Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Escribo estas líneas en el día en que se ha convocado una huelga general. Me ha parecido más indicado trabajar hoy repasando estas ideas de Peter Drucker, que en gran medida siguen de actualidad. Estas líneas tratan de contribuir a que los directivos de las distintas organizaciones puedan hacer mejor su trabajo y salgamos así de la situación por la que atravesamos. Ojalá que convenzan a mis amigos partidarios de hacer huelga. Todo buen directivo sabe que para obtener resultados ha de emplear todas las competencias a su alcance, tanto las propias como las de sus colaboradores y las de sus superiores. En estas aptitudes radica su fortaleza y son la fuente de sus oportunidades. Y el propósito de la organización en su conjunto es contribuir a  hacer productivas esas aptitudes. De ahí que el primer reto del directivo sea conformar un grupo de personas que destaquen por sus capacidades. Son esas aptitudes las que deberían orientar la selección y promoción de las personas. No sé si será por el pesimismo que afecta a algunos en estos tiempos pero últimamente escucho hablar en exceso de gestionar incompetentes. Creo que esto carece de sentido. Toda persona competente mostrará también grandes limitaciones, pero un directivo inteligente no se obsesiona con ellas y trata de hacerlas irrelevantes. Me parece un mal directivo el que se preocupa por lo que no puede hacer un colaborador y mira de evitar sus debilidades más que estimular capacidades. Quizás piense que las aptitudes de los otros sean una amenaza para él. Es absurdo. Ningún directivo se verá perjudicado porque sus colaboradores sean competentes y eficaces. Es precisamente lo que se debe esperar de ellos. Centrarse en las aptitudes permite orientarse hacia el desempeño. El directivo que no se pregunta qué puede...

Participar en una reunión, elaborar un informe o realizar una presentación son actividades habituales de todo directivo y ocupan una parte muy importante de su tiempo. Los directivos preocupados por ser eficaces en su trabajo: Tienen claro cuál es la finalidad y lo que esperan obtener de toda reunión, informe o presentación. Insisten en que los objetivos se concreten y se pongan por escrito antes de convocar una reunión, solicitar un informe u organizar una presentación. Se aseguran que toda reunión esté al servicio de la contribución que se espera de ella. Evitan que las reuniones degeneren en una mera discusión de ideas de los participantes mediante el recuerdo del objetivo inicial y el establecimiento de una conclusión final.   El centrarse en la contribución a realizar ayuda a: Ser organizado. Evita la confusión y el caos y permite identificar las acciones relevantes. Crear equipo. Elimina los personalismos dentro de la organización y su dependencia de ellos. A abrir la mente. Previene la tentación de pensar sólo hacia dentro de la organización y permite abrirse al exterior y a la consecución de resultados.   Esta es la pregunta del día…, y un objetivo para...

  Afirmaba Peter Drucker que la capacidad de los directivos para desarrollar unas buenas relaciones humanas deriva de su voluntad de proporcionar una contribución con su trabajo y de su dedicación a cultivarlas. Esta actitud se concreta en estas cuatro dimensiones: Comunicación. No funciona si sólo se mueve de arriba abajo y siguiendo la estructura jerárquica. El directivo eficaz trata de incorporar a sus colaboradores en la asunción de responsabilidades por realizar una contribución positiva a la empresa. Y para lograrlo no se le impone sino que le pregunta su opinión. La consecuencia es un mejor conocimiento de la realidad (los colaboradores están más cerca de ella), unas decisiones más adecuadas, y una ejecución más responsable. Trabajo en equipo. Es consecuencia de la orientación hacia la contribución y la comunicación horizontal. Personas con diferentes conocimientos y habilidades trabajan de manera voluntaria y acorde a los problemas identificados y no por un mandato jerárquico. No basta con que los profesionales sean responsables de sus propias competencias y las pongan al servicio de la organización. Han de sumar su capacidad de trabajar en equipo con profesionales de otras áreas para alcanzar la contribución esperada y eficaz. Desarrollo personal. Depende en gran medida de esta orientación hacia la realización de contribuciones eficaces. Se consigue en la medida que se busca: a) adquirir las competencias y capacidades más convenientes y necesitadas por la organización, y b) se establecen unos compromisos y objetivos de desempeño propios. Desarrollo de los compañeros. El directivo que se preocupa de su  propia aportación estimula además el desarrollo de los que le rodean, ya sean colaboradores, colegas o superiores. Los objetivos que establece no son personales sino determinados por las tareas a realizar, que exigen excelencia, ambición, metas altas y de gran impacto. Y...

Lo propio del profesional es su conocimiento, su capacidad para generar y desarrollar ideas y conceptos en su ámbito de especialización. Y su eficacia vendrá determinada por la medida en que sea capaz de proporcionar una contribución significativa a aquellos que puedan necesitarla y hacer uso de ella. Para lograrlo, el profesional debe conocer bien y comprender al beneficiario de sus conocimientos, y es responsabilidad suya tomar la iniciativa para averiguarlo. Si quieres ser buen profesional no te limites a hacer lo que te digan sino esfuérzate por preguntar a tus colegas y colaboradores, a tus clientes…: qué es lo que esperan de ti, en qué medida puede tu contribución ser más útil para ellos, cuándo y en qué manera necesitan esa contribución tuya.   Mi impresión es que son pocos los profesionales que dan este paso adicional. No discutiré su alta cualificación y la profundidad de sus conocimientos. Pero la actitud de hacer simplemente lo que se les pide o aquello por lo que son contratados no me parece suficiente. El profesional responsable de la contabilidad de la empresa que sólo se ocupe de entrar los asientos y rellenar los impresos para la Administración, no es verdaderamente eficaz si no lleva su contribución más allá. No puede limitarse a entregar estados contables sólo cuando se los reclamen para llevar al banco… De hacerlo así su aportación será siempre vista como marginal y se quedará aislado. Es la actitud proactiva la que define al profesional eficaz y destacado. No son los resultados directos de tu trabajo los que han de preocuparte sino su repercusión en los resultados de tu cliente, colega, o...

Repasemos con Peter Drucker otra característica del directivo eficaz. Hoy se trata de su capacidad para desarrollar una contribución positiva para su empresa más allá de las especificaciones de su trabajo y de las metas establecidas. La causa más común del fracaso directivo es la incapacidad o falta de voluntad de cambiar cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Los hay que prefieren seguir haciendo aquello que les funcionaba antes que asumir los retos propios de su nuevo puesto. Otro tipo de directivos tienden a ocuparse más de los esfuerzos que de los resultados, de lo que la organización y sus superiores les deben, de la autoridad que se les debe reconocer por su cargo. Paradójicamente, las actitudes anteriores les convierte en unos subordinados y les hace dramáticamente ineficaces. Por el contrario, el directivo que se centra en realizar una contribución significativa y asume la responsabilidad de los resultados, independientemente de su posición jerárquica  se comporta como un líder. Al hacerlo, centra su atención en la organización en su conjunto, más allá de su especialización, habilidades y cometido; trata de descubrir el potencial no utilizado en la misma. Contribuir puede significar varias cosas. Toda organización necesita obtener logros en tres áreas principales: la obtención de resultados directos, construir y reafirmar sus valores y desarrollar a su gente. Si no lo consigue la organización acabará por desaparecer. Los resultados directos, medida de la eficacia de la organización, son claramente visibles: resultados económicos, como las ventas y los beneficios. Pero además deberá comprometerse con unos valores propios y reafirmarlos constantemente. Del mismo modo, la organización ha de renovar el capital humano y actualizarlo constantemente. La siguiente generación se apoyará en el trabajo, la dedicación y los logros de la generación anterior.   Que como directivo te...

No está de más repasar los comentarios que en este artículo del NYT hace David Allen y que trata de ayudarnos a recuperar la productividad. Parte de la consideración de la siguiente paradoja: pese a los avances de las tecnologías muchos profesionales podríamos sentirnos cada vez menos productivos, con más dificultades para llevar a cabo un trabajo bien hecho. Necesitamos seguir un conjunto de buenas prácticas que nos permita controlar, clarificar y organizar todas las demandas que nos acosan a diario. De ellas obtendremos el tiempo necesario para pensar, reflexionar y tomar decisiones. La mejora de la productividad en las organizaciones no siempre se traslada a mejoras de productividad individual. Necesitamos integrar el caos en el que hemos de movernos y centrarnos en los aspectos más importantes: objetivos, valores y resultados. Hemos de encontrar un tiempo para reflexionar, para reorientar los recursos que nos permitan alcanzar resultados y aprender a decir que no a lo menos importante. Para lograrlo nos ayudarán estas cosas: Pon por escrito todo lo que requiere tu atención, tanto en lo profesional como en lo personal. Puede parecer dificultoso pero te ayudará a estar centrado y a controlar mejor. Decide lo que cada tarea representa para ti, los resultados que buscas y las acciones necesarias. Trata de aplicar la “regla de los dos minutos”: toda acción que pueda acabarse en dos minutos debe llevarse a cabo de inmediato. Organiza en un lugar apropiado tu lista de tareas: correos que has de enviar, llamadas a realizar, reuniones que has de cerrar, y actividades por completar. Periódicamente revisa, analiza y actualiza el inventario de tus compromisos e intereses. Reserva dos horas a la semana para ordenar, poner al día y reflexionar sobre tu trabajo, metas personales, compromisos y actividades. Despliega de manera...

Seguimos con el tema de los últimos días. Como directivo, debes preocuparte en primer lugar de aquellas pérdidas de tiempo que pueden atribuirse a tu propia responsabilidad. Si realizas una mala gestión en este ámbito pierdes tiempo tu y lo haces perder a los demás. Vamos con el diagnóstico: ¿Porqué te “pilla el toro”? Es comprensible que te ocurra una vez. Pero si la situación se repite periódicamente algo estás haciendo mal. Lo más probable es que se deba a una falta de previsión por tu parte. Está indicando que el sistema que tienes establecido no funciona. Es tu responsabilidad establecer los procedimientos o rutinas que eviten esas repetidas pérdidas de tiempo. No hacerlo es síntoma de dejadez y pereza. Las emociones de “los encierros” no pueden tener lugar en tu organización. Quizás sobra gente… Cuando hay más personal del necesario para desarrollar una tarea se pierde eficacia. La gente dedica más tiempo a relacionarse que a trabajar. Los nuevos tipos de organización son incompatibles con estructuras excesivas. Tienen la gente mínima imprescindible y cuando se necesitan competencias no disponibles se buscan colaboraciones específicas y temporales. ¿Te reúnes o trabajas? Un excesivo número de reuniones es síntoma de una mala organización. En una organización perfecta (utópica) no se precisan reuniones. Todos están informados de lo que deben hacer y cuentan con los recursos para hacerlo. Las reuniones deben ser la excepción y no la regla o de lo contrario nadie tendrá tiempo para hacer nada. ¿Hay un problema de comunicación…? Si la información que circula es insuficiente o equivocada la pérdida de tiempo es enorme y afecta a toda la organización.   Observa que la solución a estos problemas cae en tu ámbito de responsabilidad y te toca poner remedio de inmediato. Algunas cosas...

Como adelantaba ayer, repaso las propuestas de Peter Drucker en su libro  The Effective Executive para convertirse en un directivo eficaz relacionadas con el uso del tiempo. A diferencia de lo que muchos suelen hacer, el trabajo del directivo no debe empezar con la consideración de las tareas a realizar y su planificación sino con el análisis del tiempo de que disponen. Hay que identificar bien a qué se dedica y eliminar su uso en demandas improductivas. El tiempo es el factor limitante, el recurso escaso en el trabajo del directivo. Y por tanto sus resultados vienen condicionados precisamente por el grado de aprovechamiento de ese recurso. ¿Te haces cargo de cuán crítico es?: Es un recurso singular, pues no abunda como ocurre con el dinero que lo encuentras casi en cualquier parte. No puedes ni comprarlo, ni alquilarlo, ni fabricarlo. Es inelástico. No aumenta por muy alta que sea su demanda. Es perecedero y no puede almacenarse. El tiempo que pierdas se te escapa para siempre, nunca volverá. Es insustituible. Imposible cambiarlo por otro recurso. Y es imprescindible, pues todo requiere tiempo.   Sin embargo, nuestro cerebro no es capaz de discernir bien ni el paso del tiempo ni el modo en que lo empleamos. Los mejores directivos destacan precisamente por el uso cuidadoso que saben hacer de su tiempo. Tanto los profesionales como los directivos se ven obligados a dedicar grandes cantidades de tiempo a cosas que parece obligado hacer y que sirven de muy poco. Y a su vez, realizar las tareas específicas de su responsabilidad requieren mucho tiempo y concentración para llevarlas a cabo. Además el trabajo en las organizaciones consume y malgasta mucho tiempo. La relación interpersonal requiere tiempo, y cuantas más sean las personas con las que tratar, más...

No sé si te ocurre como a mi. Hay épocas en las que parece que el tiempo no cunde y andas más desbordado de compromisos y tareas por hacer. Es fácil caer entonces en el desorden y olvidar algunos de los elementos básicos de la gestión de la agenda y del uso eficaz del tiempo. Por si estuvieras en una situación parecida repasemos algunos puntos: Establece prioridades. Ayuda a centrarse en lo más importante que hay que llevar a cabo. Más que en elaborar listas inacabables de cosas por hacer, señala las tareas de más impacto. Mira de elegir cada día sólo tres de ellas y completarlas. Deshazte de lo secundario. Piensa en la regla del 80/20. Identifica ese 20% de cosas que te generan el 80% de los resultados. Las que sólo te proporcionan un beneficio pequeño o marginal no tienes más remedio que eliminarlas. Concéntrate. Has de poder trabajar sin distracciones y de modo consistente en esas tareas importantes. Trata de bloquear períodos de tiempo de 90 minutos para avanzar en ellas. Otros utilizan períodos de 20-25 minutos y descansan cinco. Después deciden si continuar con esa tarea o seguir con otra. Haz pruebas y elige la que más te ayude. Analiza lo que haces. Es la única manera de saber si vas avanzando. Te ayuda a decidir lo que debes abandonar de modo que vayas ganado tiempo disponible. Organízate. Es la mejor manera de evitar perder tiempo por causa de tu desorden. Repensar periódicamente tu modo de organizarte y tirar lo que no usas, te libera de incomodidades y te hace la vida más fácil.   Me pongo de nuevo a ello. Y en los próximos días miraré de repasar las recomendaciones de Peter Drucker sobre este asunto. ¿Te sobra tiempo…?...

La situación de bloqueo que muchas empresas padecen afecta también a la capacidad de generar innovaciones. No es que sus profesionales carezcan de las competencias para desarrollarlas, es que encuentran múltiples excusas para no embarcarse en nuevas iniciativas. Esta desidia puede corregirse con pequeñas cosas que no son complicadas. Aquí tienes una lista de excusas y como combatirlas: No va a funcionar. Sigue intentándolo; la perseverancia acaba dando sus frutos. Piensa en las consecuencias negativas de no seguir intentándolo. No lo entenderán. Explícate bien y describe los resultados esperados cuando esté en marcha. Nadie aceptará mi idea. Si crees en ella encontrarás la manera de hacer que parezca útil, factible y atractiva para aquellos otros que te han de apoyar en su realización. Costará demasiado cambiar los sistemas actuales. Pon de manifiesto los beneficios que reportará y la magnitud del impacto si no se hace. Me pilla cansada. Recuerda y recupera la ilusión de los inicios de ese proyecto. No es lo nuestro. Mira de acceder a alguien con influencia en la organización y que pueda escucharte. Ya se intentó. Confróntalo. Hazles ver que las condiciones no son las mismas, trata de conseguir una prueba piloto. Demasiado adelantada. Si estás convencida de su valor en el momento actual, mira de hablar con los más que puedas e identifica las circunstancias en las que se demostrará su utilidad. Nadie me escuchará. Repasa las personas que podrían estar afectadas e interesadas en ese asunto. Elige a las que pueden estar más abiertas a escucharte   Y al final, si tras superar cada una de esas excusas nadie te sigue, piensa si estás en el lugar...