Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

El porqué, el propósito del jefe o de la Dirección, es la referencia que orienta con claridad el camino y la intención. Es, en términos militares, el commander’s intent, que expresa de manera breve y directa a los responsables operativos, lo que deben llevar a cabo. Estos habrán de elaborar los planes correspondientes y comunicarlos a sus colaboradores. Y a la vez los deberían explicar al jefe para asegurar la alineación con sus intenciones. Esta última parte, lamentablemente, no suele realizarse, pese a que es un paso obligado para convertir la estrategia en resultados. Conocer el propósito del jefe despeja incertidumbres, no deja lugar a interpretaciones ni confusión, y permite ganar un tiempo precioso para diseñar iniciativas innovadoras que hagan ganar en eficacia. Esta definición del propósito puede establecerse al más alto nivel de la organización y también en el nivel de la dirección de los equipos de proyecto o de trabajo. Es aconsejable contar con esas reuniones en las que se compartan las líneas generales de los planes a desarrollar. En ellas se pondrán de manifiesto las posibles desviaciones respecto a las intenciones perseguidas. El rechazo a recibir indicaciones sobre lo que se debe hacer es universal. Cualquier profesional competente considera degradante que alguien le defina y controle sus tareas hasta el más mínimo detalle. Este comportamiento es desagradable e ineficiente. Y además ineficaz pues, por mucho detalle que se proporcione, nunca es posible dar respuesta a toda posible contingencia. En un entorno tan volátil como el actual, esa actitud conduce inevitablemente a la parálisis y al fracaso. Por eso dar a conocer el propósito del jefe es una manera mejor de delegar. Se trata de transmitir el porqué se han de hacer las cosas. Cuanto más se comprendan las razones que justifican las...

Está de moda en las organizaciones que ofrecen productos o servicios genéricos. Diseñan estos programas como manera de diferenciarse y el resultado es que, la mayoría, fracasan estrepitosamente. Las empresas pierden el tiempo y el dinero en cosas que no funcionan. Y adicionalmente malgastan credibilidad ante sus empleados e incluso los mismos clientes. La razón principal es que no puede funcionar algo que no está en la naturaleza del negocio. Si no es estratégico estar vinculado con el cliente, toda iniciativa que trate de atraerle será percibida como un engaño. Más aún, puede llevar a ignorar las verdaderas razones que mueven a los clientes a comprar esos productos o servicios genéricos, que por naturaleza son cambiantes, y para este tipo de empresas, impredecibles. La solución sólo pasa por abordar de manera consistente el construir una relación de confianza y duradera con cada uno de los clientes. No sirven los mensajes de las campañas de márquetin, ni las encuestas de satisfacción, ni los programas de formación en modales para la atención al público. Ni unos programas de selección de personal rediseñados, ni unos nuevos incentivos, ni la incorporación de nuevas tecnologías. No es que no deban existir, que son todos ellos programas obligados, sino que carecen de utilidad si no se acompañan de una verdadera consideración de esa vinculación con cada cliente como el centro de la estrategia. Y aún más cuando los productos o servicios son genéricos, pues no queda otra opción viable. El cambio necesario es más amplio y profundo. No puede quedar en la forma en que tratan al cliente los profesionales ni en los sistemas establecidos para atenderle, sino que reclama un cambio de estrategia. Requiere un compromiso absoluto que se ha de expresar como una transformación total de la organización. En...

Una de las tareas primordiales de la capacidad de liderazgo consiste en dirigir la atención institucional en el sentido adecuado. El talento radica en la capacidad para desplazar la atención hacia el lugar correcto y en el momento apropiado, en respuesta a la identificación de nuevas tendencias, de realidades emergentes, y para el aprovechamiento de oportunidades. Pero el éxito de una organización no depende de que una única persona capaz de centrar su atención en una decisión estratégica determinada, sino de la destreza de todos cuantos la componen y de una atención unánimemente compartida entre ellos. La atención en las organizaciones, como ocurre con los individuos, tiene una capacidad limitada. Se ha de decidir dónde concentrar la atención y las cosas que deben ignorarse. De hecho, las distintas funciones organizativas, como finanzas, marketing, recursos humanos, describen modos concretos que centrar la atención. También las organizaciones padecen del trastorno del déficit de atención. Se caracteriza por la toma de decisiones erróneas como consecuencia de la falta de información, de la ausencia de tiempo para la reflexión, de no prestar oídos al mercado, o de la incapacidad para concentrar la atención en lo que corresponde y cuando toca. La capacidad de liderazgo depende, por tanto, de saber captar y dirigir la atención colectiva. Lograrlo requiere tres elementos: Concentrar la propia atención, atraer y orientar la atención de los demás, y captar y mantener la atención de colaboradores y clientes. Los asuntos y objetivos que centran la atención de quien ejerce el liderazgo, guían el interés de quienes le siguen. Sus decisiones estarán determinadas por lo que hayan percibido que es importante. De ahí la carga adicional de responsabilidad del directivo para orientar la atención de aquellos a su cargo. La estrategia describe la orientación de la...

Han pasado ya tres años de dos artículos desarrollados en este blog, Ventaja Transitoria y Estrategia Exploradora, que me parece oportuno revisitar. Estos términos siguen teniendo validez para describir las ventajas estratégicas de las empresas actuales, que ya no deben calificarse con la antigua denominación de competitivas. En un entorno en el que se ha establecido como norma la incertidumbre derivada de infinidad de factores, como cambios regulatorios, desaparición de mercados, desastres ambientales, ataques terroristas o catástrofes naturales, los directivos no deben ocuparse tanto de establecer estrategias de control de riesgos sino definir estrategias que descubran el valor que subyace en la incertidumbre. Las primeras, las de control de riesgos, se centran en incrementar los procesos burocráticos para limitar los efectos de amenazas no anticipadas y evitar la asunción de riesgos, minimizando así las pérdidas potenciales. Las segundas se caracterizan por la toma de decisiones osadas y la implantación de cambios disruptivos, en busca de oportunidades en los mercados. Las primeras son fácilmente copiadas de manera reactiva y comprensible por la mayoría de las empresas del sector, anulando toda posibilidad de diferenciación, y las segundas convierten a las empresas en singulares por el desarrollo de propuestas innovadoras y atractivas para los clientes, que de rebote pasan a ser percibidas como valiosas por los inversores y demás socios. La mejor manera de preservar el valor de la organización no es tanto el control de los riesgos como descubrir nuevo valor en las oportunidades que acompañan a la incertidumbre, a la que se debe convertir en un activo. Ese valor se genera por alguna de estas vías: Aprovechando nuevas oportunidades de crecimiento y de ingresos. Mejorando el retorno del modelo de negocio mediante una mayor dedicación de la atención directiva y de la asignación de capital a resolver las...

Para prosperar en un entorno complejo, incierto y ambiguo, las organizaciones, que podríamos calificar como ágiles, precisan contar con una mayor adaptabilidad y un elevado compromiso. Se puede servir mejor a los fines de aquellas si se siguen los siguientes principios: El valor de la satisfacción del cliente. La obsesión por el beneficio económico conduce a pensar sólo en el corto plazo y a un escaso nivel de compromiso. Poner el foco en la satisfacción del cliente y proporcionarle valor de forma continuada es la manera de cumplir con los fines de la organización. El beneficio es el resultado de dar valor a clientes satisfechos. Asumir la complejidad. Los modelos de gestión centrados en las predicciones y el control no sirven para desenvolverse en entornos complejos que plantean retos distintos de los experimentados en el pasado. Las nuevas organizaciones saben cómo asumir la complejidad y hacer de ello una ventaja diferencial. Transparencia absoluta. Toda la información ha de estar fácilmente disponible para que las personas tomen decisiones bien informadas. Esto permite la adaptación al cambio, mantenerse flexibles y mejorar continuamente. Promover el compromiso. Para hacer frente a la complejidad, el compromiso y la capacidad de resistencia son más apropiados que la búsqueda de la eficiencia. Sin compromiso no se puede generar valor ni innovación. Conceder autonomía. La nueva tipología de los equipos eficaces se caracteriza por su carácter multidisciplinar, su colaboración para la obtención de resultados, su sentido de una visión compartida y la capacidad de autonomía. Son la mejor herramienta para tener éxito en un entorno complejo. Humanización de los sistemas. Significa alejarse de los modelos mecanicistas que considerarlas personas como recursos intercambiables, que obedecen ciegamente a instrucciones orientadas a la obtención de la máxima eficiencia. Ahora las personas se han de organizar...

En los tiempos actuales, marcados por la innovación tecnológica y el cambio, es posible identificar aún muchas organizaciones incapaces de tomar decisiones apropiadas y con diligencia. Esto se debe en gran medida al exceso de información, que les deja confundidas y distraídas, y de análisis, que les conduce a la parálisis. El tamaño también juega en contra, pues sus directivos se pierden en debates sin fin, buscando argumentos de racionalidad o pruebas científicas que les garanticen acertar. A ese trastorno se opone la agilidad organizativa, la capacidad para adaptarse rápidamente y reorientar el rumbo a una nueva dirección. Se caracteriza por abandonar inercias y burocracias así como permitir a las personas que apliquen su intuición y asuman responsabilidades. Requiere la estructuración de equipos multidiscilplinares centrados en resolver las necesidades de los clientes y que compartan el objetivo a alcanzar. En la base de este modelo organizativo está el equilibrio ponderado entre el conocimiento y experiencia de los profesionales que la componen, y primar la actuación para implantar buenas decisiones tomadas con rapidez. La solución parece clara pero al ser pocas todavía las organizaciones que la aplican, conceden una ventaja definitiva a aquellas que la adoptan. Volveremos sobre esto en unos...

La relación entre las empresas y sus clientes intermediada por las nuevas tecnologías es todavía un lío, por no decir un desastre. Si bien tiene todo el sentido la incorporación de las nuevas tecnologías a la empresa, su aplicación en el ámbito de la relación con los clientes no parece haber sido pensada con la intención de beneficiarles a estos últimos. Cómo avanzar en la decisión de compra de un bien o servicio de empresas con presencia on line y tiendas físicas, es todavía un terreno pantanoso en el que los clientes nos movemos con excesiva inseguridad. Podría echársele la culpa al cliente, que es lo fácil, o reflexionar acerca de si la manera en la que las empresas están respondiendo a las demandas de información y claridad y seguridad en los procesos de compra es la adecuada. Mi experiencia personal coincide con estudios recientemente publicados en los que los canales de comercialización basados en las nuevas tecnologías aún son incapaces de ganarse nuestra confianza. Pongo algunos ejemplos: una agencia de alquiler de coches que no proporciona su servicio y no devuelve el pago recibido, un producto comprado por la web que no responde a lo que se esperaba, servicios de atención al cliente deslocalizados, que obligan a hablar en otro idioma y que son muros sordos e infranqueables… Es evidente que el fallo no está en la tecnología sino en los procesos establecidos. En todos se observa un defecto común: el alejamiento (paradójicamente) en la relación con el cliente, la eliminación del trato personal con él, o la nula asunción de responsabilidades, aunque todo esto se camufle detrás de una tecnología que parecería defender todo lo contrario. Es verdad que hay casos en los que estos procedimientos establecidos parecen funcionar, pero me temo...

El organigrama junto con los estados financieros suelen ser considerados los dos engaños más comunes de toda organización. No se trata de prejuzgar una mala intención sino de reconocer la dificultad de describir con propiedad las realidades que tratan de representar. Es habitual que, en los momentos en que una organización ha de hacer frente a determinados problemas del negocio, piense que su solución pasa por un cambio en el organigrama. Es un error tan común como comprensible, dado el poder de comunicación que se le asigna a la estructura organizativa y la elevada carga emocional que contiene, al señalar las relaciones de dependencia entre las personas, algo que genera más rechazo que entusiasmo. La necesidad de reordenar el organigrama no es algo que se deba abordar de manera aislada ni repentina. Se requiere avanzar por pasos mediante la implantación de determinadas decisiones, de las que la definición de la estructura ha de ser la última a tomar. Si no se hace así, los cambios introducidos no se materializarán y las posibles ventajas se perderán, regresando espontáneamente a la situación previa de equilibrio. Los problemas a afrontar son comunes a muchas organizaciones: Nuevas tecnologías, rápida obsolescencia de productos, nuevos y veloces competidores, modelos de negocio insospechados… No sirve de nada redibujar cuadros y líneas de dependencia sino comprender los factores que pueden limitar la capacidad de respuesta: Los flujos de información, el modo en que se toman decisiones y la manera como se ejecutan. De ahí que lo aconsejable sea, en primer lugar, Eliminar procedimientos y reuniones inútiles (para mejorar la información). Aclarar la asignación de responsabilidades (quién decide y cómo puede hacerlo). Cambiar los sistemas de recompensa de las personas (la motivación). Una vez atendidos los problemas podrá abordarse con garantías el rediseño...

Hace unos días comentaba el papel de las herramientas de las redes sociales para su aplicación a la resolución de problema estratégicos. En concreto, mediante el estímulo de la participación de los empleados en el proceso de formulación de la estrategia. Pero las posibilidades van mucho mas allá, como por ejemplo: Una plataforma digital interna permite la colaboración de personas de distintos departamentos de la empresa en proyectos comunes de creación de valor. Lo que parece una obviedad no suele ser tan sencillo de conseguir por la tendencia de las unidades funcionales a trabajar de manera aislada y en condiciones de competencia con los demás. Grupos de clientes especialmente cualificados pueden ser determinantes del cambio interno con sus comentarios y observaciones acerca de las características de los productos y servicios ofertados. La plataforma digital puede ser el modo de recoger su experiencia respecto al modo de operar de la empresa y ser el canal por el que recibir ideas concretas que mejoren la propuesta de valor. Los representantes y vendedores pueden utilizar esa plataforma digital para transmitir y recibir de manera inmediata informaciones relevantes para fortalecer su acción comercial. De este modo el desempeño de la fuerza de ventas puede seguirse y reorientarse en respuesta a circunstancias variables del mercado de manera más inmediata y eficaz. En cualquier caso, la utilización de aplicaciones de redes sociales para dispositivos móviles son una manera sencilla y económica de estimular el compromiso y la asunción de responsabilidades para la creación de valor, tanto para grupos internos de la empresa como para partícipes externos. Los directivos debieran impulsar la implantación de estas tecnologías para ganar transparencia, promover el cambio y responder con agilidad, factores que contribuyen a generar confianza entre colaboradores y clientes. El continuo avance de la...

Aunque las innovaciones radicales parezcan ser las más reconocidas y publicitadas, no es preciso que pierdas la cabeza por perseguirlas. De hecho sólo será más tarde y una vez aplicadas, cuando quizás puedan calificar esas innovaciones que llevas entre manos como revolucionarias y transformadoras. Mientras tanto, no pierdas oportunidades y aprovecha el valor que se oculta detrás de cada pequeño cambio que puedas implantar. Detalles aparentemente insignificantes o sencillos de aplicar pueden representar un gran beneficio para tus clientes y ayudar a sostener el negocio o hacerlo crecer destacando por encima de los demás. El campo de actuación no es pequeño. Aparte de trabajar en la redefinición del producto o la tecnología utilizada, puedes innovar si desarrollas nuevos modelos de negocio, exploras distintos usuarios, creas nuevas formas de distribución, rediseñas procesos operativos, inventas otros modos de servir a los clientes… Aunque otros persigan la fama por resolver grandes problemas con soluciones originales nunca antes imaginadas, en esa otra estrategia, aparentemente modesta y discreta, puede estar la clave de la viabilidad y ser el origen de grandes descubrimientos....