Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La segunda posición dentro de la opción estratégica del Mejor Producto en el Modelo Delta es la de Diferenciación. Diferenciación Las empresas en esta posición intentan incorporar a su producto algunas características o funcionalidades que le hagan significativamente diferente del resto de la oferta de los competidores, con la esperanza de que los clientes las valoren lo suficiente como para pagar un sobreprecio por ellas.Como en el caso del Liderazgo en costes, la Diferenciación es una posición con enormes limitaciones para las empresas. El problema suele residir en que tan pronto como esos productos innovadores llegan al mercado, los competidores los identifican y se apresuran a copiarlos. De ahí que, cualesquiera que sean las ventajas aportadas por el producto, su diferenciación durará poco, lo que obligará a revisar dichas características y actualizarlas de continuo.Puesto que lo que atrae al cliente son únicamente las características propias del producto, cuando aparece una empresa competidora con un producto nuevo o mejor, aquel acabará cambiando de proveedor.A pesar de estas limitaciones inherentes en esta posición estratégica, es con mucho la más ampliamente adoptada y constituye la posición de partida de aquellas empresas que no consideran de manera deliberada otras opciones. Las empresas que optan por la posiciones estratégicas del Mejor Producto, organizan sus operaciones y los incentivos de sus directivos sobre la base de los resultados obtenidos con los productos (ahorro en costes, actualización de las versiones). Esto   genera fuertes barreras internas para que la empresa evolucione hacia una mayor vinculación con sus clientes. ¿Eres capaz de tener siempre en el mercado el productos con las características técnicas más avanzadas…? Entonces tampoco parece que sea ésta una posición apropiada.   [Anterior]   Posiciones Estratégicas  ...

Ya vimos anteriormente cómo el Modelo Delta proponía tres opciones estratégicas, Mejor Producto, Solución Total para el Cliente y Sistema en Red, que representaban distintos grados de vinculación con los clientes. La intensidad de dicha vinculación evoluciona de manera creciente pasando por distintas posiciones estratégicas asociadas a las tres opciones antes mencionadas. En los próximos días iré repasando las ocho posiciones que reflejan las distintas competencias a desarrollar por las empresas para proporcionar el grado de vinculación correspondiente con sus clientes. En la opción estratégica del Mejor Producto, se identifican dos posiciones. Hoy repasaré la primera. Liderazgo en costes. La posición de liderazgo en costes se fundamenta en la capacidad de la empresa para desarrollar y disponer de una infraestructura de costes tan eficiente que le permite ofrecer para su producto el precio más atractivo del mercado. El cliente al que se dirige dicha propuesta se caracteriza por seleccionar de manera habitual la oferta de precio más bajo, sin importarle en exceso de dónde viene. En la práctica, el problema inherente a esta posición estratégica es que no deja espacio para nadie más. En cada sector solamente podrá acreditarse una única empresa como la líder en costes. Por tanto, las empresas competidoras se disputarán fuertemente el logro de dicha posición, lo que sólo puede conseguirse con una elevada presión por la reducción de sus márgenes. Si bien es cierto que se pueden encontrar, en ocasiones, empresas muy reconocidas que han adoptado esta posición en su sector, lo habitual es que sean las excepciones a la regla. Como puedes imaginar, el nivel de vinculación de los clientes es, en la práctica, nulo. Difícilmente te interesa o podrás posicionarte aquí. Posiciones Estratégicas   [Siguiente]   Ver también… ...

Habrás de experimentar   La experimentación es crucial porque la renovación de tus propuestas de valor te llevará habitualmente a poner en marcha iniciativas que serán significativamente distintas de las que ahora llevas a cabo. Esto significa que entrarás en territorios desconocidos, con su propio riesgo acompañante. Deberás por tanto experimentar cada una de las nuevas propuestas antes de comprometerte con todos los recursos en la implantación completa de la estrategia.   Para lograrlo habrás de desarrollar programas piloto, con clientes seleccionados, a fin de identificar la propuesta más acertada que implantarás después a mayor escala.   [Anterior]   Principios de la...

Es imprescindible el uso de indicadores. Resultan esenciales para evaluar nuestro progreso hacia los diferentes objetivos estratégicos. Disponer de indicadores del desempeño y medidas cuantificables resulta indispensable para el desarrollo, ejecución, y seguimiento de la agenda estrategia establecida. Los necesitamos para cuantificar el valor que creamos para nuestro cliente y para nuestra propia empresa. Precisarás de dos tipos de indicadores. Unos han de proporcionar una visión global, integrada, del desempeño del negocio y de la empresa. Otros, más de detalle, permitirán identificar los factores fundamentales que determinan los resultados del negocio. Particularmente importantes son los que trabajan a partir de la base de datos de clientes, donde se concentra toda la información acerca del mercado potencial disponible para cada uno de ellos y el valor proporcionado por nuestras propuestas.     [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

Nada es tan obvio como parece Ni el cliente siempre tiene la razón, ni tu conoces de antemano cuáles son las necesidades de tus clientes ni cómo satisfacerlas.Acepta que ya no vendes productos estandarizados sino que tratas de desarrollar soluciones para los problemas de tus clientes. El cliente no siempre estará en lo cierto en la identificación de cuál sea la mejor solución a su problema. Y tu tampoco estarás seguro de si tu propuesta es la más acertada.Sólo si consigues establecer una estrecha relación con tus clientes podrás comprender mejor sus necesidades y, trabajando de manera conjunta con ellos, podrás desarrollar una propuesta de valor verdaderamente significativa. [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

La estrategia se construirá a partir de la segmentación de los clientes y la consideración de las competencias de la empresa para  elaborar una propuesta de valor para ellos. El Modelo Delta aborda la demanda mediante la consideración de cada uno de los clientes. La primera tarea consiste en llegar a identificar y segmentar a los clientes de modo que no sean tratados de modo genérico: De este modo podremos ser capaces de desarrollar una propuesta valiosa, singular y duradera, que permitirá crear una alta vinculación con cada uno de ellos. La oferta estará condicionada por las capacidades disponibles en la empresa. El Modelo Delta ayuda a evaluar las capacidades actuales y las deseadas para llegar desarrollar un conjunto diverso de posiciones estratégicas. [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

Sólo los incompetentes se empeñan en gestionar productos genéricos.El negocio de la empresa aparecerá como genérico sólo cuando no somos capaces de mostrar diferenciación alguna respecto a lo que nuestros competidores ofrecen. Esto suele ocurrir si sólo nos preocupamos de mirar lo que hacen ellos, por lo que acabamos imitándoles. Esta es la posición dominante de la mayorías de las empresas del mundo y en todos los mercados. Comportarse así sólo tiene efectos negativos: Elimina toda posibilidad de ejercer algún tipo de liderazgo en nuestro sector, impide obtener unos resultados financieros atractivos, incapacita para servir a nuestros clientes de manera singular, y aleja de nosotros a los buenos profesionales.   Lo curioso es que el problema no está en el producto. Incluso el trabajar con una materia prima genérica no debería significar que el negocio sea genérico. Lo evita la consideración de los clientes, pues cada uno de ellos es singular y distinto. Los hacemos genéricos cuando evitamos conocer en profundidad las necesidades de esos clientes y nos contentamos con ofrecerles el mismo producto que les presentan los demás.   [Anterior]    Principios de la estrategia...

La estrategia se establece para cada cliente individual, una vez se dispone de un conocimiento profundo del mismo.Paradigmas anteriores centraban el análisis estratégico en la unidad estratégica de negocio. Ésta era un concepto abstracto que mezclaba productos y mercados genéricos, lo que impide reconocer la manera de proporcionar soluciones a medida para clientes concretos. Hoy, la atención al cliente se ha de realizar de manera muy particular y detallada, lo que exige considerar a cada uno de ellos de manera individual. Este trato personal es obligado si la importancia del mismo lo merece, y en los casos es los que fuera económicamente inviable, por su número o lejanía, habrá que apoyarse en las tecnologías de la comunicación.La potencialidad de Internet hace posible hoy algo que era inimaginable en otros tiempos.   [Anterior]   Principios de la estrategia  ...

En diversas ocasiones he mencionado en estas notas que la planificación tradicional está muerta. En el entorno rápidamente cambiante en el que nos movemos, caracterizado por su elevada incertidumbre, no es posible planificar lo suficiente como para abolir los riesgos inherentes. Se avanza tomando decisiones y actuando, y de los resultados se aprende. Este proceso de aprendizaje es aparentemente ineficiente. Sin embargo, de él pueden derivarse muchas ventajas. Es cierto que podemos generar quejas de los clientes por no proporcionarles exactamente lo que esperaban, pero en la medida que esto nos pasa con pocos clientes y que las molestias generadas sean pequeñas, su impacto es menor y, a cambio, hemos obtenido información valiosísima de lo que verdaderamente esperan de nosotros.Este concepto ha sido desarrollado por Eric Ries en su libro The Lean Startup. En algún momento en el futuro le debería dedicar alguna atención en estas páginas.Por eso me apena ver todavía tantos planes de empresa anclados en estructuras y metodologías del pasado. Que planifican acciones y anticipan resultados en entornos “congelados” y para mercados de clientes genéricos e inamovibles. Que teorizan inútilmente sobre oportunidades y amenazas y puntos fuertes y débiles. Que diseñan planes comerciales para clientes a los que desconocen. Que elaboran planes financieros a cinco años, rentabilísimos y de crecimiento medido y seguro. La realidad de cada día es que planificas a corto, te pones a ello y has de rectificar de continuo a la vista de los resultados o del cambio de las condiciones en las que te mueves. Esa ineficiencia, generada desde fuera, es asumible. La que debes evitar es la que se te genera internamente. Paradójicamente, esa es hoy día mucho más arriesgada y peligrosa para la viabilidad del negocio. ¿La tienes identificada? ¿Qué haces para...

Empieza por olvidar tu producto. Todos padecemos inicialmente esta mentalidad orientada hacia el interior de la empresa, centrada en el producto y que resulta tan frustrante. Hoy hay que abrir la mente y la consideración de la empresa para incluir como parte de ella a los clientes, proveedores y complementadores.La acción empresarial no puede desarrollarse de manera aislada e independiente. La entidad relevante a gestionar se denomina ahora la empresa extendida. No son determinantes ya los recursos propios a los que puedo tener acceso. Cualquiera que fueran éstos resultarán insuficientes para atender la complejidad de las operaciones de la empresa en el contexto actual de los negocios. Por tanto, una vez reconocido esto, nos hemos de apoyar en aquellos socios naturales para ser capaces de elaborar una propuesta de valor singular para nuestros clientes: proveedores, complementadores, y clientes. En efecto, también ellos pueden y deben jugar un papel en la elaboración de la propuesta de valor de la que se van a beneficiar. [Anterior]    Principios de la estrategia  ...