Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Las relaciones llevan a desarrollar confianza y la confianza genera lealtad. Mientras otros se centran en el precio, la calidad, el servicio o la tecnología, tu presta atención a lo...

Si hace unos días defendía la consideración de la estrategia como un arte, el de crear valor, hoy quisiera concretar la identificación de los destinatarios de ese valor a quienes prefiero denominar grupos partícipes. El para quién crea valor la empresa me parece una mejor manera de abordar el propósito o la misión de la misma que no otras fórmulas tradicionales. Es frecuente observar cómo la atención sobre el propósito estratégico se centra en las características del producto o la tecnología desarrolladas por la empresa. Esta aproximación suele traer como consecuencia rigidez y ceguera: Rigidez porque limita la naturaleza del negocio al reducirla a una manera concreta de hacer y entregar su producto, seguramente determinadas por las prácticas habituales del sector en que se opera. Ceguera porque restringe tanto la visión del negocio que impide ver las oportunidades de innovación derivadas del cambio de las necesidades de los clientes. Si se abandona el punto de vista del producto, por mi experto que se sea en él y en la tecnología con que se elabora, y se orienta hacia los clientes a quienes se debe proporcionar valor, el propósito se vuelve más relevante y flexible. Las distintas necesidades expresadas por los grupos partícipes darán lugar a propuestas de valor singulares e idóneas, capaces de modificarse cuanto sea preciso para adaptarse a las nuevas demandas. ¿Quienes son esos grupos partícipes potenciales receptores del valor creado por la empresa…? Los enumero a continuación en un orden que no establece prioridad: Propietarios o accionistas: Que reciben su valor en forma de productividad de sus activos y rentabilidad. La Administración: Cuyo valor se concreta en las conformidad con las normas que establece y los impuestos que desea recaudar. Empleados o colaboradores: Quienes esperan recibir desde seguridad y desarrollo personal...

Mantente al día de las tecnologías propias de tu profesión y en todo caso de las relacionadas con la comunicación social. No puedes quedarte aislado u obsoleto....

Parece que ya crecemos. O al menos eso dicen algunos… Sin embargo no es fácil identificar las razones por las que ya lo hacemos o por las que llegaríamos a crecer en un plazo no muy lejano. En una economía siempre cambiante parece lógico pensar que la introducción de novedades en el producto sería la clave del tan esperado crecimiento. Sin embargo, no puedes confiar sólo en la innovación relacionada con el producto para volver a crecer. Habrás de implicarte en innovaciones de mayor alcance, que afecten a la organización y a los modelos de negocio. La inercia actual de tu negocio te lleva a centrarte en mejoras del producto y de los procesos de fabricación. Pero este es un tipo de innovación sólo superficial, quizás portadora de algunos éxitos a corto plazo pero insuficientes para asegurarte la viabilidad. Conceptualmente, para sostener el negocio a largo plazo, independientemente de crisis, de vaivenes en la demanda o de la aparición de nuevas tecnologías transformadoras, precisas de la innovación estratégica derivada de la aplicación de nuevos paradigmas y de su concreción en nuevos modelos de negocio. Internamente, la mentalidad innovadora debería formar parte de la cultura y ser gestionada adecuadamente en los ámbitos de las capacidades de las personas, tecnologías, infraestructuras y sistemas organizativos de evaluación y recompensa. Externamente, las redes sociales juegan hoy un papel significativo al proporcionar a las empresas sistemas de colaboración de utilidad para generar ideas innovadoras. Se suman así a otras fuentes más familiares como los clientes, proveedores, académicos u otras empresas. No desaproveches ningún recurso, interno o externo. Sólo de esa manera podrás anticiparte a los cambios del entorno, ajustarte a las nuevas necesidades de los clientes y definir modelos de negocio atractivos y singulares. La viabilidad duradera llegará como...

Replantea la innovación De las iniciativas de investigación y desarrollo depende el futuro a medio-largo plazo de la empresa. Un entorno de crisis y de falta de liquidez te obliga a estudiarlas con detenimiento. He aquí algunas acciones a emprender en este área: Reconsidera los presupuestos. La menor disponibilidad de recursos reclamará ajustes que, o son acertados, o pondrán en riesgo la viabilidad de la empresa cuando la situación retorne a la normalidad. Identifica qué proyectos son críticos y cuáles debes sacrificar. Piensa en las oportunidades que te proporcionarán una ventaja singular mañana. Reestablece tus prioridades. Deberás centrarte no tanto en mejorar lo que ya tienes sino en iniciativas orientadas al desarrollo de nuevos procesos y la obtención de nuevos productos. En particular favorece aquellos que creen nuevos mercados o determinen cambios radicales en los ya existentes. Saca partido a tus activos. Y el principal que tienes son las personas y sus ideas. Internamente hay que asignarlas a los proyectos adecuados y externamente buscar asociaciones con terceros para explotar oportunidades. No obres con precipitación. Busca los socios apropiados para lograr avances significativos. Elimina lo caduco. Analiza con rigor la contribución de cada una de las personas y su nivel de puesta al día. Deberás prescindir de quienes no estén a la altura y de los implicados en proyectos innecesarios. Con cuidado para identificar a los más valiosos y asignarlos a las iniciativas más prometedoras. Escucha al mercado. Para que la innovación se traduzca en resultados económicos deberá responder a necesidades del mercado, expresadas o anticipadas. La opinión del departamento de márqueting y ventas será muy valiosa, pero no te evita llegar a los clientes y trabajar directamente con ellos.   Y continuaremos…...

Ando estos días preparando este seminario sobre Innovación Estratégica en Santander. He observado que muchas aportaciones recientes sobre el concepto de Innovación tienen un interés más académico que práctico. Son diversos los calificativos utilizados para caracterizar distintos tipos de innovación: Incremental, Semiradical, Radical, Transformadora, Explosiva… Estas categorías dependen del modo en que las innovaciones se apoyan en cambios tecnológicos o del modelo de negocio y en la intensidad de las mismas. Desde el punto de vista práctico me parece más interesante destacar que: La innovación no es el resultado del azar sino de la aplicación de un conjunto de elementos fundamentales de la organización: Capacidad de liderazgo, estrategia, cultura, sistemas y recursos… Sólo la generación continuada de innovaciones, mejores que las de los demás y durante más tiempo, es lo que dará soporte a la viabilidad de la organización. La innovación determinada por la mejora de la tecnología (en el producto, en los procesos o en los sistemas de soporte) y el cambio en el modelo de negocio (en los clientes, en la propuesta de valor o en el modo de crearla y entregarla) ya van hoy juntas. No se da una sin la otra, por lo que deben idearse e implantarse como un todo.   Y al directivo le corresponde asegurar que gestiona adecuadamente los determinantes para el éxito de cualquier innovación: Capacidad de liderazgo en las decisiones estratégicas y de la cartera de innovaciones. Motivar, respaldar y recompensar las innovaciones. Hacer que la innovación forme parte de la naturaleza del negocio, de las operaciones diarias. Asegurar la alineación de las innovaciones con la estrategia de la empresa. Equilibrar las posibles tensiones entre la creatividad y la generación de valor. Eliminar posibles barreras organizativas a la innovación. Facilitar la integración de personas y...

Seguro que habrás escuchado muchas veces lo contrario: Si funciona, ¡no lo toques! Una vez que se ha aprendido a hacer algo, cuando los procesos se desarrollan adecuadamente, la tentación consiste en mantenerlos como están o sólo introducir mejoras incrementales para no perder esa ventaja conseguida. Sin embargo, en el largo plazo, toda organización que no cree su propio futuro, que continúe haciendo lo que ha sido la fuente de sus éxitos pasados, está destinada a fracasar. Cuando aparecen cambios significativos alrededor, si los directivos miran de optimizar lo que ya hacen en vez de adaptarse a las nuevas circunstancias con diligencia, su fracaso será aún más rápido. Los cambios a los que nos enfrentamos son tan radicales que las modificaciones en productos o procesos no bastan. No es sólo que la tecnología sea distinta; el cambio es también político, económico, cultural y sociológico. La innovación hoy es revolucionaria y si no abandonas lo que te hizo destacar en el pasado, si no te muestras preparado para asumir una nueva dirección, te quedarás definitivamente rezagado. La adopción de esa nueva mentalidad no es sencilla. Los altos directivos han alcanzado su posición por los buenos resultados del pasado y el cambio radical les parece ir en contra de su propio legado. Perseguir nuevas ideas les suele incomodar. Les asusta alejarse de lo que conocen y temen equivocarse. Las organizaciones necesitan directivos excepcionales capaces de abandonar la inercia y empezar de nuevo. Han de cuestionarse con candidez el sentido de lo que hacen y el modo de llevarlo a cabo. Deben identificar el potencial de las nuevas tecnologías e invertir en ellas más que en optimizar las obsoletas. Para estar en condiciones de liderar ese cambio, deberás…: Saber lo que está ocurriendo, no sólo en el...

No, no es que estés en venta; sino que tus compras se realizan a un precio que se fija especialmente para ti. En este artículo encontrarás información sobre la propuesta de precios personalizados realizada por una cadena de supermercados y mediante el uso de su tarjeta de fidelización. Esta es una noticia que me alegra doblemente. Como consumidor, resulta obvio. Y como escritor de este blog, por las innumerables veces en que desde estas notas se ha defendido esta estrategia de vinculación de los clientes tan sencilla como fácil de implantar. Para muchos modelos de negocio se ha convertido en un lugar común el hablar de trato personalizado y de calidad del servicio para justificar una estrategia de diferenciación que atraiga clientes. Frente a dicha actitud, he repetido con insistencia que la clave de la estrategia es hoy la vinculación con el cliente mediante una oferta singular. Y un indicador definitivo de esta singularidad es que su precio sea personalizado. Entenderás, por tanto, mi alegría cuando leo la noticia del supermercado que personaliza los precios a sus clientes. En un negocio que muchos considerarían como de ofertas genéricas en la que sólo se puede competir por precio y gama de producto (las estrategias que observamos en nuestro país), podemos encontrar una aplicación excelente del Modelo Delta de estrategia empresarial. Las promociones de ventas no se pasan de manera indiscriminada a todos los clientes, beneficiando por igual a los clientes esporádicos y a los habituales, sino que benefician a quienes se las ganan por una compra fidelizada. Calculan que por cada dólar de descuento que entregan a clientes comprometidos, generan ocho de ventas adicionales. Es una pena que esta práctica no se extienda de manera más habitual a otros muchos productos y servicios. Son incontables...

Los deseos de encontrarse ya en el camino de salir de la crisis son tales que cualquier indicador que no refleje un empeoramiento es recibido con entusiasmo. En mis recientes viajes por el país he podido observar con frecuencia la apertura de nuevos negocios, algo desacostumbrado en los últimos meses. Lo llamativo sin embargo es la naturaleza de los mismos: se abren tiendas de moda y complementos, bares y restaurantes, establecimientos exhibidores de productos para las reformas del hogar, inmobiliarias, panaderías… No me preocupa tanto que sean este tipo de negocios como el hecho de que no aportan nada distinto a los que les precedieron y cerraron. Se presentan al mercado de la misma forma, con idénticos modelos de negocio, incapaces de reconocer que los clientes y sus demandas son significativamente diferentes. Siguen por tanto sin identificarse: Nuevos sectores industriales o de servicios capaces de hacer crecer la economía y crear empleos cualificados y mejor remunerados. Nuevas políticas favorecedoras de la modernización de nuestra estructura productiva y el desarrollo de sectores basados en las tecnologías con futuro. Nuevos instrumentos para formar a los profesionales capaces de desenvolverse en esos sectores. Los incentivos adecuados para estimular la creación de empresas innovadoras.   Seguir haciendo lo mismo nos mantendrá en una posición marginal o poco relevante respecto a los países de nuestro entorno. Ellos se aprovecharán de parte del talento que somos capaces de generar y el resto se perderá. Es un peligro la desesperanza que de manera transversal se está implantado en jóvenes de todas las clases sociales, cuando precisamente ellos son los más indicados para promover el cambio. Alguien debe liderar sin más demora las reformas que se necesitan para desarrollar las nuevas competencias que demandan sectores basados en las tecnologías y el conocimiento....

Ya aparecen artículos de investigación que confirman cómo las pequeñas empresas consiguen mejores resultados que las grandes dominadoras de sus sectores. Valga como ejemplo este artículo sobre el sector de la alimentación. Con respecto a la grandes empresas, las pequeñas crecen más rápidamente en cifra de ventas, en cuota de mercado y obtienen mejores resultados económicos. Las fuerzas que determinan estos resultados acaban centrándose en lo que defendemos desde estas notas: Una estrategia centrada en el conocimiento de los clientes y la reinvención de los modelos de negocio. Las ventajas derivadas de las economías de escala de las grandes empresas cada vez son menos significativas. El nuevo comportamiento de los clientes favorece a las pequeñas empresas. Buscan una mayor selección de productos, una personalización, y se alejan de ofertas genéricas. Habitualmente los productos y servicios de las pequeñas empresas tienen unos precios más altos, aunque no en todos los casos, dependiendo de las características de cada mercado y del modo de llegar al cliente. Pero siempre tendrán en común que proporcionan una propuesta de valor excelente para el precio al que venden. Otro factor determinante de su poder en el mercado es el uso que hacen de la tecnología. El bajo coste de las plataformas digitales les permite llegar de manera muy eficiente a clientes específicos. Y gracias a aquella también son capaces de subcontratar funciones administrativas y de distribución que les permiten ganar en eficiencia. Las pequeñas empresas comparten un sistema de competencias que a las grandes les resulta más dificil de imitar. Suelen centrarse en sus conocimientos y habilidades, su dominio de determinados procesos o herramientas, y una organización coherente. Esto les hace ganar en proximidad y conocimiento de los clientes, flexibilidad y capacidad de respuesta, innnovación y rentabilidad. Las grandes compañías tratarán de...