Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Repaso hoy una cualidad del propia de la figura del líder que se interpreta habitualmente de forma restrictiva. Es común asociar el ser íntegro con el mostrar un comportamiento honorable o virtuoso.  Esta sería una cualidad propia de la integridad moral y parecería que sólo se ejercita en contadas ocasiones. Sin embargo es razonable ampliar esta condición al ámbito profesional, y en concreto a la obligación del directivo de tomar decisiones y de hacerlo de manera clara, disciplinada y coherente. Esta cualidad es particularmente necesaria en tiempos donde el ejercicio de la responsabilidad de liderazgo exige la toma de decisiones difíciles, con opciones no sencillas de evaluar y potencialmente insatisfactorias para las partes afectadas. Creo que todos observamos hoy en empresas e instituciones comportamientos directivos poco íntegros en este aspecto. Los directivos o líderes implicados, incluso los muy experimentados, prefieren no asumir decisiones complejas pues temen el potencial impacto negativo que tendrían sobre su reputación. Es una falta de integridad profesional no tomar decisiones y atribuir a la situación de crisis los resultados negativos derivados de la propia inacción. Precisamos de directivos íntegros capaces…: de identificar adecuadamente las prioridades de su organización, de perseguirlas y defenderlas incluso cuando los resultados se muestren inciertos, de respaldar a aquellos que se animan a desafiar los retos con decisiones arriesgadas, de evitar la tentación de no hacer nada cuando las opciones sean incómodas.   El ejemplo de un directivo profesionalmente íntegro tiene un impacto enorme en la cultura de su organización. Consigue que mantenga la atención en lo importante, en el cumplimiento de la misión, en el servicio a los clientes, en la viabilidad a largo plazo y evita distracciones con asuntos menos relevantes y de corto plazo. Es necesario cultivar y ejercitar esta cualidad. Lo exige...

Acabo de leer un libro que no puedo recomendar. Pese a que me llegaba con buenas referencias, sus propuestas son muy desaconsejables. Defiende el autor que nuestras decisiones como clientes o consumidores son el resultado de creencias que se construyen desde la manipulación y el engaño. Y las racionalizamos para sentirnos a gusto con ellas y con nosotros mismos. Estas ideas aplican también al liderazgo basado en el engaño. Se nos presenta un espejismo cuya anticipada satisfacción empujaría a poner los máximos esfuerzos para alcanzarlo. Lo mismo se describe respecto a las relaciones entre compañeros de trabajo. Se transmite información incompleta o errónea acerca de la realidad que se comparte con ánimo de confundir. Pareciera que para relacionarnos con otros, incluso para orientar nuestras propias acciones, necesitamos de trucos, trampas y fraudes. Se construye una apariencia que esconde la verdadera naturaleza de las cosas. Pero para que la farsa tenga éxito debemos engañarnos primero a nosotros mismos. Es el único modo de que las mentiras resulten convincentes. Y además aceptamos falsamente que estas actitudes conducen a algún resultado positivo. Los efectos de este engaño individual y colectivo son suficientemente perversos y conocidos. Muchos coinciden que está en la base de la crisis mundial que padecemos. La codicia y la corrupción han destruido personas, organizaciones y países. Es cierto que cuando leemos en las cajetillas de tabaco los efectos perniciosos del hábito de fumar, no dejamos de fumar sino de leer. Hasta que nos llega el diagnóstico de Carcinoma de Pulmón… La gravedad de la patología social y de las organizaciones es ya indiscutible. Sólo nos vale recuperar la verdad y rechazar el engaño en vez de perpetuarlo. Nos va la vida en ello....

Estas últimas semanas he podido reconocer la fatiga en muchos profesionales. La lucha por la renovación, por el lanzamiento de nuevas iniciativas, es agotadora. Los inmovilistas y contemporizadores son una mayoría que puede resultar aplastante. Tranquilo, nos pasa todos. Lo he escrito en otras ocasiones. Cuando estás a punto de lograrlo, las fuerzas parece que te abandonan y aún nadie demuestra interés por tu propuesta. La esperada recuperación depende de que no tires la toalla, de que te mantengas fiel a la idea de renovación con la que estás comprometido desde hace tiempo. Debes recordar…: Que no es fácil. Siempre lo has sabido. Pero no es más difícil que las iniciativas de otros menos preparados y con menos recursos. Persevera. Tu carácter excepcional. Nadie reconoce lo que tu ves ni hace lo que tu puedes. Tu capacidad para asumir como ordinario lo que otros consideran arriesgado es la base de tu singularidad. Sólo peleas hoy. Tranquilo, son sólo unas pocas horas. La batalla de ayer está olvidada y la de mañana no sabes si se dará, ni como será. Tu capacidad de recuperación. Todos cometemos errores pero tu eres capaz de dejarlos atrás y aprender de ellos. Lo vuelves a intentar cuantas veces sea preciso sabiendo que al final los aciertos llegarán. Tu inventiva. Para cada contratiempo que aparece eres capaz de encontrar una alternativa, lo que hace difícil tumbarte. Tus apoyos. Nunca estás sólo. Puedes apoyarte en los muchos colaboradores que te rodean. Dales el juego que te piden.   Es una suerte trabajar contigo. Eres un héroe. No podemos perderte....

Todavía hay quien piensa que el jefe lo debe saber todo y repartir órdenes sin la más mínima sombra de duda. Por eso hoy dedicaré estas líneas a promover una práctica contraria, la de hacer preguntas. La realización de preguntas a tus colaboradores tiene enormes ventajas, como las siguientes: Les estimula a pensar Les anima a experimentar y a innovar, incluso cuando no estás presente Creas un entorno de aprendizaje continuado Demuestras respeto por su puntos de vista Les enseñas el valor de cuestionar a prioris respecto a estrategias, clientes, competidores, proyectos Promueves una comunicación más confiada y eficaz   La principal característica de esas preguntas ha de ser que muevan a la acción y a no que generen debates estériles. Desarrollar esa capacidad de preguntar requiere práctica además de estar convencido de que preguntar es más útil que ordenar o que quedar como de los más listos de la organización. El verdadero liderazgo radica en la capacidad de extraer lo mejor del talento de tus colaboradores y lograr que sean capaces de desarrollarlo de manera continuada. Para estimular este objetivo puedes hacer preguntas del tipo: ¿Nuestro conocimiento del entorno justifica la estrategia que seguimos? ¿Nuestras prioridades y objetivos son acordes con nuestra estrategia? ¿Qué opinan nuestros clientes? ¿Qué mensaje nos quieren hacer llegar? ¿A qué riesgos deberíamos hacer frente? ¿Están bien identificados y controlados? ¿Qué recursos necesitamos? ¿Cómo son nuestros resultados? ¿Qué es lo que funciona y cómo lo aprovechamos? ¿Qué es lo que no funciona y cómo lo corregimos? ¿En qué modo medimos si progresamos? ¿Estamos aprendiendo algo? ¿Lo utilizamos para mejorar? ¿Sabemos lo que intentan los competidores? ¿Merece la pena avanzarles en esa dirección?   Una vez instalada esta práctica, tus propios colaboradores aprenderán a hacerse ellos mismos las preguntas adecuadas...

Escribo estas líneas como muestra de reconocimiento para tantos amigos y colaboradores que me han ayudado en numerosas ocasiones y de manera particular en los últimos tiempos. He comentado muchas veces que no puedes pensar en alcanzar tu solo los objetivos que te propones. Es obvio que necesitas la ayuda de otros, aunque no he concretado en el modo de obtenerla. La principal manera de hacerlo es pidiendo consejo. Mi impresión es que hoy día no existe una buena disposición para pedirlo, ni para darlo, ni para recibirlo. Pareciera un signo de debilidad el buscarlo y una señal de prepotencia el ofrecerlo. Nada de eso. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionales. Las circunstancias en las que nos movemos hacen que la toma de decisiones sea especialmente compleja. Disponemos de excesiva información sobre demasiadas variables que pueden influir en el resultado de nuestras acciones. Todo lo anterior conlleva la necesidad de decidir con prudencia a la vez que rapidez. Y no poder asumirlo empuja a la dejadez y la desidia. Pedir consejo debe formar parte de tu actuación ordinaria. Pero has de escuchar a la persona adecuada. He aquí algunas consideraciones que te ayudarán a discriminar: No buscas opiniones sino la sabiduría que procede de la experiencia. Una mayor edad se suele acompañar del conocimiento que proporciona una vida de éxitos y fracasos, algo más difícil de encontrar en la juventud. Descubre a quienes tienen ese don natural del consejo, algo que no se adquiere en cursillos certificados por asociaciones profesionales de asesores. Que no te confundan con la simplicidad. Problemas complejos requieren soluciones eficaces y claras, que no siempre son simples.   Y para recibir un buen consejo debes cumplir con tu parte de responsabilidad: Resume los asuntos principales que te...

En repetidas ocasiones he escrito acerca de cómo la estrategia no debe establecerse a partir de la consideración del producto sino de la vinculación con los clientes. Esto aplica también para las empresas del comercio al por menor. También ellas suelen poner todo el énfasis en los productos, en ofrecer la mayor gama posible de cada uno de ellos. Sin embargo la tendencia que se impone es otra. No se trata de inundar la tienda con una masiva demostración de productos. Hacerlo así tiene numerosos problemas, entre ellos que el cliente se decante por el producto en oferta o que se deje arrastrar por la iniciativa del vendedor hacia aquellas marcas que le generan una mayor comisión. La estrategia en las nuevas tiendas minoristas es: Ganar al cliente a través de un diseño de la tienda orientado a conseguir una experiencia de compra satisfactoria, y el establecimiento de una relación directa con el cliente mediante el desarrollo de un conjunto de actividades.   En esto se sigue el camino iniciado por las tiendas Apple, tanto o más orientadas a la relación con el cliente y a proporcionar una experiencia agradable que a la presentación de sus productos. Repasa en tu negocio cuáles son las oportunidades que ofreces al cliente para mantener un relación directa con él. También aquí debo repetir lo que he comentado en otras muchas ocasiones: No se trata de hacer ofertas impersonales a clientes genéricos sino buscar al fortalecimiento de una relación personal y directa con cada uno de ellos. Y para aquellas empresas que todavía venden a través distribuidores, que observan cómo su número es cada vez menor y los que quedan les exigen unas condiciones más duras, deberán saber que cuanto antes busquen soluciones para llegar directamente a sus...

Seguro que estás a la espera de esa oportunidad que ansías que llegue. En eso no eres diferente del resto del mundo. Todos la esperamos, aunque con actitudes distintas. Muchos se quejan de las circunstancias adversas por las que atravesamos pero es raro escuchar iniciativas concretas para escapar de ellas. Se aprecian buenas intenciones y deseos de cambio, y sin embargo pocos parecen dispuestos a arriesgar y abandonar esa incomodidad que se les ha hecho ya familiar. Por definición, la oportunidad te llegará de manera inesperada. Y su reconocimiento como tal dependerá en gran medida de tu preparación. Si trabajas en el desarrollo de competencias y capacidades nuevas podrás identificar como oportunidad esas circunstancias singulares que te pasan por delante y que otros son incapaces de reconocer. Para que eso no te ocurra a ti: Revisa tus propósitos más fundamentales. Repasa tus aspiraciones y confirma tus principios y motivación. Analiza tu trabajo actual. Varía de rutinas lo que te obligará a estar más alerta. Mantente al día en las competencias propias de tu especialidad. Fórmate para adquirir conocimientos y dominar nuevas herramientas tecnológicas. Muéstrate dispuesto a asumir nuevas responsabilidades. Acepta riesgos. Si estás preparado sabrás cómo evaluarlos y encontrarás la manera de minimizarlos. Desarrolla tu red de contactos. Conoce a muchas personas en los ámbitos personal y profesional.   Cuando la oportunidad llame a tu puerta, ¿la reconocerás?, ¿estarás en condiciones de aprovecharla? Igual acabas contestando…: ¡Ya te abriré mañana!...

Lo he comentado muchas veces. Aunque la presión de algunos factores como la recesión pueda confundirnos, lo determinante para las empresas y las organizaciones es la naturaleza del cambio al que todos estamos sometidos. Es tan acelerado y nos encamina a un futuro tan incierto que el mayor peligro para las organizaciones y empresas es no tanto el ser ineficientes sino el volverse irrelevantes. Ya tenemos pruebas de ello en los últimos años. Las empresas bien establecidas en un determinado sector, pese a su dominio en recursos, reconocimiento de marca y tecnología, no han liderado su evolución, sino que han sido arrolladas por nuevos entrantes. La incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad están aquí para quedarse largo tiempo. Las situaciones de crisis y recesión no son excepciones sino la normalidad. Lo relevante para sobrevivir no es la disponibilidad recursos sino la capacidad de evolución, la rapidez con que puedas adaptarte al cambio. Los avances tecnológicos modifican la manera de generar el valor económico, que cada vez se basa más en intangibles. El capital humano es hoy mucho más valioso que el dinero u otros activos físicos. La transformación demográfica nos trae nuevas generaciones que aportan unas competencias significativamente distintas. Las organizaciones se han de transformar en más ágiles y adaptables para desenvolverse con éxito en estas nuevas realidades. Una organización adaptable se caracteriza por: Responder con agilidad a demandas impredecibles, por realizar un esfuerzo continuado de transformación. Estar siempre en alerta, por cambiar antes de que le toque hacerlo, por salir a buscar su futuro, por sorprender a sus clientes de manera habitual y satisfactoria. Una estrategia que se aleja de los procesos de planificación tradicionales y se basa más en la diligencia, la experimentación, la innovación y la aversión al riesgo (ver Hachathon...

Pedir paciencia en la actualidad tiene mala aceptación, en particular si se nos demanda desde ámbitos en los que es exigible una mayor implicación y compromiso. En efecto, pedir paciencia pudiera parecer lo más inadecuado en estos momentos en los que tienes la sensación de haber resistido demasiado y carecer ya de motivación para esperar más. En estos tiempos marcados por la demanda de cambios incesantes y la exigencia de adaptación continua, ejercer la paciencia parece un contrasentido. Cuando se ponen como ejemplos historias empresariales de éxitos espectaculares y en plazos muy cortos podría desesperar el no ser capaz de imitarlos. La realidad no es así; esos ejemplos son la excepción y por eso acumulan titulares en los medios de comunicación. Construir tu marca, consolidar tu negocio, cambiar el rumbo, lleva tiempo. La inercia no se vence de inmediato. Ya seas empresario o directivo, deberás ejercitar la virtud de la paciencia. Querer disponer de todo al instante es un capricho tan injustificado como irreal. Deberás reconoces que tanto las iniciativas planificadas como las imprevistas proporcionarán mejores resultados si la paciencia las gobierna. No sugiero que te pares, que no establezcas objetivos y plazos de tiempo. Los necesitas para mantener tu motivación y la de tus colaboradores, para evaluar si avanzas y si lo haces en el sentido deseado. Pero has de ejercer la presión de manera adecuada y medida o de otro modo no te seguirán y te quedarás solo. No es un equilibrio sencillo. Hay muchos ejemplos de iniciativas fracasadas por una excesiva anticipación e impaciencia. El ejercicio del liderazgo requiere identificar los resortes del cambio y reconocer con acierto la capacidad de empuje que tus colaboradores están preparados para soportar. No debes asociar la paciencia con una actitud pasiva a la espera...

Los procesos de cambio se planifican aunque finalmente se desarrollan según las circunstancias emergentes. Raramente se lleva cabo un proceso de cambio según lo que se previó. De hecho su evolución se ve condicionada por la complejidad de las iniciativas e interacciones que aparecen en el desarrollo del mismo. Deberás disponer de ocasiones para ajustar o corregir la dirección  y las expectativas a la vista de los acontecimientos, buscando siempre el logro de la intención inicial en caso de que siga vigente. Esto exige la capacidad de manejarse en la incertidumbre, cosa que para algunos puede resultar difícil de gestionar por la sensación de falta de control. Gestionar la incertidumbre puede aparecer como un contrasentido. Pero podrás hacerlo si te apoyas en tus colaboradores y tienes en cuenta los siguientes principios: Reconoce la complejidad. No puedes anticipar las consecuencias de todas tus acciones. Tampoco puedes controlar la motivación de las personas aunque puedas llegar a influir en ella. Asume la capacidad de auto organización. Deja que quienes están más cerca de los problemas puedan organizarse para encontrar las soluciones. Muchas veces llegarán a ellas por actuaciones distintas a las planificadas. Facilita la interacción. La organización ganará en dinamismo y creatividad cuanto mayor sea la intercomunicación entre sus distintos niveles. Benefíciate de la diversidad. Las diferencias de capacidades, intereses, estilos y motivación de las personas deben ser una fuente de riqueza más que de conflicto.   Tienes que vencer la tendencia innata a ejercer el control por encima de todo dada la aparente sensación de seguridad que proporciona. Basta con que te asegures que se dan las siguientes condiciones y confíes en tu gente para que puedan manejarse con éxito en esos entornos inciertos: Claridad en el propósito. Acuerdo en la estrategia. Disponibilidad de competencias...