Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Continúo hoy con el tema iniciado hace unos días sobre la importancia de la adquisición de competencias. El objetivo final es asegurar que toda organización pueda generar el mayor valor posible para sus grupos partícipes a partir de todos los recursos de que dispone. En esa transformación institucional juegan un papel crítico las personas, que han de poder ejercer el liderazgo y contribuir con todo su potencial para lograr ese desarrollo continuado y al ritmo oportuno. Esto es particularmente necesario en un contexto en el que los servicios forman la parte más determinante de la propuesta de valor. El desarrollo de capacidades permitirá identificar nuevas necesidades de los clientes, aprovechar nuevas oportunidades y generar valor adicional. Son las personas en contacto con los clientes, más que los altos directivos, quienes están en mejor posición para escucharlos clientes y resolver sus problemas, siempre que cuenten con las capacidades adecuadas. Para el desarrollo de esas capacidades se han identificado cuatro factores que contribuyen eficazmente a lograrlo: Implicar todos los niveles de la organización. Habrá de empezar por los directivos de más alto nivel, por el papel de liderazgo que tienen para sacar adelante todo cambio organizativo, pero se extenderá a todos los demás. En cada ámbito se habrá de poner de manifiesto la importancia que significa la incorporación de cada nueva habilidad o capacidad. Generar entusiasmo y orgullo. Todos habrán de reconocer que se trata de aprovechar una oportunidad de futuro. Cada iniciativa se ha de valorar como un avance en la carrera profesional propia y no como una obligación impuesta. Una consecuencia adicional será la mayor identificación y fidelidad a la empresa. Aplicar técnicas de aprendizaje variadas. En la medida de lo posible habrá de tener lugar en el centro de trabajo, experimentando sobre situaciones reales...

En muchas empresas la declaración de su Misión, en caso de disponer de ella, se caracteriza por tener un fin en sí misma, desconectada de las tareas que se desarrollan, de las competencias disponibles, de las políticas institucionales y de otras actividades que caracterizan su día a día. Establecer esa conexión requiere esfuerzo y compromiso. Una manera de lograrlo es mediante el uso de historias donde la Misión cobra vida. En ellas quedan de manifiesto la relevancia y el atractivo del propósito institucional, sacando a la luz ejemplos y prácticas menos conocidas o ignoradas. Las historias que expliquen como se realiza la Misión deben ser breves y concretas y destacar por su espíritu e idoneidad más que por la calidad literaria. La redacción debe estar a cargo de las personas implicadas que le habrán de dar su propio estilo; podrán nacer de cualquier puesto o función en el que hayan surgido experiencias valiosas que conviene dar a conocer. Sus contenidos pueden dar información sobre los fines y valores de la organización, estructuras, desempeño de las personas, mejoras obtenidas, políticas de compensación, etc. O describir también el modo de coordinarse distintas unidades y de alinearse con los objetivos institucionales. De este modo, todos los partícipes de la empresa, internos y externos, podrán comprender con más claridad el cómo y el porqué de la manera particular en la que se hacen las cosas. La difusión de historias es la forma más poderosa de comunicación, además de ser la más antigua y perdurable. Sus ejemplos y testimonios ayudan a la comprensión y estimulan la identificación y el compromiso. Únicamente hay que tener la precaución de que no se conviertan en Historia (con mayúscula) de la empresa, recuerdos de un pasado ya lejano. Han de responder más a...

El análisis del entorno genérico (político, económico, social y tecnológico) en el que se mueven las empresas ha formado parte del proceso tradicional de planificación estratégica. Sin embargo, su relevancia hoy es discutible ante la complejidad geopolítica en la que nos encontramos y el carácter mundial de los problemas. Las crisis aparecen y se transforman; se desplazan rápidamente de unos lugares a otros. La expansión de las operaciones de las empresas, dispersas por múltiples países y escenarios se acompaña de incertidumbres que hacen difícil tomar decisiones que garanticen el éxito a largo plazo. Los mercados emergentes crecen de manera más consistente que los desarrollados que paradójicamente, demuestran una mayor volatilidad. Lo único seguro es la ubicuidad y continuidad de las crisis. Las estrategias corporativas y de aplicación universal carecen, por tanto, de sentido. El tipo de decisiones que funcionaban en entornos estables ahora no sirven. En un entorno volátil y hostil, tener éxito y sobrevivir son términos sinónimos. Para prosperar en estos contextos ya no es tan determinante el trabajo de análisis como priorizar el desarrollo de las siguientes capacidades que ayudan a desenvolverse ellos: El equilibrio. No se trata de crecer al precio que sea para satisfacción de los accionistas que esperan retornos a corto plazo, pues puede conducir al fracaso. Se ha de buscar un desarrollo más consciente y deliberado que permita el equilibrio y transmita seguridad. De este modo la empresa seguirá atrayendo a profesionales e inversores y asegurará su viabilidad. La resistencia. Esta capacidad permite evitar los peores efectos de las crisis y superar sus consecuencias negativas. Necesariamente se ha de realizar de manera descentralizada, allí donde cada unidad opere, y ha de permitir responder de manera rápida y adecuada a las amenazas que se presenten. A la vez, ha de...

La adquisición de competencias, tanto institucionales como individuales, es de una alta prioridad estratégica. Sin embargo, las empresas no suelen tener claro cómo identificar las más idóneas ni la metodología para incorporarlas. Tampoco es sencillo medir en qué medida se van adquiriendo ni cómo asegurar su desarrollo continuado. La importancia es indiscutible por el impacto que tienen en la consecución de los resultados del negocio. En la actualidad destacan las que tienen que ver con el desarrollo del liderazgo (ver nota reciente) y la atención a los clientes, seguidas de las relacionadas con las funciones de producción y comercialización. La implantación de un proceso de adquisición de competencias debería contar con estas actividades: Diagnóstico. Se han de establecer procedimientos objetivos y sistemáticos para identificar las competencias necesarias, tanto institucionales como personales, y que mayor impacto tengan en el negocio. A partir de este diagnóstico se podrán establecer los programas más adecuados y determinar los objetivos a alcanzar. Alineación. Su eficacia depende de su coherencia con los objetivos estratégicos y de ahí nace su prioridad. La amplia implicación en su definición asegura el compromiso de participar en los programas de desarrollo. Diseño de los programas. Carecen de utilidad hoy los programas genéricos de formación ofertados a la empresas y tan abusados en los últimos tiempos. Se han de estructurar atendiendo a las características de las personas y las carencias detectadas. Metodología. La más recomendable debe tener un carácter variado, incluyendo tanto formación presencial como virtual, individual y de grupo, de conceptos y de experiencias prácticas. Además deberían aprovecharse las nuevas plataformas tecnológicas para hacer accesible la formación en cualquier momento y lugar. Evaluación. Para asegurar el impacto de los programas se habrán de establecer medidas e indicadores que determinen el progreso hacia la consecución de los objetivos y resultados esperados. Carecería de sentido que a estas...

Muchas empresas acumulan infinidad de cifras y datos relacionados con su negocio, que obtienen de manera específica y aislada para conocer aspectos concretos del mismo. Recogen datos sobre proveedores y clientes, desarrollo de sus operaciones, desempeño de sus empleados, situación del mercado y los competidores, etc. Sin embargo, son muchas menos las empresas capaces de utilizar dichos datos para elaborar una nueva oferta, personalizada y en respuesta a los intereses individuales de sus clientes. Quienes así lo hace han desarrollado una competencia distintiva. Lo importante de esas mediciones, que alimentan a indicadores agregados y de detalle, es que estén alineadas con los objetivos estratégicos. Y de entre ellos, de manera particular hay que destacar aquellos que sirven para conocer a los clientes y estrechar las relaciones con ellos, lo que ayudará a desarrollar su vinculación y serán anticipo de ventas futuras. Desarrollar estos indicadores requiere un alto grado de capacidad de innovación, de agilidad y disciplina por parte de la organización. A veces hay que superar los obstáculos que representan la inercia institucional y el carecer de la tecnología adecuada. Por tanto, tiene un interés primordial el disponer de un conjunto de cifras y datos integrados y alineados con la estrategia de la empresa. Serán indicadores de actividad y de resultados que señalarán el desempeño de las iniciativas estratégicas y su impacto en los resultados de la empresa. Es responsabilidad de la alta dirección el establecer las acciones necesarias para disponer de dicha información que contribuirá a hacer más innovadora y singular a la empresa en el mercado en el que...

La mayoría de las empresas aún se rigen por unas reglas de juego del siglo pasado. La eficiencia y las economías de escala eran determinantes cuando había que entregar a mucha gente los mismos productos y servicios con la máxima rapidez. Pero seguir centradas en la eficiencia les hace mucho más difícil cambiar por su compromiso con procesos y procedimientos. En un contexto de cambio continuo de las expectativas de los clientes, la capacidad de reacción se ha convertido en la nueva regla que permite atender sus demandas. La agilidad que precisan las empresas reclama un cambio cultural caracterizado por: La transparencia. Frente al secretismo de la información restringida que caracterizaba las prácticas del pasado, las organizaciones hoy precisan de una información ampliamente compartida entre todos sus miembros para maximizar las oportunidades de creación de valor. La experimentación. Frente a la planificación a largo y para sacar partido a situaciones de incertidumbre, se necesita una cultura capaz de probar distintas hipótesis y adaptar los cambios a los resultados obtenidos. Distribuir el poder. Frente al dominio de los sistemas de control, las organizaciones hoy han de dar libertad a sus miembros para que asuman su responsabilidad y busquen maneras de innovar que aporten valor. Ante cualquier reto empresarial, las decisiones se deberían tomar considerando el modo de aplicar las tres características anteriores. Esto tiene también impacto en la estructura de la organización, que deberá experimentar con cambios e incorporarlos según su idoneidad. El mensaje a transmitir es que lo importante es el logro del objetivo y no el proceso por el que se llega a él. La eficiencia no es ya la base de la ventaja competitiva ni puede condicionar las decisiones. Lo determinante es conocer las necesidades del cliente y tener la capacidad de reacción que...

En diversas notas he puesto el énfasis en el carácter participativo del proceso de formulación de la estrategia, con implicación de todos los niveles de la organización. Hoy me interesa destacar el papel de los máximos responsables de la empresa para asegurar su implantación. La razón de hacerlo es el haber observado que, con frecuencia, se deja la ejecución de los planes a los responsables operativos, descuidando tareas de control y esperando al final del período para la evaluación de los resultados obtenidos. En tanto que las decisiones estratégicas determinarán el curso de la empresa es evidente que la responsabilidad última recae en la alta dirección. Estos directivos tienen por tanto la obligación de comprometerse de manera activa en el proceso estratégico y no meramente aprobar o no una propuesta escrita. Pero además, para asegurar su eficacia, deberán participar en un proceso periódico y disciplinado de revisión estratégica. No pueden separarse las iniciativas estratégicas del control operativo. Se ha de confirmar la validez de los planes establecidos y la relevancia de sus iniciativas con la situación y decisiones de cada momento. Esto es particularmente necesario porque los responsables operativos difícilmente pueden actuar como juez y parte de sus propias actuaciones en relación al plan estratégico. Esta revisión no ha de ser un proceso mecánico sino que requiere la implicación directa y una intensa concentración para llevarla a cabo con rigor. Se han de someter de nuevo a debate los problemas y oportunidades clave, de manera objetiva y sin que nadie se sienta amenazado por ello, para concluir con un conjunto de decisiones actualizadas y operativas. Para que los resultados de dicha revisión sean valiosos y significativos, esos altos directivos deben acudir a esas sesiones con un elevado nivel de preparación y conocimiento de los...

El papel del las capacidades en la ejecución de la estrategia está bien reconocido. Sin embargo, la dificultad para evaluarlas de manera objetiva hace que pueda darse una disparidad entre las capacidades necesarias para llevar a acabo la estrategia y las disponibles. Es difícil determinar de manera objetiva las capacidades de las personas, de ahí que tanto empresas como individuos crean poseerlas de manera más firme y distintiva de lo que en realidad son. Es necesario contar con un punto de vista externo para obtener una valoración honesta de las mismas; alguien con un buen conocimiento de la empresa y las personas, probablemente proveedores y clientes, además de expertos del sector o antiguos colaboradores. Otra manera de investigarlas es repasar los factores que han contribuido a los éxitos y fracasos de los últimos años. La intención es descubrir las áreas con mayores deficiencias tanto en el ámbito personal como en la organización. Esta es una información definitiva para la formulación de las nuevas estrategias así como para establecer cuáles serán las capacidades necesarias en el futuro y cómo adquirirlas. Si nos centramos en la organización, para disponer de una determinada competencia (entendida como la integración de capacidades individuales), puede obtenerse por diversas vías: El desarrollo interno. Es la forma más habitual cuando se pretende que esa competencia sustente una ventaja estratégica a largo plazo. La adquisición en el mercado. Es una opción con sus pros y contras desde el punto de vista económico y de las incertidumbres acompañantes. La colaboración con terceros. Creo que debe considerarse como la vía idónea en los tiempos actuales por la volatilidad de los mercados y la agilidad que reclaman. Y otra decisión estratégica no siempre bien recordada en este ámbito es la de deshacerse de competencias obsoletas que...

Me parece necesario abordar en esta nota la situación actual de la estrategia empresarial por el escaso aprecio con que es recibida en muchas organizaciones. Es fácil reconocer una actitud condescendiente hacia ella fundamentalmente por dos razones: En primer lugar, por el seguimiento de concepciones anticuadas y el uso de herramientas obsoletas. Son aún pocos los que se interesan por cambiar de paradigmas y más los que prefieren la comodidad de mantenerse en los lugares comunes y evitar el riesgo de lo poco conocido. Se insiste en poner el énfasis en la ventaja competencia cuando los competidores no son ya el centro de la atención estratégica sino los clientes y el contexto estratégico en el que la empresa coincide con ellos. En segundo lugar, por lo que se reconoce como el sesgo de los directivos y su modo de tomar decisiones. Esto se manifiesta en decisiones erróneas y en la voluntad de mantenerse en firmes en ellas, dando origen a verdaderas patologías organizativas. La estrategia debería actuar como una disciplina motivadora y rigurosa capaz de curar esas patologías o insuficiencias de las organizaciones. Para ello, en vez de ocupar su tiempo en el reparto de recursos entre proyectos y directivos competidores entre sí, debería ocuparse más de los sistemas de navegación para lograr objetivos lejanos, de quiénes toman decisiones, de cómo lo hacen y la manera en que las implantan. La preocupación fundamental de la estrategia debería ser la generación de valor para poder distribuirlo entre diversos grupos partícipes, algunos de ellos con intereses contrapuestos. Y en esa misión, es menos importante el tratar de encontrar un paradigma aplicable o dar con la mejor analogía sobre empresas exitosas; su acomodo en contextos geográficos y sectores económicos diferentes es ampliamente discutible. El liderazgo en la...

El verdadero resultado final de todo proceso de planificación estratégica no es propiamente el plan sino las decisiones que propone. El plan estratégico deberá contener los principales factores críticos a los que debe hacer frente la empresa, así como las acciones a desarrollar. Lo razonable sería que esos factores se concretaran en no más de cuatro o cinco líneas estratégicas de actuación y que sus iniciativas fueran el resultado de decisiones que impliquen cambios en la posición competitiva. Sin embargo, la mayoría de los planes estratégicos no se ajustan propiamente a estas características y las razones son varias: La dificultad. Toda innovación estratégica aborda los aspectos más complejos que debe resolver la empresa. Ser capaz de concretar los factores críticos y proponer las iniciativas estratégicas que las resuelvan es, en esencia, un proceso creativo que difícilmente puede sistematizarse. Los programas de actuación requieren aplicar inteligencia, conocimiento y perspicacia por parte de quienes los formulan. El riesgo. El que un plan estratégico incluya decisiones concretas implica que alguien asuma responsabilidades personales en asuntos importantes y controvertidos. El impacto potencial en la carrera de los directivos implicados puede ser enorme. Exige un coraje que no muchos están dispuestos asumir. El liderazgo. La mayoría de las decisiones estratégicas son controvertidas por naturaleza. Habitualmente han sido objeto de debate por los directivos durante algún tiempo y tienen repercusión en su carrera. Esto les lleva a ser poco objetivos y casi nunca dispuestos a la acción. Para ejecutar las decisiones se requiere la capacidad de liderazgo que ponga en marcha las iniciativas establecidas. El sistema. Con frecuencia los sistemas de incentivos para los directivos trabajan en contra de la toma de decisiones estratégicas. Sus promociones raramente tienen que ver con los efectos de sus planes a medio largo plazo. Y su...