Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Luchar contra ella se ha convertido casi en una característica distintiva de estas notas. No es tanto una obsesión como un compromiso personal de mejora que todos necesitamos. Tanto el haber convivido con ella como haber sido testigo de su impacto negativo en organizaciones me han hecho especialmente sensible y militante en la batalla por su eliminación. Tal vez  reconozcas algunos de estos signos: Se rigen por “el libro”. Las normas y procedimientos se consideran lo esencial del negocio y su discusión no es admisible, sir importar que su obsolescencia e inutilidad sean patentes. Antes se “hunden” que corregir el rumbo. Alérgicos a las decisiones. Siempre encuentran razones para demorarlas y no tomarlas. Se piensan que así se evitan ser acusados de haber tomado decisiones equivocadas. Aparente hipersensibles. Otro aspecto más de su alergia a las decisiones. Es la incapacidad para corregir los errores ya que eso les obliga a confrontar de manera abierta y directa a sus colaboradores. La excusa para no hacerlo es evitar herir los sentimientos de los afectados. Seleccionan a los peores candidatos. Existe una atracción de los incompetentes por sus iguales. No se explica si no, cómo pueden quedarse con aquellos que objetivamente carecen de las capacidades y experiencias que el puesto reclama. Poco transparentes. Es habitual que manifiesten cercanía y confidencialidad por separado con distintos colegas o colaboradores, pero a cada uno le refieren una historia diferente. De este modo son los únicos en posesión de toda la información mientras el resto quedan confundidos y sin saber a qué atenerse. Enigmáticos. Las conversaciones con ellos no sirven de gran cosa. Se escudan en silencios y monosílabos, y concluyen, raramente, que estudiarán los asuntos. Nunca se seguirán de decisiones ni de intercambio de información adicional. Dispersos. Te los tropiezas...

La situación actual de las empresas lleva a que la mayoría de ellas no puedan contratar el talento de profesionales a tiempo completo. Pero pueden acceder a proveedores de servicios capaces de proporcionar empleados valiosos cuando se necesiten. Muchos de los que seguís estas notas sois proveedores de estos servicios, sin bien en un ámbito de servicios limitado. Es un buen momento para redefinir vuestra oferta de servicios y la manera de proporcionarlos. Por un lado, las empresas, que pasan por momentos de incertidumbre y falta de liquidez, necesitan más que nunca de una mayor flexibilidad para salir adelante. Por otro, un gran numero de profesionales bien preparados, obligados por las circunstancias se ven en la necesidad de redefinir su actividad profesional. Se dan las circunstancias para organizar y hacer accesibles equipos de profesionales sin necesidad de contratarlos a tiempo completo. Las pequeñas empresas podrían beneficiarse de sus servicios con un compromiso limitado y adecuado a sus necesidades. ¿Qué tipo de talento necesitas?: Contable, auditor, financiero, consultor de estrategia, agente comercial, ingeniero, informático, creativo, analista de riesgos, relaciones públicas… Sólo tienes que pedirlo. Las ventajas van mucho más allá de lo evidente: Las personas que destacan en este contexto de flexibilidad se caracterizan por espíritu emprendedor, su autonomía; se preocupan por su propia marca personal, y asumen la responsabilidad de la obtención de los resultados esperados. Son muy profesionales. Saben de la importancia de la comunicación, de cumplir los plazos de tiempo y los compromisos. Son diligentes y no pierden el tiempo. Permite construir equipos muy versátiles, de perfiles muy variados y altamente comprometidos para poder hacer frente, con las capacidades precisas, a problemas complejos. Facilita el ajustarse a las variaciones de la demanda. Los profesionales comprenden la situación y están dispuestos a entrar...

En el comentario de hoy me propongo hacer un resumen de errores cometidos por empresas y directivos que tienden a repetirse en estos tiempos. Son fáciles de reconocer a la luz de lo que se lee en los medios de comunicación. A continuación se enumeran algunos de ellos. Esta lista no pretende ser completa, por lo que se admiten sugerencias de nuevos candidatos a formar parte de la misma. Aclaro que hay empresas que no se conforman con cometer sólo uno de ellos…: Falta de objetividad y perspectiva. Es el resultado de una falta de autocrítica, de la autosuficiencia de unos directivos tan convencidos de su bue hacer que no son capaces de leer con propiedad la información que sus clientes y competidores les mandan Incapacidad para expresar y comunicar la estrategia de la empresa. Son muchas las empresas, incluso grandes empresas con han definido con claridad cuál es su estrategia ni desarrollan modelos de negocio coherentes. Miedo a innovar. El compromiso con las viejas maneras de hacer impide adoptar nuevos modelos de negocio pese a reconocer que los viejos ya no funcionan. Piensan erróneamente que los nuevos productos o servicios pueden poner en riesgo a los antiguos, cuando el único riesgo a considerar sería el de el alejamiento de los clientes y su marcha hacia a otros competidores. Políticas equivocadas de atención al cliente. El mal servicio al cliente tiene un carácter crónico y nace de unas políticas y procedimientos establecidos de manera arbitraria y orientados a facilitar la vida del trabajador y no la satisfacción del cliente. Mantenerse en pérdidas de manera continuada. Es la crónica de una muerte anunciada, con unos directivos incapaces de tomar decisiones para enderezar el rumbo del negocio o tomar las riendas de su propio destino. Resistencia...

Lo que diferencia a una gran empresa (o persona) de otra mediocre no está en que no comete errores sino en cómo se aprende de ellos. Todos cometemos errores. La marca de la excelencia no es la ausencia de fallos, sino poseer la sabiduría que permite sacar el máximo provecho de ellos. Los estudios del comportamiento humano y su impacto en la economía ponen de manifiesto que las personas somos miopes por naturaleza. Estamos programados para reconocer las pruebas que confirman lo que ya sabemos e ignoramos las evidencias que lo contradicen. Y además solemos ser excesivamente confiados pues pensamos que sabemos mucho y subestimamos lo mucho que desconocemos. Esto trae como consecuencia que nos movamos con anteojeras y que nuestros juicios sean de corto alcance. Los errores tiene la gran virtud de proporcionarnos experiencia y ayudar a reducir el ego, lo que permite hacer descubrimientos que de otro modo no lograríamos. Y para aprender de ellos se precisan dos condiciones: Que algo vaya mal más allá de lo que podíamos esperar. Que por ellos sepamos descubrir nuevos beneficios que superen el coste del propio error.   La recompensa se encuentra en la segunda condición pero es preciso que se dé la primera. Lo valioso de los errores es cuando se dan ambas condiciones a la vez. Desde el punto de vista empresarial nos interesa promover la aceptación y el máximo aprovechamiento del valor subyacente en los errores. De ahí que hay algunas empresas que buscan destacar y compartir los errores cometidos por sus directivos. Y a ellos dedican reuniones específicas. Esta publicidad de los propios errores no es nueva. Los hospitales (en EEUU…) están obligados a publicar sus estadísticas de mortalidad y morbilidad y son objeto de comparación con sus iguales. Al principio...

Sobra destacar aquí el papel crítico de la estrategia empresarial en momentos como los actuales. Sin embargo son muchas las investigaciones y los expertos que confirman la incapacidad de las estrategias establecidas por las empresas para conseguir lo que se proponen. Esto en parte puede justificarse por la dificultad de formular una estrategia adecuada. Sin duda así es cuando se siguen unas metodologías poco apropiadas para los tiempos en los que nos movemos. De ahí la razón de mantener activo este blog. Pero hoy quiero hacer una referencia a la ejecución de la estrategia. En mi experiencia es habitual observar que cuando llega el momento de su implantación, incluso para las estrategias más sólidamente formuladas, las actividades comunes del día a día parecen más urgentes y desplazan y relegan a las estratégicas. Si tienes responsabilidades estratégicas en tu empresa u organización, e independientemente de tu posición, es seguro que debería tenerlas, quizás te interese saber que las barreras para una adecuada implantación de la estrategia no proceden de la complejidad y volatilidad del entorno sino del interior de la propia empresa: La ambición de la propia estrategia. Ocurre cuando se centra la atención en exceso en la definición de la misma y se descuida la comunicación y la adquisición de las competencias para ejecutarla. El perfeccionismo en los procesos y en el diseño de la organización. Se pierde el norte y se desvían los esfuerzos del trabajo de implantación de la estrategia. Creer que sólo la tecnología basta. Es el error de pesar que la tecnología tiene poder suficiente por sí misma para generar el cambio necesario. Se olvida que su eficacia proviene de actuar como una herramienta eficaz en manos de las personas adecuadamente preparadas. La falta de confianza de los propios directivos....

Reanudamos la batalla de ayer para ganar la innovación. Repasemos las actividades a desarrollar por el “artillero” para poder acertar en la diana deseada. Disparar balas. Evaluar: ¿Acertaron algún blanco las balas? Considerar: ¿Alguna de las balas que acertaron merece ir seguida de una gran bala de cañón? Reconvertir: Concentrar recursos y disparar la bala de cañón una vez hecha la calibración de la puntería. Nunca disparar balas de cañón sin haber calibrado antes. Abandonar aquellas balas que no dan muestras de éxito.   Una bala de cañón disparada antes de disponer de la evidencia empírica de que acertará en el objetivo es disparar una bala de cañón no calibrada. Si disparas una bala de cañón sin apuntar y aciertas en un blanco te generará problemas incluso mayores que si la bala de cañón hubiera errado. Es el mismo peligro que corres cuando obtienes buenos resultados con unos malos procesos operativos. Un buen proceso no garantiza unos buenos resultados y de un mal proceso no se siguen necesariamente malos resultados; pero un buen resultado tras un proceso equivocado es equivalente a disparar una bala de cañón sin calibrar la puntería y que acierta por casualidad. Consecuencia: refuerza los procesos erróneos y puede conducir a disparar aún más balas de cañón sin calibrar. Incluso las mejores empresas a veces cometen errores; también el gran error de disparar una bala de cañón sin calibrar. Pero al menos sacan conclusiones de ellos. Reconocen que ha sido un aprendizaje caro, pero al menos ya saben qué es lo que no deben volver a repetir. Necesitas de la validación empírica para confirmar la utilidad de tu creatividad. Para lograr esa validación no siempre has de ser tú el que dispare todas las balas; puedes aprender de la experiencia de...

La relación entre innovación y la viabilidad de una empresa es un tema de indudable interés. El libro de Collins trata de este asunto y da algunas orientaciones de gran utilidad que  paso a comentar. En cada sector es posible reconocer un determinado nivel mínimo de innovación exigible a las empresas que quieran permanecer en él. No alcanzarlo las hace inviables y desaparecen. Pero una vez superado ese umbral, no parece que el éxito de la empresa sea directamente proporcionar a su capacidad de innovación. Especialmente en entornos muy cambiantes y turbulentos, ser el más innovador no parece importar demasiado. Para tener éxito y convertirse en una empresa destacada se precisa además de una combinación acertada de creatividad y disciplina. La innovación, sin disciplina, suele conducir al desastre. Se observa una tendencia desde los grupos de I+D a prometer más de lo que son capaces de entregar lo que tiene un coste prohibitivo para la empresa. Lo que hace grande a una empresa es una combinación de una creatividad intensa con una disciplina incansable. Y cuando se unen la capacidad de innovación y una excelencia en las operaciones se multiplica el valor de la creatividad. Por tanto, si como consecuencia de un entorno incierto e inestable las empresas se obsesionan con la innovación por sí misma, pueden incurrir en apuestas equivocadas  que les conduzcan a sonados fracasos o dejen a la empresa en una posición muy frágil. Pero a la vez, si la empresa se queda parada y no hace nada significativo o nuevo, corre el riesgo de desaparecer. La solución a este dilema pasa para Collins por un símil del arma de artillería, consistente en “disparar primero balas de fusil, para disparar después la bala del cañón”. Con seguridad el ejemplo es políticamente incorrecto...

El método más utilizado por las empresas para generar ideas son las sesiones en grupo de lluvia de ideas. Dado que su desarrollo tradicional suele ser disfuncional se han buscado enfoques más prácticos y más productivos. Un nuevo método más eficaz, conocido como “brainsteering”, requiere una mejor preparación que las sesiones de lluvia de ideas tradicionales, pero sus resultados merecen el esfuerzo. Estas son algunas de sus características: 1. Conoce los criterios de la organización para la toma de decisiones Las ideas generadas en estas sesiones suelen acabar en nada porque caen fuera del ámbito de lo que la organización está dispuesta a aceptar. Abrir la mente puede ser inútil si las circunstancias externas o las políticas de la empresa no favorecen dicha apertura. Si quieres despertar el pensamiento creativo en tus equipos habrás de comenzar por establecer el criterio para la toma decisiones respecto a las ideas resultantes. 2. Haz las preguntas correctas No se trata tanto de la cantidad  como de la calidad de las ideas. Para conseguirla es muy útil partir de unas preguntas. La sesión se desarrolla en torno a una serie de “preguntas correctas” que el equipo tratará de responder en pequeños grupos. El truco es identificar preguntas con estas dos características: En primer lugar, las preguntas deben forzar a los participantes a adoptar una perspectiva nueva y desconocida. Buscas alejarte de los patrones e ideas que funcionaron en el pasado. El cambio de perspectiva de los participantes revolucionará su manera de pensar. En segundo lugar, la pregunta debe limitar el espacio a explorar por el equipo, sin que llegue a establecer restricciones que condicionen las respuestas. Por ejemplo: ¿cuál es la mayor complicación que nuestros clientes soportan y podríamos evitarles?, ¿quién utiliza nuestro producto de manera que no esperábamos? Lo ideal es...

Leyendo el muy recomendable libro de Jim Collins, Great by Choice, me encuentro con el concepto de la “20 mile march”. Es una característica que identifica en los directivos de las empresas que durante largos períodos de tiempo han sido capaces de batir a otras competidoras de su sector. Lo traigo aquí porque es aplicable a cualquiera de nosotros y porque estamos en un buen momento del año para ponerla en práctica. Yo lo traduzco como la capacidad para señalarse uno mismo unas determinadas marcas. Ponerse marcas consiste en establecer una medida de desempeño clara, concreta e inteligente que te comprometes a alcanzar de manera rigurosa y consistente. Te servirán de indicador para mostrarte que avanzas de manera continuada y segura hacia una meta final. Esas marcas habrás de utilizarlas durante largos periodos de tiempo y te habrán de generar una cierta incomodidad: la de ser capaz de alcanzarlas en momentos y circunstancias difíciles y la de mantenerlas y no superarlas en los momentos más fáciles. Para lograr ese compromiso continuado con el logro de tu marcas es preciso que reúnan las siguientes características: Precisas un indicador del desempeño. Te señalará el límite mínimo de lo que debe ser un logro aceptable. Como en el entrenamiento físico, tiene que ser algo costoso alcanzar esa meta, pero no un reto imposible en momentos difíciles. Que existan barreras. Te has de establecer un límite superior que no habrás de superar aunque te encuentres en condiciones muy favorables para saltarlas. Has de sentirte descontento por no ir más allá, por vencer la tentación de tratar de avanzar para compensar tiempos peores futuros. Han de ser apropiadas para las características de tu iniciativa y su entorno. Han de estar al alcance de lo que eres capaz de controlar. Su...

Foto: Lluis Torra ¡Enhorabuena!. Por fin has hecho explícita la decisión que venías madurando en las ultimas semanas. Tu decisión hará que este año sea extraordinario. Independientemente de circunstancias ajenas y externas, de que alcances los resultados previstos u otros distintos, para ti y para mi este será un año excepcional. ¿Por qué, si nadie puede predecir el futuro? Pues porque has decidido inventarlo. Mientras otros están bloqueados y desconcertados, no sabiendo por dónde tirar, tu has optado por realizar algo nuevo, eso que te apasiona y que animará a que tus colaboradores te acompañen.No pasarás por este año sin esfuerzo, ya que eso forma parte de tu compromiso de hoy, pero en la medida de nuestras posibilidades, desde BL&DI te ayudaremos a conquistarlo. La lección de hoy es que se puede elegir cada día, como tu acabas de hacer. Hoy no es un día distinto al de ayer. Todos los días puedes renovar tu elección y optar por el optimismo, por servir mejor, por ayudar a otros. Y que tu proyecto se convierta en algo grande no exige cosas extraordinarias: Observa lo que funciona, analiza el porqué y construye sobre seguro. Conoce la realidad y ten disciplina. Mira de innovar, aunque sea en pequeñas cosas y aplícalas a gran escala. No te obsesiones con el cambio. Serás distinto al del año pasado, pero sólo en la medida en que te lo puedas permitir. No precisas de cambios radicales sino cambiar a mejor. Correr si, aunque no siempre esto significa ir deprisa, sino no parar. Ajusta la velocidad apropiada en cada momento. ¿Suerte? La tendrás, como muchos otros. Pero lo determinante es lo que hagas con ella.   ¡Qué tengas un gran...