Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La naturaleza del liderazgo en las organizaciones es un asunto tan amplio como controvertido. Pero en cualquier caso se admite que es el factor determinante del capital humano para lograr el desempeño destacado de toda organización. Desde el punto de vista práctico el problema a resolver es identificar, de entre las diversas cualidades de los directivos, las de más impacto en los momentos actuales para concentrar en ellas los esfuerzos a realizar. Se acepta hoy que la competencia de liderazgo se apoya de manera predominante en las siguientes capacidades: Resolución eficaz de problemas. El paso previo a la toma de decisiones incluye la recogida de información y su análisis. Es un proceso notablemente difícil a la vez que clave para poder abordar los problemas de mayor impacto. Estar abierto diferentes perspectivas. Es un rasgo muy significativo y caracterizado por estimular la contribución de ideas de los colaboradores para mejorar el desempeño, por saber distinguir lo importante de lo irrelevante, por atender a los intereses de todos los partícipes. Orientación a resultados. No basta con elaborar y comunicar la visión del negocio y establecer objetivos sino que han de alcanzarse los resultados esperados. Se ha de perseguir la eficiencia y la productividad y dar prioridad a la generación de valor. Dar apoyo. La capacidad de liderazgo requiere ser sensible e interesarse por las necesidades de los colaboradores, desarrollar en ellos la confianza y la motivación para superar los retos, despejar preocupaciones por amenazas externas inexistentes, y eliminar conflictos internos. Si bien es cierto que distintas situaciones de negocio pueden reclamar distintas competencias y estilos de liderazgo, las organizaciones que se preocupan por el desarrollo de sus propios líderes deberían comprometerse con la incorporación de estas capacidades fundamentales....

No es fácil que desde tu posición de directivo tengas una buena información sobre cómo desarrollas tu trabajo en relación a tus colaboradores, y mucho menos del modo en que lo valoran. Quizás por ello pueda serte de utilidad considerar lo que algunos estudios consideran como las principales preocupaciones que los colaboradores tienen en relación a sus directivos. Estas son sus quejas más importantes: No reciben orientación. Precisan obtenerla de manera regular y periódica pues de otro modo su desempeño se resiente. El que no la reclamen espontáneamente, el que se sientan inseguros cuando se la des, no significa que no la deseen o la necesiten. No tienen objetivos claros. Hemos de pensar que es un problema de comunicación, pues la empresa debería tener claros sus objetivos estratégicos. Pero si no les llegan a quienes han de ejecutarlos no podrá realizarse la estrategia de la empresa. No se les otorga poder. La incapacidad para delegar de los directivos les lleva a ejercer control sobre todos los detalles y anula la disposición de los colaboradores para ser creativos y tener iniciativas. Esperan poder asumir responsabilidades y tener que dar cuenta de ellas. No hay reconocimiento. No celebrar los éxitos limita la capacidad de estimular a los colaboradores para que insistan en unos comportamientos que se demuestran eficaces. Conviene recompensar el que se alcancen los resultados deseados. No hay flexibilidad. Los colaboradores esperan que sus directivos se muestran flexibles y dispuestos a escuchar sus preocupaciones y atender las oportunidades detectadas. La rigidez en el directivo se traduce en colaboradores inflexibles ante las demandas de servicios de los clientes. Compensa liderar con el ejemplo. Recuerda por un momento las tareas asociadas a tu papel de directivo: Desarrollar las relaciones con tus compañeros, negociar, motivar a tus colaboradores, diseminar información,...

El análisis del entorno genérico (político, económico, social y tecnológico) en el que se mueven las empresas ha formado parte del proceso tradicional de planificación estratégica. Sin embargo, su relevancia hoy es discutible ante la complejidad geopolítica en la que nos encontramos y el carácter mundial de los problemas. Las crisis aparecen y se transforman; se desplazan rápidamente de unos lugares a otros. La expansión de las operaciones de las empresas, dispersas por múltiples países y escenarios se acompaña de incertidumbres que hacen difícil tomar decisiones que garanticen el éxito a largo plazo. Los mercados emergentes crecen de manera más consistente que los desarrollados que paradójicamente, demuestran una mayor volatilidad. Lo único seguro es la ubicuidad y continuidad de las crisis. Las estrategias corporativas y de aplicación universal carecen, por tanto, de sentido. El tipo de decisiones que funcionaban en entornos estables ahora no sirven. En un entorno volátil y hostil, tener éxito y sobrevivir son términos sinónimos. Para prosperar en estos contextos ya no es tan determinante el trabajo de análisis como priorizar el desarrollo de las siguientes capacidades que ayudan a desenvolverse ellos: El equilibrio. No se trata de crecer al precio que sea para satisfacción de los accionistas que esperan retornos a corto plazo, pues puede conducir al fracaso. Se ha de buscar un desarrollo más consciente y deliberado que permita el equilibrio y transmita seguridad. De este modo la empresa seguirá atrayendo a profesionales e inversores y asegurará su viabilidad. La resistencia. Esta capacidad permite evitar los peores efectos de las crisis y superar sus consecuencias negativas. Necesariamente se ha de realizar de manera descentralizada, allí donde cada unidad opere, y ha de permitir responder de manera rápida y adecuada a las amenazas que se presenten. A la vez, ha de...

Si tienes gente a tu cargo, ya serás consciente de tu responsabilidad en desarrollar sus capacidades y en particular en estos tiempos, la de liderazgo. Recuerda como te trataron a ti en similares circunstancias. Quizás no apreciaban ni tus ideas ni tu necesidad de contribuir. Sólo esperaban que “picaras piedra”. Y el no ver la posibilidad de que tu trabajo tuviera impacto, de poder influir en otros, de que tus sugerencias fueran escuchadas, te condujo a la desmoralización, a un bajo desempeño y eventualmente a abandonar aquel puesto. No puedes permitir que eso les pase a tus colaboradores. Se supone que los contrataste por sus cualidades y si no te preocupas de que desarrollen y ejerzan su capacidad de liderazgo puedes encontrarte en una mala situación, la de tener que seleccionar otros nuevos, con el coste económico, de tiempo e incertidumbre que eso representa. Lo más frustrante para quienes pretenden desarrollar su liderazgo es no ser capaz de tomar decisiones o tomarlas y que sean anuladas posteriormente. Además de la responsabilidad debes darles autoridad, y podrán ejercerla si les dejas que decidan sin tener que pedirte permiso. Considera las siguientes actitudes e iniciativas para facilitar el desarrollo de la competencia de liderazgo entre tus colaboradores: Facilita el que se identifiquen con la misión, aspiración y valores institucionales. Encamínales hacia el éxito, respaldándoles con tu total confianza y poniéndola de manifiesto delante de todo el mundo. Dales la autoridad para que tomen decisiones en los ámbitos de los gastos a realizar, de la contratación o despido de personas, y la orientación de la estrategia en sus áreas de responsabilidad. Quítate de en medio y déjales que puedan ejercer sus cualidades de liderazgo. Mantén una conexión continuada, para responder a sus consultas, para premiar o corregir determinados comportamientos, de manera que puedan progresar. Haz preguntas y no impongas respuestas para que...

Muchas empresas acumulan infinidad de cifras y datos relacionados con su negocio, que obtienen de manera específica y aislada para conocer aspectos concretos del mismo. Recogen datos sobre proveedores y clientes, desarrollo de sus operaciones, desempeño de sus empleados, situación del mercado y los competidores, etc. Sin embargo, son muchas menos las empresas capaces de utilizar dichos datos para elaborar una nueva oferta, personalizada y en respuesta a los intereses individuales de sus clientes. Quienes así lo hace han desarrollado una competencia distintiva. Lo importante de esas mediciones, que alimentan a indicadores agregados y de detalle, es que estén alineadas con los objetivos estratégicos. Y de entre ellos, de manera particular hay que destacar aquellos que sirven para conocer a los clientes y estrechar las relaciones con ellos, lo que ayudará a desarrollar su vinculación y serán anticipo de ventas futuras. Desarrollar estos indicadores requiere un alto grado de capacidad de innovación, de agilidad y disciplina por parte de la organización. A veces hay que superar los obstáculos que representan la inercia institucional y el carecer de la tecnología adecuada. Por tanto, tiene un interés primordial el disponer de un conjunto de cifras y datos integrados y alineados con la estrategia de la empresa. Serán indicadores de actividad y de resultados que señalarán el desempeño de las iniciativas estratégicas y su impacto en los resultados de la empresa. Es responsabilidad de la alta dirección el establecer las acciones necesarias para disponer de dicha información que contribuirá a hacer más innovadora y singular a la empresa en el mercado en el que...

La mayoría de las empresas aún se rigen por unas reglas de juego del siglo pasado. La eficiencia y las economías de escala eran determinantes cuando había que entregar a mucha gente los mismos productos y servicios con la máxima rapidez. Pero seguir centradas en la eficiencia les hace mucho más difícil cambiar por su compromiso con procesos y procedimientos. En un contexto de cambio continuo de las expectativas de los clientes, la capacidad de reacción se ha convertido en la nueva regla que permite atender sus demandas. La agilidad que precisan las empresas reclama un cambio cultural caracterizado por: La transparencia. Frente al secretismo de la información restringida que caracterizaba las prácticas del pasado, las organizaciones hoy precisan de una información ampliamente compartida entre todos sus miembros para maximizar las oportunidades de creación de valor. La experimentación. Frente a la planificación a largo y para sacar partido a situaciones de incertidumbre, se necesita una cultura capaz de probar distintas hipótesis y adaptar los cambios a los resultados obtenidos. Distribuir el poder. Frente al dominio de los sistemas de control, las organizaciones hoy han de dar libertad a sus miembros para que asuman su responsabilidad y busquen maneras de innovar que aporten valor. Ante cualquier reto empresarial, las decisiones se deberían tomar considerando el modo de aplicar las tres características anteriores. Esto tiene también impacto en la estructura de la organización, que deberá experimentar con cambios e incorporarlos según su idoneidad. El mensaje a transmitir es que lo importante es el logro del objetivo y no el proceso por el que se llega a él. La eficiencia no es ya la base de la ventaja competitiva ni puede condicionar las decisiones. Lo determinante es conocer las necesidades del cliente y tener la capacidad de reacción que...

En diversas notas he puesto el énfasis en el carácter participativo del proceso de formulación de la estrategia, con implicación de todos los niveles de la organización. Hoy me interesa destacar el papel de los máximos responsables de la empresa para asegurar su implantación. La razón de hacerlo es el haber observado que, con frecuencia, se deja la ejecución de los planes a los responsables operativos, descuidando tareas de control y esperando al final del período para la evaluación de los resultados obtenidos. En tanto que las decisiones estratégicas determinarán el curso de la empresa es evidente que la responsabilidad última recae en la alta dirección. Estos directivos tienen por tanto la obligación de comprometerse de manera activa en el proceso estratégico y no meramente aprobar o no una propuesta escrita. Pero además, para asegurar su eficacia, deberán participar en un proceso periódico y disciplinado de revisión estratégica. No pueden separarse las iniciativas estratégicas del control operativo. Se ha de confirmar la validez de los planes establecidos y la relevancia de sus iniciativas con la situación y decisiones de cada momento. Esto es particularmente necesario porque los responsables operativos difícilmente pueden actuar como juez y parte de sus propias actuaciones en relación al plan estratégico. Esta revisión no ha de ser un proceso mecánico sino que requiere la implicación directa y una intensa concentración para llevarla a cabo con rigor. Se han de someter de nuevo a debate los problemas y oportunidades clave, de manera objetiva y sin que nadie se sienta amenazado por ello, para concluir con un conjunto de decisiones actualizadas y operativas. Para que los resultados de dicha revisión sean valiosos y significativos, esos altos directivos deben acudir a esas sesiones con un elevado nivel de preparación y conocimiento de los...

El verdadero resultado final de todo proceso de planificación estratégica no es propiamente el plan sino las decisiones que propone. El plan estratégico deberá contener los principales factores críticos a los que debe hacer frente la empresa, así como las acciones a desarrollar. Lo razonable sería que esos factores se concretaran en no más de cuatro o cinco líneas estratégicas de actuación y que sus iniciativas fueran el resultado de decisiones que impliquen cambios en la posición competitiva. Sin embargo, la mayoría de los planes estratégicos no se ajustan propiamente a estas características y las razones son varias: La dificultad. Toda innovación estratégica aborda los aspectos más complejos que debe resolver la empresa. Ser capaz de concretar los factores críticos y proponer las iniciativas estratégicas que las resuelvan es, en esencia, un proceso creativo que difícilmente puede sistematizarse. Los programas de actuación requieren aplicar inteligencia, conocimiento y perspicacia por parte de quienes los formulan. El riesgo. El que un plan estratégico incluya decisiones concretas implica que alguien asuma responsabilidades personales en asuntos importantes y controvertidos. El impacto potencial en la carrera de los directivos implicados puede ser enorme. Exige un coraje que no muchos están dispuestos asumir. El liderazgo. La mayoría de las decisiones estratégicas son controvertidas por naturaleza. Habitualmente han sido objeto de debate por los directivos durante algún tiempo y tienen repercusión en su carrera. Esto les lleva a ser poco objetivos y casi nunca dispuestos a la acción. Para ejecutar las decisiones se requiere la capacidad de liderazgo que ponga en marcha las iniciativas establecidas. El sistema. Con frecuencia los sistemas de incentivos para los directivos trabajan en contra de la toma de decisiones estratégicas. Sus promociones raramente tienen que ver con los efectos de sus planes a medio largo plazo. Y su...

Tu capacidad de liderazgo y el logro de resultados depende del grado de competencia que hayas adquirido en tu manera de comunicar. La organización te reclama que seas capaz no ya de transmitir información sino ideas, emociones y aspiraciones. Que comuniques con eficacia es fundamental para tu éxito profesional. Pasas la mayor parte de tu tiempo relacionándote con personas y una comunicación defectuosa es fuente de numerosos problemas. Si tienes en cuenta estas indicaciones podrás alcanzar la condición de buen comunicador: Sé cercano. No comuniques desde tu elevada posición en la organización. Cuanto más próximo estés a las personas mayor será tu eficacia. Sé concreto. Huye de lo superfluo y la confusión. Comunica con claridad, de manera sencilla, directa y breve. Sé sincero. No te darán su confianza porque se la pidas. Te la ganarás según vean cómo piensas, cómo decides y cómo actúas. Si sospechan que les engañas nunca te lo perdonarán. Ofrece algo. No se trata sólo de repartir información. Ofrece ideas, expectativas, transmite una visión. Más que recibir, busca atender sus deseos y necesidades. Calla y escucha. No te dediques a lanzar monólogos. Implícate en conversaciones que te ayuden a comprender y ganar conocimiento. Muéstrate abierto. Acepta el diálogo y escucha opiniones diversas o incluso contrarias que te planteen retos y ayuden a tu desarrollo. Ponte en su lugar. Reemplaza tu arrogancia por empatía y atención. Habla de lo que sabes. No es sólo cómo lo dices. El fondo de lo que dices importa más de lo que crees. Es difícil engañarles ya. Habla a personas. Independientemente de cuantos te escuchen habla para personas concretas y no anónimas. Aumentará tu credibilidad. Cambia si es preciso. Si aprecias que tu mensaje no está llegando, cambia de estilo de inmediato. Ten un plan...

He comentado muchas veces el cambio experimentado en el comportamiento de los clientes, el nuevo modo en el que toma decisiones. Ahora son menos sensibles a la lealtad a las marcas y a la influencia de la publicidad. Los consumidores disponen ahora de herramientas para determinar el verdadero valor de las cosas. En el pasado no podían hacerlo, por lo que habían de confiar en elementos genéricos que les orientaran sobre la calidad de los productos o servicios antes de la compra. Pero hoy disponen de fuentes más fiables de información, como las opiniones de otros usuarios o expertos, o demostraciones online de los productos o servicios, que les hacen más fácil conocer el verdadero valor de lo que están pensando en adquirir. Los clientes actúan habitualmente ya de manera más racional. Toman mejores decisiones porque son capaces de evaluar mejor los productos por lo que son y no por lo que explique la información publicitaria y comparativa. Los programas de comunicación y promoción de ventas que tratan de aprovechar la irracionalidad de los consumidores carecen de la eficacia de otras épocas. Los directivos responsables de esos programas deben hoy conocer cuáles son las distintas fuentes de información que pueden influir en los consumidores. Entre ellas se incluyen las valoraciones de otros consumidores, las opiniones de expertos, los consejos ofrecidos desde las redes sociales, etc. Su impacto sobre la decisión no es siempre del mismo grado. No es igual que se trate de un detergente, de un coche o de un viaje de vacaciones. Tampoco lo es en todos los segmentos de clientes, pues los hay más proclives a la publicidad que otros que se apoyan fundamentalmente en las opiniones de los demás usuarios. En la medida en que las decisiones se vean influidas por las opiniones de terceros, las empresas deberían abandonar la publicidad tradicional y centrarse en el modo...