Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Desde este blog, parece razonable que a mi me toque defender la estrategia. Pero es que la necesidad de hacerlo no ha disminuido, a la vista de las nuevas actuaciones que emprenden muchas empresas y de los asesoramientos que reciben para superar la situación actual. Desde muchos ámbitos se recoge el comentario de que ya ha pasado lo peor. Y observo en algunos lugares una renovación de la actividad empresarial, si bien resulta difícil reconocer una estrategia clara o un cambio de modelo de negocio. Pero hay que insistir que la recuperación pasa por la redefinición de la estrategia de la empresa y una transformación radical del modelo de negocio. Una característica que describe al proceso de formulación estratégica hoy día es la agilidad. Es el resultado de unos procesos de desarrollo y ejecución de la estrategia rápidos e iterativos, que se desprenden de convencionalismos del pasado y que apuestan por experimentar y aprender. Para conseguir dicha agilidad, Abandona los dogmas internos y los comportamientos tradicionales del sector. Innova en la identificación de clientes, en la propuesta de valor y en el modo de hacerla llegar. Deja de seguir e imitar a los competidores. Concentra los recursos en los proyectos más críticos y prometedores para el futuro de la empresa. Accede a nuevos mercados geográficos. Ten a todo el mundo en el lugar adecuado y haciendo lo que le corresponde. Trabaja siempre por lograr una ejecución eficaz.   No puedes decir que tienes una estrategia si no está orientada a la consecución de unos resultados concretos. Busca la ayuda de alguien con experiencia directiva y no te fíes de asesores generalistas y teóricos que desconocen tu mercado. Lo reconocerás por lo que te enseña, por su implicación en la ejecución y su compromiso por...

A muchos nos parece que en los tiempos actuales la rapidez es un requisito necesario para el logro de resultados. Habitualmente asociamos la eficacia con la velocidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. Sin embargo, si sólo nos fijamos en el tiempo de respuesta como predictor del éxito estamos dejando de lado factores determinantes como la reflexión y el análisis crítico. Y si mandamos esta señal a nuestros colaboradores, los efectos pueden ser desastrosos. Es verdad que la presión para moverse de modo acelerado es enorme. Y ella misma está en el origen de caer en tropiezos con más frecuencia de lo necesario. En el trabajo de la empresa, no debe confundirse el ser diligente con unas actuaciones instintivas condicionadas por una supuesta búsqueda de la supervivencia. Lo más parecido a esto último sería la elaboración de una lista inacabable de tareas a realizar resultado de sesiones de lluvia de ideas y que no responden a una estrategia concreta. Incluso en contextos de cambios rápidos, carecería de sentido. Sin duda hemos de trabajar con la mirada puesta en el calendario y en el reloj, pero las decisiones y actuaciones sin sentido conducen al caos. De ahí que hoy defienda la conveniencia de establecer esos tiempos muertos en los que parar y pensar, particularmente cuando todos afirmen que no hay tiempo que perder. Por ejemplo, pide tiempo muerto…: Cuando alguien acuda con un tema que califica de importante, y más aún si fuera urgente. Cuando sólo tengas listas de cosas por hacer y ninguna de cosas por abandonar. Cuando debas ocuparte del desarrollo de tus colaboradores. Cuando veas que se lanzan a actuar sin que se haya hecho un diagnóstico de lo que está ocurriendo. Cada vez que desconozcas...

Esta semana, en el trabajo con un cliente, se pusieron de manifiesto de manera muy destacada las dos actitudes que puedes encontrarte en una organización. Por un lado las personas dispuestas a avanzar, a desarrollar iniciativas, a mejorar. Por otro, personas individuales que parecen saber más, y que a todo responden con el no es posible, no funcionará, es muy arriesgado, quizá dentro de unos años… No es suficiente predicar el cambio y la innovación. Se precisa de la colaboración como catalizador para alcanzar los resultados que deseas. Nada conseguirás tu solo. Deberás contar con personas diversas y sus recursos, con equipos que operen de la manera más eficaz y eficiente posible, capaces de generar la innovación necesaria. Para obtener esa colaboración eficaz deberías actuar en estos ámbitos: Comunicación: Has de tomarte muy en serio la comunicación con tus empleados para que se conviertan en colaboradores, como yo prefiero llamarlos. Les ayudará a comprender los papeles a desempeñar dentro de tu negocio y la contribución relevante que pueden llegar a desarrollar en él. Será la base para un trabajo en equipo eficaz y de calidad. Vinculación: Es el paso siguiente a la comunicación. Cada persona asume su responsabilidad en la relación con colegas, clientes y proveedores y la lleva a cabo de forma consistente. Has de facilitar el desarrollo de esa cultura y recompensar los logros obtenidos por esa manera de trabajar. Capacidad de ejecución: Proporciona el reconocimiento debido a quienes más valor aportan. Premia a los grupos que destacan por su capacidad de innovación, por su trabajo en colaboración, a quienes ayudan a los clientes al alcanzar lo que se proponen. Promueve la mejora continuada.   Si se te acumulan en la empresa los que se oponen a cualquier cambio, recuerda que la...

Periódicamente nos asaltan noticias de remuneración de directivos que causan escándalo por los importes establecidos. Sin embargo, no se escuchan argumentos empresariales concretos en contra de estas remuneraciones, si bien es cierto que en la mayoría de los casos parecen innecesarios dado lo abusivo de las cifras. En todo caso me parece necesario mencionar el cambio que se ha producido en las organizaciones en relación al lugar donde se crea valor y la necesidad de revisar los mecanismos de compensación de manera acorde. En la mayoría de las organizaciones modernas ya no son los altos y experimentados directivos los determinantes de la creación del valor. La experiencia es más una limitación que una ventaja en un contexto empresarial tan cambiante como incierto. Son ahora los profesionales, tus colaboradores, quienes conocen en profundidad a los clientes y se responsabilizan de las operaciones necesarias para atender a sus demandas. Carece de sentido llamarles todavía empleados. Su trabajo se caracteriza con frecuencia por diseñar en colaboración con los clientes los productos o servicios inimaginados que éstos verdaderamente necesitan. Las propuestas de valor se desarrollan por tanto de manera más descentralizada; y sin embargo la mayoría de las organizaciones siguen empeñadas en mantener una estructura piramidal, altamente jerarquizada, con el poder concentrado en los niveles más altos. Es un contrasentido. La capacidad de toma de decisiones y la remuneración pertinente deben adaptarse a la realidad de los nuevos modelos de negocio. Si no se hace seguiremos asistiendo a la pelea por escalar puestos en la estructura más que por añadir valor; predominarán los comportamientos egoístas sobre los de colaboración; la remuneración se mantendrá ligada a resultados del pasado y al estatus alcanzado. No será fácil desmontar las jerarquías existentes ni los mecanismos de corrupción establecidos, pero es necesario...

Los tiempos actuales se caracterizan por un elevado nivel de complejidad. En este contexto parecería que debieran operar con ventaja aquellos directivos orientados al análisis y la investigación de esa compleja realidad en la que se deben desenvolver. Sin embargo, en mi opinión, me parecen los menos adecuados. Su capacidad analítica suele derivar en un crecimiento exponencial de la complejidad al demandar siempre más información y demorar la toma de decisiones. En algunas organizaciones he visto que esta actitud evoluciona a la parálisis como consecuencia del continuo cambio de las condiciones del entorno. Este comportamiento hace difícil que los clientes vean satisfechas sus necesidades adecuadamente o que los colaboradores puedan identificar qué hacer y cómo completar sus trabajos. Creo que la mejor manera de resolver la complejidad a la que nos enfrentamos es identificar la manera de simplificar los problemas que llevas entre manos. Podrías lograrlo con estas iniciativas: Acordar las prioridades. Parece sencillo pero requiere tener claro lo fundamental y optar por no disponer de excesivos frentes abiertos. La simplificación pasa por concentrar esfuerzos en aspectos clave y abandonar lo secundario o accesorio. Limitar la información. La complejidad se acompaña de un exceso de información que no ayuda a su comprensión y bloquea la toma decisiones. Simplificar es aceptar que nunca contarás con toda la información y que estás obligado a decidir que con la que dispones en el momento actual. Ser eficiente y flexible. La complejidad te demanda estudiar extensos informes, acudir a reuniones frecuentes e inacabables, atender a problemas diversos y dispersos. Para simplificar céntrate en los problemas más relevantes y delega responsabilidades en tus colaboradores. Y ten la capacidad de cambiar de rumbo cuando la realidad no se acomode a los que esperabas. Comunicar con claridad. La complejidad se acompaña...

Hoy quiero hablar de esos directivos que están donde transcurre la acción de la empresa y no de los que pisan “moqueta”. Es una forma figurada de hablar, es verdad, pero sirve para significar los distintos perfiles de directivos que aún es posible identificar en aquellas organizaciones que mantienen una jerarquía vertical muy desarrollada. Los directivos en la trinchera son aquellos directamente responsables de atender a los clientes, de conseguir que el trabajo se lleve a cabo. Tienen un papel crítico en el funcionamiento ordinario y en el crecimiento de la empresa. De ellos depende la mayor parte de la fuerza de trabajo de la organización y, sin embargo, la importancia de su contribución no suele ser reconocida en su justa medida. Cuando se habla de motivación, de estímulo, de ir más allá de lo establecido para atender al cliente, son esos directivos y no otros, los responsables de lograr que se lleve a cabo. Su papel es determinante para la ejecución de la estrategia de la empresa. La excelencia en la atención al cliente, la rapidez en la respuesta a necesidades imprevistas, la solución de problemas, dependen de estos directivos capaces de enseñar con su ejemplo en esos lugares que pueden llamarse con propiedad trincheras, por la dificultad y dureza del trabajo que en ellos se desarrolla. Sobre ellos recae el crecimiento profesional de los empleados y, por derivación, la calidad de su desempeño. Esto se traducirá en resultados de ventas y beneficios siempre y cuando otros directivos en posiciones más confortables hagan bien su trabajo. Mi experiencia es que los directivos en posiciones elevadas en la organización suelen desconocer la dimensión y el significado de las tareas de los que están en la trinchera e ignoran el impacto de su desempeño en...

Periódicamente nos conviene reflexionar sobre el propio nivel de desarrollo profesional y evaluar si estamos progresando hacia los objetivos que nos hemos establecido. Además de los aspectos concretos adecuados a tu especialidad hay que considerar otras competencias de carácter general que contribuyen a consolidar esos avances. Por ejemplo, repasa si avanzas en estas actividades: Haz preguntas. Cuando te corresponda hablar, mira de hacer más preguntas que manifestar opiniones. De este modo mostrarás curiosidad, interés por aprender y formar un juicio acertado. Sobre todo escucha. Actividad siempre minusvalorada y poco ejercitada. Seguramente es la principal cualidad de todo profesional pues es una muestra de respeto y la mejor disposición para proporcionar valor en cada encuentro. Aprende a aceptar las observaciones. Recibe con agradecimiento las evaluaciones o críticas constructivas en relación a tu trabajo y desempeño. Si nadie te las hace, estás perdido. Busca alguien a quien respetes para que te oriente. Lee mucho. Comprométete a dedicar tiempo cada día a leer materiales que te plateen retos, te proporcionen ideas y te ayuden a aprender. Recupera contactos y haz otros nuevos. Llama a los amigos de los que hace años que no sabes nada y establece contacto con gente de entornos diversos para ofrecer tu ayuda y aprender lo más posible de ellos. Abandona prácticas ineficientes. Revisa el tiempo dedicado a reuniones inútiles y el desorden en la atención a los correos electrónicos. Muéstrate disponible. Trabajar con intensidad es compatible con estar disponible para atender las necesidades de tus colaboradores y orientarles en la resolución de problemas.   El ejercicio continuado de estas iniciativas te garantizará un crecimiento profesional sólido, con independencia de tus responsabilidades, puesto de trabajo o sector de actividad....

Los procesos de cambio pueden conducir a la fatiga de los participantes. Es un fenómeno común. La elevada presión por los resultados o la intensidad del esfuerzo para adaptarse a las nuevas condiciones pueden ocasionar un desgaste excesivo. Aparecen entonces las consecuencias indeseada: Decaen las energías y disminuye el desempeño. Cuando los cambios se suceden de manera rápida y en distintas direcciones es comprensible que los participantes experimenten inquietud y desánimo y reaccionen con pasividad y resignación o bien con hostilidad y resistencia. La incapacidad para completar el cambio planeado puede además derivar en estrés y ansiedad. Hay que estar preparado para identificar aquellos signos y evitar los riesgos acompañantes para la salud. Necesitas promover que los afectados puedan expresarse con confianza y reconocer su situación.  Hacerlo así les ayudará a ganar en claridad y tranquilidad. Podrán identificar entonces que sus sentimientos son el resultado de una respuesta personal interna más que el efecto de una causa exterior. Además, podrás proporcionarles el apoyo necesario que les ayude a recuperarse con prontitud. Para restablecer a los afectados por ese desgaste es necesario volver a los principios: Recordar la necesidad del proceso de cambio. Reafirmar su conveniencia. Asegurarse de que la actitud propia no ocasiona el desánimo de otros. Modificar aquellos comportamientos que contribuyan al cansancio de los demás. Renovar el compromiso de todos.   Debes aprovechar estas situaciones para detectar aquello que no funciona con propiedad. Y también debes estar alerta por si fueran la expresión de una resistencia al cambio que requeriría una intervención más profunda....

Los procesos de cambio se planifican aunque finalmente se desarrollan según las circunstancias emergentes. Raramente se lleva cabo un proceso de cambio según lo que se previó. De hecho su evolución se ve condicionada por la complejidad de las iniciativas e interacciones que aparecen en el desarrollo del mismo. Deberás disponer de ocasiones para ajustar o corregir la dirección  y las expectativas a la vista de los acontecimientos, buscando siempre el logro de la intención inicial en caso de que siga vigente. Esto exige la capacidad de manejarse en la incertidumbre, cosa que para algunos puede resultar difícil de gestionar por la sensación de falta de control. Gestionar la incertidumbre puede aparecer como un contrasentido. Pero podrás hacerlo si te apoyas en tus colaboradores y tienes en cuenta los siguientes principios: Reconoce la complejidad. No puedes anticipar las consecuencias de todas tus acciones. Tampoco puedes controlar la motivación de las personas aunque puedas llegar a influir en ella. Asume la capacidad de auto organización. Deja que quienes están más cerca de los problemas puedan organizarse para encontrar las soluciones. Muchas veces llegarán a ellas por actuaciones distintas a las planificadas. Facilita la interacción. La organización ganará en dinamismo y creatividad cuanto mayor sea la intercomunicación entre sus distintos niveles. Benefíciate de la diversidad. Las diferencias de capacidades, intereses, estilos y motivación de las personas deben ser una fuente de riqueza más que de conflicto.   Tienes que vencer la tendencia innata a ejercer el control por encima de todo dada la aparente sensación de seguridad que proporciona. Basta con que te asegures que se dan las siguientes condiciones y confíes en tu gente para que puedan manejarse con éxito en esos entornos inciertos: Claridad en el propósito. Acuerdo en la estrategia. Disponibilidad de competencias...

Observo en los últimos tiempos un número extraordinario de profesionales dedicados a la gestión y asesoramiento de las personas en las empresas. Muchos de los que leéis estas notas habéis optado por esa especialización en los llamados recursos humanos, expresión que muchos desaprobáis y con razón. Me interesa especialmente conocer vuestra opinión pues mi experiencia es que ni directivos ni empresarios comparten vuestros intereses con la misma intensidad. Desde el punto de vista estratégico dicha posición no me sorprende. Es una expresión más de actitudes ancladas en el pasado, donde el énfasis se ponía en los productos y los análisis sectoriales y competitivos, por no hablar de la inútil metodología del DAFO, peligrosamente defendida todavía por algunos. En la redefinición de la estrategia actual de las organizaciones, la referencia a los colaboradores (no me gusta llamarles empleados) debe aparecer ya en la declaración de la Misión, inmediatamente después de la descripción de los clientes para los que se trabaja y las necesidades que se les desea atender. Avanzando en el mismo proceso estratégico, nos deben volver a aparecer en la identificación de las competencias existentes en la empresa. Nos sirven cuanto menos como punto de partida previo a la formulación de la estrategia, pero no necesariamente como un factor condicionante o limitante. Y una vez establecidas las opciones y posiciones estratégicas, y concretadas las distintas propuestas de valor para los diferentes clientes, nos volverán a aparecer como responsables de la realización de las tareas necesarias para entregar dichas propuestas de valor. El ejercicio de la función de liderazgo de empresarios y directivos se orienta a satisfacer las necesidades de sus colaboradores en la misma medida y con igual intensidad con que se afronta el servicio a los clientes. Algunos como Vineet Nayar defienden con...