Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La transformación de los negocios para su incorporación a la era digital es un reto extraordinario para los directivos; impacta en todas las funciones de la empresa y exige un rápido desarrollo de nuevas competencias e inversiones distintas de las habituales. Comporta una redefinición de las estructuras, sistemas, procesos e incentivos existentes en la organización. No hay un camino claro que conduzca con seguridad al éxito en este empeño, pero sí es posible identificar patrones y aprender de las empresas que han culminado satisfactoriamente esa transformación. Estas son algunas de esas características comunes: Desafiar el status quo. No se pueden aceptar las reglas de juego históricamente establecidas. Para la innovación digital hay que cuestionarse todos los productos y servicios y los segmentos de mercado a los que se ofrecen, examinar todos los aspectos el negocio, desde la relación con los clientes a los procesos operativos en todos los pasos de la cadena de valor. Incluso considerar la posibilidad de establecer alianzas con las que proporcionar nuevas propuestas de valor. Tener ambición. Se debe abordar la transformación digital de los negocios con unos objetivos aparentemente desmedidos y con la idea de redefinir las reglas de juego y alcanzar unas cifras de crecimiento y de cuota de mercado poco razonables si se considera el punto de partida. Obsesionarse con el cliente. Hasta el punto de buscar mejorar la satisfacción de sus necesidades en todas y cada una de las posibles vías de interacción con la empresa. La excelencia en un solo canal no es suficiente. Se han de establecer procesos para identificar posibles errores y aprender de cada interacción con los clientes. Adquirir capacidades. Es habitual tener que acudir fuera de la empresa e incluso del propio sector para identificar el talento preciso para realizar la transformación, perseguir...

La influencia de las nuevas tecnologías en el cambio operado en las estrategias de las empresas y la generación de productos y servicios ha puesto de manifiesto la importancia del software. Aunque para muchos todavía pase desapercibido, en los programas informáticos se encuentran los fundamentos para desarrollar la singularidad de la oferta y la mejora del desempeño de la empresa. Muchos mercados se caracterizan hoy por unos productos y servicios con un alto grado de homogeneidad, a la vez que por un elevado número de clientes que demandan una respuesta individualizada a sus necesidades. En este contexto, las empresas sólo pueden operar con éxito mediante el desarrollo de aplicaciones informáticas orientadas a una satisfacción más rápida y personalizada de la demanda de sus clientes. Es en esos programas donde radica la innovación incorporada a productos y servicios, y gracias a ellos se obtienen mejoras de la productividad y se facilita la relación con los clientes. Esto representa un cambio significativo en la manera de generar valor e incluso transforma los modelos de negocio en muchos sectores, industriales y de servicios. Desde la automoción hasta la venta al por menor, prácticamente la totalidad de la innovación viene condicionada por la incorporación de funcionalidades dependientes del desarrollo de programas informáticos. Toda empresa debería por tanto plantearse estas cuestiones de elevado impacto estratégico: ¿En qué medida las aplicaciones informáticas pueden contribuir a la singularidad de nuestra oferta y transformación del modelo de negocio? ¿De qué manera potenciamos o incorporamos las capacidades necesarias para el desarrollo de dichas aplicaciones? Dar una respuesta adecuada a dichas preguntas requerirá cambios significativos en la organización y cultura de la empresa. Se precisarán unos métodos de trabajo más ágiles y flexibles junto con nuevos sistemas de incentivos que atraigan la participación de personas de...

El impacto que las transformaciones de la era digital genera en los negocios, como comentaba en la nota anterior, obliga a los directivos a tomar decisiones complejas en diversos ámbitos. Estas son algunas de las más importantes: Qué negocios cerrar. Dada la pérdida de rentabilidad de algunos negocios y la exigencia de nuevas capacidades para competir en la era digital, quizás haya que plantearse abandonar algunos de ellos. Decidir qué iniciativas respaldar. Ante la proliferación de oportunidades, una opción posible es la de diversificarse para reducir riesgos, aunque la capacidad financiera puede ser insuficiente para atender a tantos frentes. Otra opción, más arriesgada, es apostar fuerte por sólo una de las iniciativas y convertirla en la innovación que defina la nueva forma de operar en el sector. Grado de integración de los negocios digitales. Con respecto a las operaciones tradicionales, se habrá de decidir si ofrecer los nuevos negocios como un complemento a la oferta existente o desarrollar para ellos una estrategia propia e independiente. Cuál ha de ser la relación con los clientes. ¿Se les imponen las propias condiciones o se les persigue y se aceptan sus demandas? Puede depender de la naturaleza del sector, pero en la mayor parte de ellos, si ya se dispone de una amplia base de clientes, cuidarlos para que no se marchen con los recién establecidos parecerá lo más sensato. Relación con los nuevos entrantes. El estar en una posición de dominio lleva a que sea mucho lo que está en juego. Podría considerarse no dejarse sorprender por los pequeños e inexpertos nuevos entrantes y copiar con rapidez sus propuestas o incluso adquirirlos, evitando así males mayores. Y si no fuera posible, existe la opción de buscar formas de cooperar con ellos e innovar conjuntamente. Con qué recursos desarrollar...

La posibilidad de acceder a cantidades ingentes de información, unido a la capacidad de análisis de la misma y su accesibilidad desde cualquier lugar con un dispositivo móvil están cambiando el contexto estratégico de los negocios: Han alterado la manera de competir, el modo de desarrollar el negocio y los resultados que se generan. En cierto sentido, la toma de decisiones de los directivos se ve facilitada por el acceso a información procedente de múltiples fuentes, lo que reduce riesgos y mejora resultados. Sirve de base para el desarrollo de nuevos modelos de negocio y una manera distinta de operar los ya existentes, en los que la participación de los propios clientes ayuda en tareas de innovación y de prestación de servicios. Estas son algunas de las principales tendencias que trae la era digital y que están transformando el entorno competitivo: La creación de valor viene determinada cada vez más por el uso de las tecnologías digitales. Es en este contexto donde se concretan cada vez más las transacciones comerciales a unos costes más bajos y con una total transparencia. Y esto no sólo afecta a las transacciones con los consumidores sino también a las que se dan entre empresas. Mercados mundiales. La oferta y la demanda se cruzan en entornos sin limitaciones geográficas, lo que tampoco representa problemas para los sistemas de distribución y pago por las transacciones. Caen las barreras de entrada. Se desvirtúan así las diferencias entre sectores, y las cadenas de valor se descomponen ofreciendo posibilidades a agentes oportunistas. Los nuevos entrantes ganan ventajas en costes con más facilidad que los bien establecidos y crecen en clientes y beneficios con gran rapidez. Operaciones automatizadas. Incluso las más complejas y en sectores intensivos en conocimiento están siendo desarrolladas por sistemas informáticos. Su capacidad de proceso de la información proporciona ventajas en tiempo y fiabilidad que...

Una consecuencia de la crisis económica ha sido el modo tan negativo en que ha afectado a las empresas en su capacidad para gestionar las políticas de precio. Y la salida de la crisis no podrá producirse sin una reconsideración y redefinición profunda de dichas políticas. Carece de sentido tratar de crecer o sostenerse en el mercado con una política de precios genérica, construida a golpes de intuición o por mimetismo con la de los competidores. El resultado consistiría en unos precios muy bajos, que llevan a perder dinero, o muy altos, que llevan a perder clientes. Hoy es posible recoger datos actualizados de los costes y también de los clientes. Y hacerlo para todos y cada uno de ellos, aunque se cuenten por millares. Eso llevará a tomar decisiones mejor informadas y reconocer los clientes con los que se gana o pierde dinero. El proceso de redefinición de dichas políticas debería tener en cuenta los siguientes elementos: Objetividad y transparencia. Las decisiones de precio no pueden basarse en corazonadas ni aplicarse con carácter general. Tampoco pueden depender de la capacidad de un cliente para presionar en la negociación unos descuentos. Hay que averiguar los factores determinantes del precio para cada binomio producto-cliente, así como la naturaleza del negocio de cada cliente y los canales de distribución utilizados o posibles. Lo que valora el cliente. Este es un factor fundamental. Se ha de conocer el valor aportado para cada cliente y el modo en que se compara con la oferta de los competidores. El conocimiento del cliente individual puede descubrir elementos de valor a incorporar en la propuesta y que hayan podido pasar desapercibidos. Negociadores más que vendedores. La fuerza de ventas ha de tener la posibilidad de ajustar las políticas de precios en razón...

Cuanto mayor es la diferencia entre lo viejo y lo nuevo, menor es la posibilidad de que se mantenga la antigua manera de hacer las cosas. Sin embargo, cada día vemos los problemas de las organizaciones para asumir e incorporar el cambio y la innovación. Para comprender el impacto del distinto modo de abordar la incorporación de innovaciones, analicemos los posibles escenarios que podrían darse en las instituciones afectadas: Escenario Radical. Aceptemos tanto caos como sea necesario. Independientemente de las normas ya existentes y de los riesgos acompañantes probemos de incorporar todo aquello que sea novedoso. Escenario Conservador. Dejemos que sean los tradicionalistas los que lo aprueben. Pongamos en las manos de los responsables del modo actual de hacer las cosas la decisión de incorporar las novedades. Escenario Pactista. Negociemos la transición. Busquemos el equilibrio entre las dos posiciones anteriores; los radicales proponen las novedades y negocian con los conservadores cómo aprovecharse de lo nuevo manteniendo lo mejor de lo antiguo. Pero si evaluamos cada uno de estos escenarios nos encontramos con que: El escenario conservador conduce al desastre. Los tradicionalistas tienen el poder de veto, lo que mata toda innovación. Los más comprometidos con una determinada manera de resolver los problemas se sienten obligados a mantener los problemas para que su solución siga siendo la única viable. Son incapaces de descubrir el valor de algo que es, en sí mismo, perturbador. El pactismo, aparente más atractivo, es inviable por la incapacidad de los radicales para imaginar el valor de otras opciones que no sean las que ellos defienden y la imposibilidad para los tradicionalistas de confiar en algo desconocido. La vía radical es la más sensata pues contiene en sí misma su propia limitación. Sólo será capaz de crear tanto cambio como los...

Ya he comentado muchas veces y de distintas maneras que no existen los clientes genéricos y que es un mito el poder abordarlos con un mensaje uniforme. El comportamiento de los clientes sólo puede converger cuando se les proporciona un rango de elección limitado. Pero cuando con las redes sociales cualquiera puede dar a conocer su oferta y ponerla al alcance de la gente, la diversidad de intereses que se pone de manifiesto es virtualmente inabarcable. En las plataformas participativas actuales, la media, el perfil o comportamiento medios son conceptos inútiles. Y cuanto más grande sea la red, mayores las diferencias entre los miembros más activos y los menos activos. En los grupos pequeños sus componentes suelen participar de manera más homogénea, pero conforme crecen, empiezan a constituirse colectivos periféricos respecto al núcleo inicial y sus comportamientos varían enormemente. Necesitas tener en cuenta estos conceptos cuando te plantees desarrollar tu propia red de clientes, por ejemplo. No puedes pretender que la participación sea universal y similar. Eso sólo podrá ocurrir si su tamaño se mantiene pequeño. En el fondo, necesitas encontrar un equilibrio que te implicará sacrificar algo. Tienes estas opciones: Tener un gran grupo de usuarios. Tener un grupo de usuarios activos. Tener un grupo de usuarios en que todos prestan atención a una misma cosa. Has de elegir dos de ellas pues no puedes tener las tres opciones al mismo tiempo....

Es lo que me faltó ayer. Bien es verdad que me pillaron desprevenido y sin tiempo a reaccionar…; pero perdí la paciencia. Ese tropiezo me da pie para escribir esta nota y evitar que te pueda pasar a ti, o si te ocurre, para que no te preocupes en exceso. Estamos en un momento en que todos tenemos una voz y que además se escucha amplificada en las distintas redes sociales. Este fenómeno también llega al ámbito empresarial y de manera particular afecta a los denominados asesores de empresas. Cualquiera puede alzar su voz y presentarse como consultor de estrategia y coach directivo pues, para muchos, los criterios de evaluación de las opiniones no están claros. En unos momentos de cambios radicales y continuados, la necesidad de orientación es evidente. Y manifestar las propias opiniones sobre cómo sortear momentos complicados tiene un coste: el de equivocarse, el de experimentar en la incertidumbre, el de tener que rectificar… Sin embargo, hay quien encuentra un modo muy eficaz de estar ahí sin incurrir en esos costes, de estar en la batalla sin pegar un tiro. Sólo se trata de opinar sin “mojarse”, de repetir lo obvio, como por ejemplo alertar de potenciales peligros si se toman decisiones en los tiempos que corren, de sugerir la demora de compromisos hasta tener una mejor información, o el defender los comportamientos tradicionales que tan bien se han demostrado en el pasado. No parecen importar la contradicciones en que con frecuencia se incurre o la vacuidad de los mensajes: nada que valga la pena repetir o recordar pues no aporta valor a las cuestiones que se llevan entre manos. Pero lo grave es que esa actitud tiene unos costes aún mayores que los de comprometerse: los costes de la banalidad,...

Los cambios en las tecnologías, en el comportamiento de los clientes y la amplia disponibilidad de información están permitiendo el desarrollo de innovaciones en la definición y prestación de servicios a los clientes. En sectores como el turismo, hostelería, transporte, sanidad, comercio al por menor, por mencionar unos pocos, las empresas tradicionalmente dominantes se ven atacadas por otras nuevas, aparentemente pequeñas e irrelevantes, pero que generan innovaciones radicales que transforman la competencia y los modelos de negocio. Dichas innovaciones tratan de dar respuesta a las siguientes tendencias que impactan en la configuración de infinidad de servicios: Mayores expectativas de los clientes. Estos exigen, más que nunca, un compromiso y personalización del servicio, además de diligencia y ubicuidad en su entrega. Aplicaciones en dispositivos móviles. Se cuentan por cientos de miles de millones las descargas de aplicaciones que facilitan un acceso inmediato a servicios y el pago por ellos. Abundancia de información detallada. Su análisis permite desarrollar ofertas individualizadas que aumentan la satisfacción de los clientes y su fidelización. Internet en los dispositivos. La conectividad a través de internet de todo tipo de dispositivos fijos y móviles abre posibilidades inimaginables para el desarrollo de nuevos servicios y modelos de negocios. La empresas que quieran sacar ventaja de estos retos tienen que proponerse: El compromiso con la innovación. Es necesaria para adelantarse a las demandas y expectativas de los clientes e incorporar los avances tecnológicos. Personalizar el servicio. Se ha de conocer mejor a cada cliente y ajustar la propuesta de servicio a necesidades individuales. Simplificar la entrega del servicio. Para que los clientes reciban los servicios de manera más inmediata y satisfactoria las empresas deberán apoyarse en nuevas tecnologías y redefinir las operaciones tradicionales. Son muchas las oportunidades que se presentan en todo tipo de...

No hay duda de que tu negocio se sitúa en el centro de tus preocupaciones e intereses. Todos tus esfuerzos e iniciativas se dirigen a asegurar su viabilidad y crecimiento. Y de manera particular, para conseguirlo, te sientes obligado a proporcionar un servicio extraordinario a tus clientes. Lamentablemente, todavía es habitual encontrar un abordaje equivocado en el modo de destacar por la atención que las empresas prestan a sus clientes. Muchos adoptan un punto de vista interno, centrado en las operaciones y en las opiniones de pretendidos expertos, y pocos caen en lo obvio: preguntar a los clientes, aprender de ellos, no interponerse en el acceso al servicio y permitirles la adecuada satisfacción de sus necesidades. Tu negocio, créelo, no es la principal prioridad de tus clientes. Y te equivocas si tratas de imponerte poniendo por delante tu propio interés. Igual tu también has tenido la misma experiencia recientemente. Tu entidad financiera de siempre te ha perseguido para exigirte que expliques y justifiques a qué te dedicas o de lo contrario bloquearían el funcionamiento de tus cuentas, ya que por exclusión deducirían que estás practicando una actividad ilegal (!). Necesitas identificar los objetivos de tus clientes y de las personas cercanas a ellos y asumirlos como propios y anteriores a los que tenías hasta ahora en la cabeza. Es la única actitud que puede hacer crecer y desarrollar tu negocio ya que entonces, para tus clientes, pasarás ser importante y les empezará a preocupar que te vaya bien por mucho tiempo....