollo de los sistemas de fabricación digital (mediante la impresión en 3D) que permiten la fabricación venta y distribución de unidades individuales. Su impacto en los modelos de negocio de las empresas de fabricación convencionales y en el concepto de economías de escala será significativo.A Strategist’s Guide to Digital...

Si esta expresión define tu estrategia o tu producto, tienes un serio problema. Lo último que deseas es que tu cliente te vea como un proveedor más, que te veas obligado a igualar los términos de las ofertas de tus competidores. Lo más normal es que no puedas igualar ni la calidad, ni la diversidad de las ofertas, ni sus capacidades internas, ni la marca, no otros recursos de tus competidores. Tu, habrás de defenderte en el ámbito de las relaciones cercanas, de las soluciones personalizadas, de los resultados identificables, de la confianza… Habrás de insistir en la atención personal, en la respuesta concreta al problema singular de ese cliente. Tu posición no es más difícil que las de las grandes empresas que compiten entre si tratando de singularizar una oferta indiferenciable. Tu, lo tienes más fácil. Te basta con ser quien eres y no lamentar lo que no tienes. Tu eres capaz de generar valor para tu cliente de una manera que nadie más puede igualar. Tu ventaja radica en jugar según tus propias reglas y no con las de los otros. Por tanto, a la pregunta inicial, respondes con un: ¡No! ¡Sólo yo! Te colocas en una posición singular e incomparable. Pero recuerda que sólo la puedes conseguir si haces aquello que los otros no son capaces: Conocer y vincular a tu cliente. ¿Estás en condiciones de defender esa posición?...

La revista strategy+business adelanta hoy un artículo, How to Be a Truly Global Company, en conmemoración del que hubiera sido el 70 aniversario de C.K. Prahalad, nacido un 8 de Agosto y que falleció el 16 de abril de 2010. Prahalad fue una autoridad en material de estrategia empresarial y autor de conceptos como el desarrollo de competencias, fundamento de la estrategia empresarial, y la “base de la pirámide”. El artículo, en el que trabajaba con su coautor Hrishi Bhattacharyya cuando falleció, propone un nuevo modelo de negocio para empresas multinacionales. Lo traigo aquí porque habla de “modelos de negocio”, aplicación concreta de la estrategia, y porque sus propuestas, en mi opinion, no difieren de las que habrían de aplicarse en las empresas pequeñas o medianas. De hecho se resuelve a escala mundial lo que se debería aplicar a escala local y que es objeto de muchas de las notas de este blog. Los retos para las empresas, multinacionales o microempresas, son los mismos: ser capaces de entregar a sus clientes una propuesta de valor de manera eficiente. Y para ello propone: Personalización de la oferta. Se trata de entregar a cada cliente una oferta acorde a sus necesidades. No hay clientes genéricos a nivel mundial y tampoco en el local. De ahí que en cada ámbito se desarrolle una propuesta adecuada a ese cliente, ya seas McDonald’s o un restaurante de barrio. Conocimiento y tecnologías, activos cardinales de la empresa. Las competencias de la empresa para poder desarrollar las actividades que permitirán generar la propuesta de valor nacen de la integración del conocimiento (saber hacer, capital humano,…) y las tecnologías (sistemas de trabajo, equipos, bases de datos…) en una plataforma común para toda la organización. La singularidad resultante es lo que te lleva...

Triste estrategia. Significa sacrificar valor para el cliente y genera desmotivación en el empleado: dos características que hacen imposible construir una relación estable entre ambos, que impiden construir la vinculación entre la empresa y su cliente. Lo importante en esta estrategia es conseguir el dinero del cliente, no importa que no sea mucho, con tal de que sean muchos los que te compren. Y eso lo consigues eliminando propuestas de valor del producto, que progresivamente reducen el atractivo del mismo. Del cliente que te comprará no sabes nada, ni tampoco te interesa mucho; sólo basta con que sean todos coincidentes en su demanda de un producto barato, y por tanto con limitaciones. Esta estrategia no te llevará muy lejos y lo más probable es que ni siquiera estés en disposición de llevarla a cabo. Son pocas las empresas con capacidad de jugar en esa liga de mercados suficiente masivos y grandes escalas productivas. Y habrías de felicitarte por ello porque la competencia en esos mercados es enormemente dura, y son pocas las que consiguen sobrevivir en ellos. Acaban teniendo que rendirse ante las ofertas países de “bajo coste” mejor preparados, a menos en el corto plazo, para esa batalla. ¡Busca otra...