Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Scott Anthony en este post del HBR Blog Network recoge algunos mitos acerca de la innovación empresarial que me parecen interesantes para considerar. Comentaré aquí sólo aquellos que me parecen más relevantes o con los que coincido. La innovación aparece aleatoriamente. En absoluto. La innovación es una disciplina que puede ser  gestionada y evaluada. Organizada adecuadamente, las iniciativas que se emprendan alcanzarán unos mejores resultados. La innovación la generan sólo genios creativos. Error.  Creatividad e Innovación no son la misma cosa. Ser de natural creativo puede ayudar, pero quienes no lo son pueden destacar como innovadores si se atienen a un proceso adecuado. Se es innovador o no se es. No. Hay estudios que sugieren que en toda innovación la contribución de las competencias innatas es limitada. La mayor parte se deriva de los esfuerzos de desarrollo. La innovación tiene lugar en los laboratorios de I+D. Ni mucho menos. La innovación puede aparecer en cualquier lugar de la empresa. Todos pueden contribuir con nuevas soluciones a los problemas. La tecnología nos proporcionará la innovación ganadora. No necesariamente. La mayoría de las trasformaciones radicales de los mercados responden a innovaciones en los modelos de negocio, a nuevas maneras de crear, retener o proporcionar valor. Mejorar el rendimiento ya es innovar. No del todo. Hay innovaciones que mejoran el desempeño en dimensiones tradicionales del negocio, pero las innovaciones más significativas y radicales pueden llegar a sacrificar rendimiento para ganar en accesibilidad o hacerlo más asequible. Sólo los emprendedores independientes generan innovaciones radicales. No exactamente. La misma motivación e iniciativa emprendedora puede y debe encontrarse y desarrollarse en empresas establecidas. Hay que innovar a lo grande. Tampoco. Es habitual que las innovaciones sean de pequeña dimensión e impacto limitado inicialmente. Eventualmente algunas llegarán a ser significativas y...

En una serie de notas se describirán en los próximos días un conjunto de principios genéricos acerca de la concepción actual de la estrategia.  Se han elaborado a partir de las propuestas de Arnoldo Hax, autor del Modelo Delta. Se recogen aquí por su enorme utilidad y por completar la comprensión de las propuestas de dicho modelo. Es muy aconsejable tenerlos siempre presentes. El cliente es el centro de toda estrategia. Ésta es la radical contribución al pensamiento estratégico del Modelo Delta: Situar al cliente como el determinante fundamental que orienta todas las tareas de gestión de la empresa. Reconocerlo así acaba por influir en todas y cada una de ellas. Es preciso comprender verdaderamente de manera individual a los clientes. El reto empresarial consiste en llegar a proporcionar a cada uno de ellos una propuesta de valor apropiada, creativa, singular y económicamente muy atractiva. Principios de la estrategia  ...

En el Modelo Delta, la opción estratégica más amplia que lleva a traspasar los límites del propio sector para crear un ecosistema económico aún más amplio que el de la empresa extendida, se denomina como la del System Lock-In. Yo traducía inicialmente esta opción como Sistema en Red o Sistema Cautivo, y en la actualidad como Ecosistema Empresarial, según se haga más énfasis en la red de empresas desarrollada o en describir la situación de máxima vinculación con el cliente. En ella, la empresa consigue una posición dominante en el mercado, de carácter monopolístico, dado que los clientes no podrán acceder a uno  propuesta mejor. Esta opción estratégica del Ecosistema Empresarial es la que muestra un abanico de opciones más amplio: ­Incluye en el concepto de empresa ampliada, formada por la propia empresa, los clientes, y los proveedores, a los complementadores como elemento más destacable. Un complementador es una empresa proveedora de productos y servicios que mejoran el portafolio de productos y servicios de la empresa a la que complementan. ­La llave para alcanzar esta posición estratégica es identificar, atraer y hacer crecer a los complementadores. Esta estrategia debe iniciarse teniendo presente el más amplio nivel corporativo, y no sólo a partir de la consideración de un determinado producto o negocio, y debe continuar con la identificación e incorporación de aquellos socios externos clave que podrían llegar a convertirse en complementadores. ­El cliente continúa siendo el centro de atención de las actividades de la empresa, pero en este caso la relación se amplía al máximo nivel. ­Se presta atención al sistema global de la cadena de aprovisionamiento, no sólo la de un producto, y se busca que las iniciativas de innovación beneficien a todo el Sistema. ­La riqueza y profundidad con que los complementadores dan...

El proceso de obtener un mejor conocimiento de los clientes y de establecer unas relaciones más estrechas con ellos conduce, en el Modelo Delta a la opción estratégica denominada como la Solución Total para el Cliente. En ella el cliente se siente atraído porque tu oferta va más allá del producto en sí mismo ya que incluye la transferencia de conocimiento y servicios que dan respuesta a necesidades verdaderamente críticas para él. Esta opción estratégica es significativamente distinta a la del Mejor Producto y se caracteriza porque: ­No se considera al cliente como un ente genérico, sino que se busca el llegar a comprenderlo en profundidad y desarrollar propuestas valiosas y que den como resultado una vinculación estable con cada uno de los clientes individuales. ­Exige una segmentación adecuada de la base de clientes y una cercanía muy próxima con cada uno de ellos para descubrir la manera de proporcionarles la ayuda apropiada. ­Lo anterior se acompaña de una mejor comprensión de los determinantes de la rentabilidad del negocio del cliente y se está en condiciones de diseñar maneras de incrementar su productividad y rentabilidad. ­Más que desarrollar y comercializar productos estándares e independientes, se busca establecer un conjunto de productos y servicios coherentes, dirigidos a facilitar en el cliente el desarrollo de las capacidades que le permitan crear su propio valor económico. ­En vez de concentrarse en los aspectos internos y propios de la cadena de aprovisionamiento, se busca desarrollar una cadena de aprovisionamiento integradora que vincule a la empresa con sus proveedores clave y con sus clientes: la empresa extendida. ­Más que preocuparse de imitar a los competidores, se redefinen las maneras de captar y dar servicio al cliente, conjuntando todas las capacidades de la empresa, e incluso tratando de incorporar recursos...

La principal preocupación a la hora de definir la estrategia de una empresa es definir su posición estratégica.  El Modelo Delta tiene como singularidad el proporcionar una orientación acerca de la posición estratégica a adoptar por tu empresa y te proporciona las herramientas analíticas para conseguirlo. Ya se ha mencionado en otras notas que el objetivo estratégico fundamental es obtener la vinculación del cliente, resultado de la atracción primero, satisfacción de sus necesidades después y finalmente retención del mismo. El Modelo Delta propone tres opciones distintas para alcanzar dicho objetivo. Se concretarán después en diferentes posiciones estratégicas que puedan llevarse a cabo de manera individual con cada uno de los clientes. Las tres opciones estratégicas que se corresponden con otras tantas maneras de establecer una determinada vinculación con el cliente son: la del Mejor Producto, la Solución Total para el Cliente y la del Sistema en Red. La opción denominada como la del Mejor Producto se corresponde con la forma clásica de competir y tiene las siguientes características: ­ El cliente es atraído por las características propias del producto bien por su bajo coste, lo que proporciona una ventaja para el cliente, bien por su diferenciación, que proporciona unas características singulares, funcionalidad, marca, apariencia, que lo diferencian de otras ofertas competitivas. Son bien valoradas por el cliente, hasta el punto de estar dispuesto a pagar un sobreprecio. ­ Los productos tienden a presentarse de manera estándar y desagregada, y no formando parte de un todo. ­ Los clientes son vistos y considerados de una manera genérica, impersonal, como si formaran parte de una masa anónima y muy numerosa. Se les sirve a través de canales distribución masiva. ­ El centro de toda la atención es el competidor a quien se trata de igualar o...

Atender a cada cliente de manera individual, ser capaz de proporcionarle una solución específica y singular que satisfaga sus necesidades específicas, exige gestionar los pequeños detalles.Pero al mismo tiempo, lograrlo nos obliga contar con competencias y capacidades que no poseemos y que hemos de obtener de terceros. No podemos hacerlo solos y hemos de apoyarnos en recursos que encontraremos en las empresas de nuestra red. La empresa extendida incluye a tu propia empresa, tus clientes, tus proveedores y tus complementadores. Estos últimos son aquellas organizaciones ajenas que te proporcionan productos y servicios que complementan y mejoran tu oferta. Esto exige una visión panorámica, gestionar algo grande y complejo a la vez que atiendes de manera personalizada a tus clientes individuales. Para lograrlo habrás de ayudarte con el uso de las tecnologías y en particular de Internet. Esta manera de operar es lo que te permitirá para construir una vinculación firme y real con tus clientes. Les ofrecerás una propuesta de valor basada en un conocimiento individualizado de sus necesidades y problemas que resolverás mediante el apoyo que te proporcionarán la red de empresas que constituyen el ecosistema que habrás sido capaz de crear. Se corresponde con un modelo estratégico que sustituye la rivalidad y la competencia por la cooperación entre empresas y la vinculación e intimidad con el...

Un artículo del New York Time (http://nyti.ms/nvPabl) revisaba hace unos días la que consideraba estrategia de precios de Apple. Es muy interesante por el estudio que hace de los precios de los distintos productos y sus comparaciones. Sin embargo, el análisis no me parece acertado pues se apoya en conceptos estratégicos ya pasados. Los productos de Apple han cargado en muchas ocasiones con la etiqueta injustificada de ser más caros que los de su competencia. Y ese artículo trata de mostrar cómo de hecho hoy Apple es capaz de ganar por precio a sus competidores, atribuyéndole una estrategia de liderazgo en costes.Es un error asignar dicha estrategia a Apple. Sus estrategia empresarial y sus productos siguen una trayectoria propia e ignorante de sus competidores. En modo alguno puede identificarse su estrategia como la del líder en costes pues ésta se articula de manera diferente. En ella la empresa trabaja con un productos estándar en un mercado maduro para recortar características y costes de modo que se convierta en el líder del mercado por su ventajoso precio.Con Apple es completamente distinto. Sus productos abren nuevos mercados, resultan atractivos por sí mismos a gran número de nuevos clientes y la empresa transfiere parte de sus ventajas en costes por las brutales economías de escala a sus clientes (Cuatro millones de unidades vendidas en el primer fin de semana del iPhone 4S que algunos consideraron de bajo interés)Es un ejemplo más de la estrategia de proporcionar siempre un extraordinario valor a sus clientes, quienes compran sus productos no por el bajo precio, pues no suelen existir productos comparables, sino por sus características excepcionales. Haciéndolo así, además, a sus competidores les resulta muy difícil seguirles, como resulta evidente. De nuevo expresión de una posición estratégica propia del Modelo...

No puedes ofrecer al mercado productos genéricos. Va contra el objetivo de la empresa de conseguir un resultado financiero sostenible y una rentabilidad a largo plazo. Has de rechazar la generalización. Para lograrlo habrás de diferenciar la empresa cultivando su identidad y el carácter singular de tu negocio. Los genéricos por definición son productos comunes y no diferenciados. Quienes los producen padecen una baja rentabilidad porque rivalizan entre sí por colocarlos a los precios más bajos.Para asegurar la obtención de unos buenos resultados financieros y mejores que aquellos de tus competidores te ves obligado a transformar tu organización y adaptarte a unas nuevas circunstancias. Habrás de mirar hacia delante y no caer en la complacencia. Experimentar y comprometerte en un proceso continuo de aprendizaje. Te olvidarás de los competidores y dejarás de imitarlos.Para lograrlo habrás de comprender las necesidades de los clientes, segmentarlos de manera que puedas identificar sus diferencias, y evaluar las capacidades de que dispones. De este modo podrás ofrecer no ya productos, sino soluciones creativas y singulares para las necesidades apremiantes de cada uno de tus clientes. La visión entonces de tu empresa no estará centrada ya en los productos sino en el desarrollo y adquisición de un conjunto de competencias capaces de elaborar un portafolio de productos y servicios que determinarán la propuesta de valor singular para cada cliente. Esto es, en efecto, un cambio de paradigma. Te abre a una relación estable y de largo plazo, mutuamente beneficiosa, con cada uno de tus clientes y que derivará en un alto grado de vinculación con ellos. Aquí está la nueva esencia de la estrategia, su fuerza motora:  la vinculación con el...

Este es el objetivo común de la estrategia empresarial. Hablar de crecer ahora puede parecer un disparate. Lo más frecuente hoy día es anticipar unas previsiones de reducción de la cifra de ventas que se corrigen hacia un mantenimiento de las mismas para no desanimar ni deprimir aún más a los distintos agentes. Sin embargo, en estricto sentido, la cifra ventas no debiera ser objeto de previsión. Se predice aquello sobre lo que no se tiene control como por ejemplo el tiempo atmosférico. Las ventas son algo sobre lo que se puede y se debe actuar, o sobre lo que, en alguna medida, se tiene la capacidad de influir.Las previsiones de ventas son un ejercicio de extrapolación del pasado hacia el futuro. Pero hoy día se nos reclama actuar de manera nueva y distinta, por lo que no podemos partir de las prácticas del pasado. Para transformar nuestro desempeño actual habrá que poner en marcha nuevas formas de gestión que hagan irrelevante el análisis del pasado y que lo superen.La solución para conseguirlo pasa por considerar a cada clientede manera individual, detectando en cada uno de ellos el potencial existente y comenzar a tratarle de modo diferente. Así podrás ser capaz de ofrecerle unas nuevas propuestas de valor más creativas y singulares.¿Estás en condiciones de...

Me parece necesario dar comienzo a una serie de notas que, de manera progresiva y ordenada, aborden el tema de la estrategia empresarial y que sirvan para orientar a los lectores de este blog en las tareas de dirección específicamente necesarias en los tiempos actuales. Se alternarán con otras notas de temas diversos y actuales que podrían ser de vuestro interés, como hasta ahora. Al tratar en profundidad este tema en una serie de notas rindo también tributo a Arnoldo Hax, autor del Modelo Delta y de quien he aprendido estos conceptos. La experiencia de su aplicación en mis actividades de consultoría en los últimos años me ha demostrado su indiscutible originalidad, utilidad y eficacia. Como ya he comentado en múltiples ocasiones el alto grado de cambio y de incertidumbre del entorno en el que se mueve la empresa hoy exige algo más que revisiones de matiz en la manera habitual de operar. Obliga a introducir cambios radicales en la estrategia a seguir para cumplir con la Misión de la empresa, ha repensarla y a redefinirla de manera sustancial en la mayoría de los casos. Los paradigmas más extendidos de análisis y formulación de la estrategia empresarial se fundamentan en el análisis y el conocimiento del pasado, lo que limita su capacidad para imaginar lo que debe ser cambiado. El énfasis en el comportamiento de los competidores, en las prácticas establecidas en los distintos sectores económicos coartan la capacidad de ser creativos, y limitan la posibilidad de apartarse de los comportamientos tradicionales. El principio del cambio, como ya he repetido en diversas ocasiones, se encuentra en el cliente. Se busca identificar en qué modo se le puede ayudar a que mejore su negocio. Si se alcanza un conocimiento profundo del cliente y sus necesidades será...