Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Cambiar de rumbo es la única opción para un gran número de empresas y organizaciones. Llevo tiempo queriendo escribir de forma sistemática sobre este asunto y me comprometo a hacerlo en las próximas notas. El símil marino es apropiado. Tanto para alejarse de los acantilados ya inminentes como para sortear la fuerte tempestad por la que se atraviesa, precisas de conocimientos y capacidad de liderazgo que puedes recordar, aprender o desarrollar. En otras notas abordaré aspectos más técnicos y estratégicos. Hoy repasaré rasgos y comportamientos apropiados para el buen desempeño del directivo en esas circunstancias. Trataré de huir de los lugares comunes, aunque en asuntos de liderazgo siempre resulta difícil. Honestidad y credibilidad. La primera lleva a la segunda. Si aún no gozas de la confianza de la gente quizás ya es tarde para lograrla. Pero si eres nuevo en la organización, ganársela es el primer objetivo. No podrás engañarles; reconocen de inmediato al farsante (han visto muchos de ellos). Sólo la honestidad y la humildad te llevarán a alcanzar la autoridad. Comunica con la gente de continuo, de forma cercana. Toda intensidad es poca. Adelanta lo que harás, explica lo que haces, asegúrate de que lo entienden y escucha sus opiniones. Capacidad para motivar. Se deriva de lo anterior pero aquí pongo énfasis en los colaboradores. La presión a la que se ven sometidos por factores profesionales y personales es particularmente alta, su sensación de peligro muy acusada. Necesitan una visión concreta y atractiva, y logros inmediatos, aunque menores, para recuperar la seguridad. Deberás elaborar una historia breve, precisa y convincente acerca del cambio que estás a punto de iniciar. Osadía y ambición. La presión por superar el corto plazo no puede recortar tus aspiraciones. Se requiere valentía para asumir riesgos con los...

Innófobo es una palabra que no encontrarás en el diccionario (ni en Internet…). Es el término que propongo para describir a esos personajes que encuentras en empresas e instituciones públicas y privadas y que comprometen nuestra viabilidad y desarrollo más inmediato. Sin duda te has tropezado con ellos y podrías aplicarles otros sinónimos: tercos, cabezotas, testarudos, obstinados, insensatos, temerarios… Seguro que eres capaz de identificarlos: Repiten lugares comunes acerca del modo en que funcionan sus negocios o iniciativas. En su arrogancia piensan que sólo existe un modo correcto de hacer las cosas y que trabajar en equipo es una pérdida de tiempo. Castigan a quienes desafían lo generalmente aceptado y premian a los contemporizadores. Se oponen a que aquellos con más ingenio colaboren entre sí, compartan ideas y las perfeccionen juntos. Niegan la posibilidad de otorgar y conferir poder a sus colaboradores. Se oponen a la experimentación porque los nuevos procesos y resultados escaparían a su control. Carecen de interés en desafiar al status quo que sostiene la corrupción en la que ellos prosperan. Son incapaces de reconocer a los más preparados y de destacar públicamente sus opiniones. Aparándose en su título o en su cargo, cuando quieres proponer algo nuevo te dicen que ahora no es el momento. Apoyan estructuras burocráticas y conservadoras con aversión a cualquier tipo de riesgos. Rechazan la improvisación pues para ellos los planes son sagrados por encima de los objetivos que se persiguen. Defienden el “que inventen otros” por su miedo a equivocarse y que les exijan responsabilidades. Segadores de toda cabeza que sobresalga de la mediocridad. Estorban la aportación de valor para la sociedad y frenan la mejora de su bienestar. Aquellos que impiden que los sueños se hagan realidad. Son miedosos, intervencionistas, liantes, competitivos, maquinadores…  ...

Muchas veces he mencionado cómo las situaciones de cambio generan miedo. Los directivos más pusilánimes prefieren asegurarse de tenerlo todo bajo control, de acuerdo con su propio programa y en consonancia con sus gustos y preferencias. Pero no suele ser lo mejor para la empresa en la medida en que ignora al mercado, los intereses de los clientes y las demandas de los propios profesionales. Reformular la estrategia empresarial aparentemente crea desorden. Lo que hasta ahora se hacía se pone en cuestión. Estimula la experimentación, la innovación, aunque ambas se acompañen de incertidumbre en sus resultados. Busca la participación de todos en vez de defender y preservar el criterio de unos pocos directivos. En contra de lo que algunos puedan pensar, la innovación estratégica no es una llamada al caos. La diversidad está en la naturaleza de los negocios. Los clientes son distintos y singulares y tratarlos de manera uniforme y genérica no conduce a nada bueno. Los profesionales de la empresa tienen intereses diversos y sus competencias son diferentes y acordes con sus habilidades. La estrategia da la batalla a la uniformidad, a individualismos y exclusivismos, a los conflictos y la división interna. La estrategia respeta la pluralidad de soluciones y puntos de vista, promueve el compromiso de todos y busca alcanzar la armonía. De ahí la comparación habitual del directivo de la empresa con un director de orquesta. Es capaz de compartir su pasión, promover la creatividad, permitir el desarrollo de sus profesionales, intelectualmente diversos, y liderar la consecución de un objetivo común. Disfruta del trabajo de dirigir una organización armónica con un desempeño excelente....

El miedo es una emoción que se puede experimentar de muchas maneras y circunstancias en la vida de la empresa. Hoy me interesa tratar la del posible miedo del directivo a ser despedido como respuesta a la evaluación de sus superiores de las decisiones tomadas. Debo decir que, a lo largo de los años y en diversas organizaciones, lo he observado muchas veces. En los últimos tiempos, en el contexto de la crisis, lo he descubierto de manera aún más frecuente. Lamentablemente me parece que es algo muy común y que tiene su origen en diversos factores: El escaso desarrollo de las competencias directivas en nuestro medio. La abundancia de jefes y propietarios de empresas inseguros, que no lo son por vocación sino por tradición. Han heredado iniciativas anteriores que recibieron con escasa preparación. La existencia de colegas envidiosos de la inteligencia y arrojo de sus compañeros.   Son tiempos especialmente difíciles para reclamar este comportamiento valiente. En particular cuando pueden despedirte incluso sin que hayas cometido un error importante. Puede que ni tus colaboradores más cercanos te ayuden por su propio miedo a ser despedidos. Es algo demasiado arraigado en nuestra defectuosa cultura empresarial. Aunque lo veas con excesiva frecuencia, es incongruente. Un directivo no puede escapar a su obligación de tomar decisiones y asumir responsabilidades. Tener miedo a ser despedido incapacita para el desarrollo de la función directiva. Sufrirlo te impedirá tomar las decisiones que reclama el desempeño de tu trabajo. Vencerlo es además una exigencia ética. Exige la fortaleza de tomar decisiones poniendo por delante el bien común, el de la organización a la que perteneces, antes que el propio. El único modo de alcanzar un desempeño destacado es el asumir los riesgos propios de la toma de decisiones. Y entre...

Tengo la impresión de que las teorías sobre la motivación al uso siguen presentando una visión restringida de la realidad de las personas que trabajan en cualquier organización. Incluso en los momentos actuales, es preciso reconocer que la contribución de las personas en la empresa tiene un carácter voluntario. No se trata de siervos a las ordenes de un señor, carentes de toda capacidad de decidir, ni tan siquiera sobre el modo de desarrollar su trabajo. Los profesionales disponen de alternativas. Lo creas o no, si están descontentos con el entorno de trabajo que les ofreces, acabarán por marchar. De entre ellos, los más capaces serán los primeros en identificar esos otros lugares mejores donde trabajar. La motivación se ha convertido en muchas ocasiones en una palabra hueca. Pocas relaciones laborales van más allá de una estipulación contractual: harás lo que te digo por el salario que te pago. No aciertan a ver que el contrato no es lo principal, sino el compromiso. Dirigir a unos profesionales requiere un comportamiento ético y proporcionarles una motivación adecuada. No puedes gestionar a las personas como gestionas las materias primas, el dinero, la logística o los espacios publicitarios. Están dedicando buena parte de su vida, lo más valioso que tienen, y les ha de compensar en muy diversas dimensiones. Deberías considerar que: No es el dinero el principal motivador, ni el más fuerte. El entorno de trabajo ha de ser participativo y no totalitario ni anárquico. El trabajo deberá ser interesante y estimulante. No todos los profesionales son iguales. Su comportamiento depende de cada individuo y de sus circunstancias. Su contribución es voluntaria y se les ha de tratar con respeto. No son robots que responden a órdenes y procesos predeterminados. El respeto no basta. Exigen mucho...

Cada uno de nosotros ve el mundo de forma diferente. Nuestro punto de vista viene condicionado por nuestra propia historia, la formación recibida, nuestros valores y creencias, el trabajo que realizamos y la posición que tenemos… Parece obvio y sin embargo actuamos como si de hecho todos lo vieran con nuestros ojos. De ahí la sorpresa cuando aparecen conflictos en nuestra relación con los demás y en asuntos que nos resultan definitivamente claros. El origen de las discrepancias suele ser doble. Por una parte, la propia complejidad de las cosas que difícilmente puede expresarse con nitidez en el lenguaje que utilizamos. La simplificación lleva a omitir detalles que hacen perder buena parte del significado original. Por otra, las diferencias personales y de contexto a la hora de percibir y valorar el mensaje recibido. En la empresa pueden encontrarse un buen número de situaciones conflictivas determinadas en gran parte por una inadecuada comunicación. De entre las muchas indicaciones que pueden darse para mejorarla, hoy me centraré en una: la de adoptar el papel del otro, de tu oponente. Se trata de que abras la mente más allá de lo que habitualmente haces para asumir un punto de vista más amplio. Algunos no se atreven a hacerlo por sentirse amenazados. Tienen miedo a descubrir o aceptar la posibilidad de que la posición del contrario sea más legítima que la propia. Si te encuentras en una discusión y ves que no avanzas, te ayudará tratar de verbalizar y resumir lo que la otra persona te está diciendo. Manifiesta lo que tu crees que te han estado diciendo. Al hacerlo romperás la dinámica de la discusión y te servirá para asegurarte de haber comprendido correctamente. Te obligas a escuchar con atención en vez de preparar argumentos con los...

Lamentablemente te la habrás encontrado, como yo, en las organizaciones en las que has trabajado. Y seguramente también habrás experimentado que sus efectos pueden llegar a ser catastróficos tanto para tu carrera como para la propia organización. En un mundo laboral caracterizado por sus incertidumbres, contingencias y enfoque en el corto plazo, no puedes evitar que un colaborador o un superior se sienta amenazado por tus conocimientos, capacidad de trabajo o disponibilidad para colaborar y compartir tus ideas. Esto genera un entorno de confrontación que llega a hacer imposible cumplir tus objetivos o sacar adelante un trabajo de calidad. Podrías tratar de diferenciar entre adversarios y enemigos, según que esa enemistad sea condicionada o incondicional. Los adversarios trabajan en contra de tus intereses por su propio beneficio, y podrían dejar de serlo si cambiaran las circunstancias. La desconfianza que te tienen los enemigos es habitualmente tan predecible como irrecuperable. Clasificarlos resulta irrelevante dado que tu actuación ha de ser inicialmente la misma. No puedes ignorarlos. Su capacidad de destrucción puede ser tan alta que deberás centrarte en la manera de ganar su confianza y convertirlos en aliados. Has de saber que su rivalidad puede tener un origen en parte racional y en parte emocional. De ahí que tus esfuerzos por generar incentivos razonables para la colaboración no siempre den resultado. En la práctica, intenta…: Desviar las emociones negativas de tu rival hacia otro lado. Identifica una amenaza común y trabajad juntos para superarla o descubre un interés común que acerque posiciones. Ofrecer algo valioso sin necesidad de pedir de inmediato nada a cambio. Se trata de establecer una relación, no de negociar. Implícitamente generarás el compromiso de compensar dicha acción. Procura que el esfuerzo de reciprocidad no sea importante y ni la presión alta....

En los últimos tiempos se insiste en la figura del emprendedor como elemento catalizador de la salida de la crisis. En efecto, ante la falta de iniciativas eficaces desde las instituciones, recae en los emprendedores le responsabilidad de la recuperación. Pero no es sencilla la tarea de emprender y menos cuando no dispones de muchos apoyos. Los altibajos de todo proyecto pueden llegar a constituir una pesada carga emocional para la que conviene estar preparado. Los períodos de dificultad tienen un impacto mayor en las nuevas iniciativas empresariales en comparación con las que llevan largo tiempo establecidas. Por tanto es mayor el esfuerzo que se le exige al promotor para conseguir mantener la concentración en los objetivos de la empresa, sostener la actitud positiva, y comunicarla adecuadamente a sus colaboradores. Esta presión suele acompañarse de ansiedad y estrés, cuyos signos es necesario identificar cuanto antes para poner remedio sin falta. Cuando se presenten esas circunstancias será obligado parar, desconectar por un breve espacio de tiempo y emprender otra actividad que ayude a recuperar la calma. Si decides volverte emprendedor, recuerda que habrás de luchar contra la timidez, la pereza y el cansancio. Y la pelea por alcanzar la viabilidad de tu iniciativa no puede poner en riesgo tu salud. Deberás mantenerte en forma o los periodos de dificultad harán en ti una mella más profunda de lo deseable. Cuando se retrasen los ingresos, aumenten los gastos, o desaparezcan los clientes, mantén la serenidad, ejercita la fortaleza y mantén la perseverancia. Estas experiencias son parte del aprendizaje que te llevará a ser mejor empresario mañana....

Quienes me seguís con asiduidad sabéis que pocas veces me aparto en los comentarios en este blog de los temas de estrategia y desarrollo personal. Y hoy tampoco lo haré aunque a algunos, por un momento, les pudiera parecer lo contrario. He tenido la suerte acudir el día 12 a un pase privado de la última película de Juan Manuel Cotelo, Mary’s Land (http://www.maryslandmovie.com/). No conozco a mucha gente del cine y a Juan Manuel sólo desde hace un par de años. De sus trabajos desde la productora Infinito más uno debo decir que me parecen tan encomiables como de buena calidad. Tiene mérito producir ahora una película sobre la figura de María de Nazaret y su incesante actividad en el mundo de hoy. Y más aún hacerlo con tanta seriedad como sentido del humor. Toda la obra de Juan Manuel es una buena aplicación práctica del Modelo Delta de estrategia empresarial descrito con frecuencia en estas notas. Él no lo sabe, claro, ni falta que le hace. Sus películas se dirigen a aquellos que experimentan una determinada necesidad insatisfecha y les propone una oferta valiosa y absolutamente personal. No existe un público genérico para sus películas sino espectadores individuales que encuentran respuestas concretas a problemas singulares. Su producto va más allá de la estética. Carece de sentido discutir si te gusta la fotografía, el guión, la música o los actores, por más que su factura sea excelente. La veracidad y utilidad de su propuesta sólo se puede confirmar al salir del cine y aplicar su receta. Por tanto, ya seas ateo o religioso, agnóstico o creyente, de derechas o de izquierdas, ortodoxo o heterodoxo, cristiano o no, mientras seas persona, descubrirás algunos valores que andabas buscando y que desconocías cómo alcanzar. El éxito imprevisible...

Es la traducción literal de la expresión inglesa “herding cats” utilizada para describir lo extremadamente difícil que resulta gestionar determinadas instituciones. La complejidad deriva de la imposibilidad de controlar el comportamiento caótico de sus miembros. Hace muchos años me explicaron que los tres tipos de instituciones más difíciles de dirigir eran los hospitales, las universidades y las prisiones. De momento he tenido suerte y sólo me ha tocado trabajar en las dos primeras… Posiblemente sea una exageración. La dificultad de trabajar con médicos y académicos no procede tanto de su condición profesional como de su naturaleza humana. Los gatos pueden parecer ovejas en comparación con las personas operando en organizaciones. Digo esto para acreditar el papel de los directivos. Es preciso poner de relieve lo significativo de su función y el valor absoluto de sus competencias. Y sin embargo, ni su formación es especialmente cuidada ni su desempeño particularmente alabado. Ahora que se escucha tanto sobre el papel del emprendedor y la necesidad de la creatividad empresarial para recuperar el crecimiento económico, hay que recordar que esas cualidades no bastan. Los objetivos de eficiencia e innovación se alcanzarán en la medida que existan directivos empeñados en su realización y que desplieguen con fortaleza las competencias apropiadas. El que ahora se identifiquen los comportamientos directivos inmorales que abundaron en los pasados años no nos puede mover a confusión. Hoy, tanto la función directiva como la capacidad de liderazgo están más distribuidas y han de ser ejercitadas en distintas circunstancias por todos cuantos participan en una organización. O aprendemos a dirigirnos o no saldremos del caos....