Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

El desarrollo de la capacidad de liderazgo es un factor fundamental para crear y mantener una organización que logre unos resultados sobresalientes y de manera sostenida. Pero su desarrollo no puede responder a propuestas o soluciones genéricas. La manera de dirigir debe ajustarse a la situación o estado de desarrollo de una organización. De manera simplista podrían identificarse en las organizaciones estos tres estados: – De estabilidad. Se caracteriza por: Unos resultados y desempeño consistentes. Claridad en los objetivos y prioridades. Unas políticas, procedimientos y sistemas bien definidos Coincidencia en papeles y responsabilidades asignadas Unos sistemas de control bien establecidos – De caos. Esta situación se asocia con: Resultados inciertos e inconsistentes. Necesidad de responder a crisis y orientación al corto plazo. Se desconoce la dirección y las prioridades se cambian de continuo. Se carece de políticas, procedimientos y sistemas claros. Ausencia de colaboración y trabajo en equipo, acompañada de frustración y aislamiento. – De elevado desempeño. Que se acredita por: Unos resultados excelentes. Una cultura singular resultante de una misión y valores destacados. La implicación, el respeto y la asignación de poder a las personas. La flexibilidad y capacidad de innovación. Una estructura organizativa alineada con la estrategia. Sería ilógico tratar de perseguir un desempeño elevado cuando no se parte de una posición de estabilidad. Y la estabilidad requiere abandonar actitudes reactivas y de apagar fuegos propias de situaciones de caos. Se necesita consolidar primero unas rutinas y unas disciplinas antes de aspirar a dirigir organizaciones capaces de destacar por sus resultados....

La colaboración desinteresada que se observa en el entorno de las redes sociales aún no encuentra su lugar en el entorno institucional o empresarial. La reciprocidad en el entorno laboral parece sometida y limitada al cálculo de sus efectos sobre el propio interés en el corto plazo. Este fenómeno se pone de manifiesto en la falta de compromiso para recompensar el esfuerzo y la lealtad a la empresa. Parece no existir la obligación moral de corresponder a esa dedicación extraordinaria de algunos que trabajan en ella. Pero esta actitud se acompaña de consecuencias negativas. Las empresas que no reconocen esa necesidad de corresponder a la fidelidad de sus empleados están invitándoles implícitamente a abandonar. Lo mismo cabe de decir respecto al desarrollo de unas relaciones interpersonales estrechas y de confianza. Un trato inapropiado o injusto generará una actitud individualista, menor implicación y escaso compromiso con el trabajo, lo que afectará negativamente a la productividad y el desempeño. En el momento actual, esa política de cálculo e ingratitud carece de sentido cuando en el contexto social en que nos movemos cada vez se observan más ejemplos de actuaciones que se caracterizan por una colaboración desinteresada. Incluso las mismas herramientas de trabajo que están empiezan a difundirse por la organizaciones se basan en el trabajo conjunto y promueven la colaboración y la transparencia. Es cierto que aún hay un largo camino por recorrer, pero el sentido del mismo ya está trazado. No es sólo que la productividad del grupo multiplica la de los individuos aislados, sino que la propia viabilidad institucional depende de asegurar la vinculación de quienes trabajan en ella....

A lo largo de la carrera profesional se dan ocasiones en las que es preciso cambiar de trayectoria para acceder a nuevas oportunidades de innovar o para encontrar un nuevo sentido al trabajo que realizas. Este cambio no sólo evita el acomodamiento o el desgaste del directivo sino que empuja a seguir aprendiendo, a buscar nuevos retos y a encontrar nuevas maneras de dejar huella. Estas son algunas consideraciones que ayudan a reconocer cuándo llega el momento de cambiar de aires y cómo llevarlo a cabo. Reconocer cuándo toca hacerlo. No se pueden establecer períodos concretos para realizar ese cambio. Lo importante es saber preguntárselo periódicamente. Si ves que ya funcionas en modo piloto automático o no te sientes implicado en el desarrollo futuro de tu empresa, quizás es el momento de cambiar. Activa tu red de contactos. Te beneficiarás de su amplitud y de lo bien que la hayas cultivado en los últimos años. Te podrán orientar acerca de las distintas posibilidades y los campos que te pueden interesar. Acepta la incertidumbre. Un cambio radical puede incluir el volver a la universidad o empezar en una responsabilidad inferior en la nueva empresa de un sector diferente. Es normal tener dudas y más cuando las personas más cercanas no entienden que abandones una pretendida seguridad. Tendrás que hacerte fuerte y mostrar confianza en que cambias para mejor. Buscar apoyos. No se cambia sin compartir las ideas y contar con la ayuda de otros, en particular cuando los cambios son significativos tanto desde el punto de vista geográfico como del impacto económico. Es normal no tener claro qué pasos dar o cómo vas a acabar. Lo importante es que la nueva dirección te interese de verdad. Haz valer tu experiencia. Frente a quienes defienden que cambiar...

Muchos reconocen la importancia de la red de contactos para la consecución de sus objetivos. Pero no se ocupan de desarrollarla porque piensan que es artificial. No se ven cultivando esas relaciones y creen que harán mejor en ocuparse de aspectos operativos del negocio. La capacidad de relacionarse es crucial para la gestión del cambio y el logro de resultados. He aquí algunas ideas para cultivarla: Dedica tiempo. No puedes olvidarte de tus contactos. Has de mantener viva la relación. No puedes delegarla o subcontratarla. Identifica coincidencias. Descubre qué cosas tenéis en común. Apóyate en la información de la distintas redes sociales para conocerle mejor de antemano. Extiende tu red. El trabajo de establecer conexiones de manera franca y sin discriminar hace que se refuercen y que cada vez sea más sencillo de construir. Sé concreto. Hay gente muy ocupada y no hagas que recaiga sobre ellos la responsabilidad de atenderte. Propón de modo concreto tu necesidad y modo de resolverla. Diversifica. No te cierres sólo a unos ámbitos determinados. No desprecies el valor de una red variada aunque algunos elementos parezcan quedar lejos de tus intereses actuales. Cumple lo que prometes. Mantén tus compromisos y tu credibilidad. Te facilitará el ganar la confianza. Piensa en el largo plazo. Busca consolidar la relación y no en solucionar tus interés más inmediatos. Cuida las formas. Piensa el modo más adecuado de dirigirte a esos contactos que quieres desarrollar a partir de sus propios intereses. Mantén el contacto. No te olvides de mantener viva la relación y ofrece oportunidades para hacerla más amplia y extensa. Sus efectos beneficiosos se notarán tanto en el ámbito personal como profesional....

Tras esa expresión se esconde la peor trampa para tu desarrollo personal. Es lo que frena todas esas cosas que querrías hacer, el gran obstáculo para alcanzar tus objetivos. Es un fenómeno muy extendido. Todos queremos mejorar pero pocos están dispuestos a cambiar. Y para crecer hay que cambiar. Es necesario, por tanto, tener la determinación de abordar ese cambio y hacerlo sin demora. Estos pasos pueden ayudarte a lograrlo: Hazte la gran pregunta. ¿Hasta dónde quieres llegar? No es que puedas responderla ahora; seguramente se mantendrá vigente durante muchos años, pero te ayudará a señalar el rumbo. Servirá para ponerte en marcha, para aprovechar los talentos recibidos. Cuanto más trabajes con ellos, mayor será tu potencial y más lejos llegarás. Empieza ahora. Te lo has de repetir cada día, desde primera hora, infinidad de veces. Necesitas que te transmita el sentido de urgencia que precisas para abordar todo eso que siempre acabas dejando para más adelante. Afronta el miedo. Puede ser muy variado: al fracaso, a lo que otros digan, a la inseguridad financiera o al riesgo de lo desconocido. Unos te afectarán más que otros pero ten la tranquilidad de que nadie está libre de ellos. Por suerte dispones también del coraje para superarlos. Sólo necesitas descubrir la motivación que te empuje a hacerlo. Toma la decisión. No puedes acomodarte y esperar que el cambio se tropiece contigo. Debes decidirte y asumir la responsabilidad de cambiar, de aprender de los errores, de incorporar nuevos hábitos, de nunca detenerte. Tu desarrollo personal no es algo que te ocurre, un accidente con el que tropiezas. Tienes que perseguirlo.   Otras notas relacionadas: Fases del cambio Coaching 7×52...

Esta nota es para confirmar el inicio el día 10 de Marzo de una nueva edición del programa de Coaching Individual 7×52. Es un compromiso de acompañamiento durante todo un año para el desarrollo de competencias personales y profesionales. En conjunto se reciben unas 1.200 notas y ejercicios que tratan sobre Logro de Objetivos, Motivación, Fuerza de Voluntad, Personalidad, Productividad, Disciplina, etc. Y yo estoy disponible para cualquier aclaración o solución de problemas cuando sea necesario. Encontrarás información complementaria en este PDF. Gracias por colaborar a su difusión entre aquellos colaboradores o amigos que crees que podrían beneficiarse de este...

Es lo que me faltó ayer. Bien es verdad que me pillaron desprevenido y sin tiempo a reaccionar…; pero perdí la paciencia. Ese tropiezo me da pie para escribir esta nota y evitar que te pueda pasar a ti, o si te ocurre, para que no te preocupes en exceso. Estamos en un momento en que todos tenemos una voz y que además se escucha amplificada en las distintas redes sociales. Este fenómeno también llega al ámbito empresarial y de manera particular afecta a los denominados asesores de empresas. Cualquiera puede alzar su voz y presentarse como consultor de estrategia y coach directivo pues, para muchos, los criterios de evaluación de las opiniones no están claros. En unos momentos de cambios radicales y continuados, la necesidad de orientación es evidente. Y manifestar las propias opiniones sobre cómo sortear momentos complicados tiene un coste: el de equivocarse, el de experimentar en la incertidumbre, el de tener que rectificar… Sin embargo, hay quien encuentra un modo muy eficaz de estar ahí sin incurrir en esos costes, de estar en la batalla sin pegar un tiro. Sólo se trata de opinar sin “mojarse”, de repetir lo obvio, como por ejemplo alertar de potenciales peligros si se toman decisiones en los tiempos que corren, de sugerir la demora de compromisos hasta tener una mejor información, o el defender los comportamientos tradicionales que tan bien se han demostrado en el pasado. No parecen importar la contradicciones en que con frecuencia se incurre o la vacuidad de los mensajes: nada que valga la pena repetir o recordar pues no aporta valor a las cuestiones que se llevan entre manos. Pero lo grave es que esa actitud tiene unos costes aún mayores que los de comprometerse: los costes de la banalidad,...

No es fácil que desde tu posición de directivo tengas una buena información sobre cómo desarrollas tu trabajo en relación a tus colaboradores, y mucho menos del modo en que lo valoran. Quizás por ello pueda serte de utilidad considerar lo que algunos estudios consideran como las principales preocupaciones que los colaboradores tienen en relación a sus directivos. Estas son sus quejas más importantes: No reciben orientación. Precisan obtenerla de manera regular y periódica pues de otro modo su desempeño se resiente. El que no la reclamen espontáneamente, el que se sientan inseguros cuando se la des, no significa que no la deseen o la necesiten. No tienen objetivos claros. Hemos de pensar que es un problema de comunicación, pues la empresa debería tener claros sus objetivos estratégicos. Pero si no les llegan a quienes han de ejecutarlos no podrá realizarse la estrategia de la empresa. No se les otorga poder. La incapacidad para delegar de los directivos les lleva a ejercer control sobre todos los detalles y anula la disposición de los colaboradores para ser creativos y tener iniciativas. Esperan poder asumir responsabilidades y tener que dar cuenta de ellas. No hay reconocimiento. No celebrar los éxitos limita la capacidad de estimular a los colaboradores para que insistan en unos comportamientos que se demuestran eficaces. Conviene recompensar el que se alcancen los resultados deseados. No hay flexibilidad. Los colaboradores esperan que sus directivos se muestran flexibles y dispuestos a escuchar sus preocupaciones y atender las oportunidades detectadas. La rigidez en el directivo se traduce en colaboradores inflexibles ante las demandas de servicios de los clientes. Compensa liderar con el ejemplo. Recuerda por un momento las tareas asociadas a tu papel de directivo: Desarrollar las relaciones con tus compañeros, negociar, motivar a tus colaboradores, diseminar información,...

La adquisición de competencias, tanto institucionales como individuales, es de una alta prioridad estratégica. Sin embargo, las empresas no suelen tener claro cómo identificar las más idóneas ni la metodología para incorporarlas. Tampoco es sencillo medir en qué medida se van adquiriendo ni cómo asegurar su desarrollo continuado. La importancia es indiscutible por el impacto que tienen en la consecución de los resultados del negocio. En la actualidad destacan las que tienen que ver con el desarrollo del liderazgo (ver nota reciente) y la atención a los clientes, seguidas de las relacionadas con las funciones de producción y comercialización. La implantación de un proceso de adquisición de competencias debería contar con estas actividades: Diagnóstico. Se han de establecer procedimientos objetivos y sistemáticos para identificar las competencias necesarias, tanto institucionales como personales, y que mayor impacto tengan en el negocio. A partir de este diagnóstico se podrán establecer los programas más adecuados y determinar los objetivos a alcanzar. Alineación. Su eficacia depende de su coherencia con los objetivos estratégicos y de ahí nace su prioridad. La amplia implicación en su definición asegura el compromiso de participar en los programas de desarrollo. Diseño de los programas. Carecen de utilidad hoy los programas genéricos de formación ofertados a la empresas y tan abusados en los últimos tiempos. Se han de estructurar atendiendo a las características de las personas y las carencias detectadas. Metodología. La más recomendable debe tener un carácter variado, incluyendo tanto formación presencial como virtual, individual y de grupo, de conceptos y de experiencias prácticas. Además deberían aprovecharse las nuevas plataformas tecnológicas para hacer accesible la formación en cualquier momento y lugar. Evaluación. Para asegurar el impacto de los programas se habrán de establecer medidas e indicadores que determinen el progreso hacia la consecución de los objetivos y resultados esperados. Carecería de sentido que a estas...

Si tienes gente a tu cargo, ya serás consciente de tu responsabilidad en desarrollar sus capacidades y en particular en estos tiempos, la de liderazgo. Recuerda como te trataron a ti en similares circunstancias. Quizás no apreciaban ni tus ideas ni tu necesidad de contribuir. Sólo esperaban que “picaras piedra”. Y el no ver la posibilidad de que tu trabajo tuviera impacto, de poder influir en otros, de que tus sugerencias fueran escuchadas, te condujo a la desmoralización, a un bajo desempeño y eventualmente a abandonar aquel puesto. No puedes permitir que eso les pase a tus colaboradores. Se supone que los contrataste por sus cualidades y si no te preocupas de que desarrollen y ejerzan su capacidad de liderazgo puedes encontrarte en una mala situación, la de tener que seleccionar otros nuevos, con el coste económico, de tiempo e incertidumbre que eso representa. Lo más frustrante para quienes pretenden desarrollar su liderazgo es no ser capaz de tomar decisiones o tomarlas y que sean anuladas posteriormente. Además de la responsabilidad debes darles autoridad, y podrán ejercerla si les dejas que decidan sin tener que pedirte permiso. Considera las siguientes actitudes e iniciativas para facilitar el desarrollo de la competencia de liderazgo entre tus colaboradores: Facilita el que se identifiquen con la misión, aspiración y valores institucionales. Encamínales hacia el éxito, respaldándoles con tu total confianza y poniéndola de manifiesto delante de todo el mundo. Dales la autoridad para que tomen decisiones en los ámbitos de los gastos a realizar, de la contratación o despido de personas, y la orientación de la estrategia en sus áreas de responsabilidad. Quítate de en medio y déjales que puedan ejercer sus cualidades de liderazgo. Mantén una conexión continuada, para responder a sus consultas, para premiar o corregir determinados comportamientos, de manera que puedan progresar. Haz preguntas y no impongas respuestas para que...