Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Algunos negocios que nacen directamente en el entorno de Internet son incapaces de aprovechar toda su potencialidad por mantenerse anclados en las antiguas estrategias de liderazgo en costes o diferenciación. La adopción de las estrategias propuestas por el Modelo Delta resultan mucho más acordes para el desarrollo de los negocios en la Red. Hay una característica particular y a menudo olvidada del fundamento estratégico de la vinculación con el cliente: su efecto multiplicador. Este efecto se expresa de dos maneras según se trate de un cliente concreto o de un mercado. Para un cliente individual, la vinculación deriva en un mejor conocimiento del mismo y en un crecimiento natural de la oferta, cada vez más variada y ajustada a sus necesidades. Para un mercado, los clientes vinculados atraen con sus recomendaciones a otros nuevos a la plataforma de intercambio comercial desarrollada por un determinado proveedor. Esto genera un fenómeno de crecimiento viral que acaba por convertir a la plataforma en el estándar de referencia en la que todos quieren estar (incluidos los complementadores). En ambos casos, esa retroalimentación positiva genera situaciones de virtual monopolio imposibles de romper por los competidores mediante ofertas de mejoras de precio o de pretendida diferenciación. E-bay, Amazon o iTunes son sólo algunos ejemplos ampliamente reconocidos de esas plataformas preferidas o mercados dominantes. Pero nada impide que otras empresas, más modestas o locales, persigan esa posición estratégica si su negocio se desarrolla de forma sustancial en el entorno de la Red. De hecho, no aprovecharla sería un error que se demostrará catastrófico en el corto plazo....

Se acerca el final del año y quizás no te sientas muy animado, como en otras ocasiones, a evaluar cómo ha ido. No cedas a esa tentación y saca tiempo para reflexionar. Seguro que será una buena fuente de aprendizaje. Y a partir de ahí empieza a construir tu nuevo plan. Puedes comenzar de inmediato; no has de esperar al nuevo año. Esa será una ventaja adicional con la que puedes contar. Con carácter general, tu plan deberías considerar estos puntos: Céntrate. Eso te exigirá disciplina para decir que no a muchas cosas. Haz sólo una de ellas y dedícale toda tu energía. El resto puedes delegarlas. Sé exigente y persevera. Abandona la comodidad y pon el esfuerzo necesario para superarte. No importa tu talento, lo determinante será tu laboriosidad. Rodéate de buenos colaboradores. No has de saber de todo ni ser el mas listo. Asume tus limitaciones y busca un equipo que las supere. Aprende a fracasar. Es normal y fuente de aprendizaje. Las oportunidades surgen acto seguido. Por tanto nunca abandones. Insiste en crecer. Asume riesgos, rompe barreras. No te vuelvas complaciente. Aún no has dado todo lo que puedes llegar a ofrecer. Invierte en tu desarrollo que es tu mejor activo. Sé ambicioso. Llegarás tan lejos como grandes sean los problemas que te propones resolver. Piensa a lo grande y las recompensas serán proporcionadas. La incertidumbre no ha desaparecido ni las demandas sobre tu productividad son menores. Tu futuro no empieza el uno de Enero sino mañana. No lo retrases ni un día más.   P.S.: Si necesitas ayuda para concretar tu plan, te puede ser de utilidad descargarte el  libro X-Personas o apuntarte al programa Coaching 7×52....

En determinados momentos conviene detenerse y reflexionar sobre el modo en que te estás adaptando a las demandas de cambio que te llegan y si estás adoptando nuevas herramientas y maneras de trabajar. Si no eres consciente de haber incorporado nuevas rutinas, si no has establecido nuevos compromisos para tu desarrollo personal y profesional, estás dejando pasar un tiempo muy valioso e irrecuperable. Estos son ámbitos fundamentales en los que deberías haber establecido nuevos objetivos: Nuevas herramientas de trabajo. El correo electrónico, el procesador de textos y la hoja de cálculo o la aplicación para presentaciones no pueden ser las únicas herramientas con las que te manejes. Necesitas familiarizarte con otras nuevas que aumenten tu productividad y que respondan más adecuadamente a entornos de trabajo compartidos. Investiga cosas como Google docs, Evernote, Producteev, etc… Nuevas estrategias. No puedes estar anclado en las estrategias del siglo pasado. El contexto actual marcado por el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación otorga un poder nuevo y decisivo al cliente y sus recomendaciones. Investiga en las distintas entradas de este blog relacionadas con el Modelo Delta otras maneras de reconfigurar tu estrategia. Nuevas competencias. La adopción de nuevas estrategias no puede verse limitada por la falta de capacidades para llevarlas a cabo. Averigua qué competencias debes adquirir para llevar a cabo las nuevas estrategias que te planteas. Seguramente te serán necesarias competencias relacionadas con la creatividad, la innovación y la vinculación con los clientes. Nuevos modelos de negocio. Si sigues aplicando el mismo modelo de negocio de años atrás, por bien que creas que te vaya, estás ignorando muchas oportunidades que te pasarán factura más pronto que tarde. Experimenta con nuevos modelos de negocio capaces de hacerte llegar a más clientes con propuestas de valor...

El compromiso con una atención al cliente de calidad debe nacer de la alta dirección de la empresa. Ha de formar parte integral de la estrategia, se le han de asignar los recursos necesarios, establecer las prioridades correspondientes y marcar el ritmo adecuado para su ejecución. Es mucho lo que hay en juego. Si los directivos, como suele ser habitual, se muestran más preocupados por los productos que fabrican, por las cifras de ventas, las actividades de comercialización y demás aspectos operativos, acabarán proporcionando un pobre servicio a los clientes. Todo aquello es importante pero no es suficiente para conseguir la viabilidad a largo plazo. La posibilidad de obtener de forma sostenida unos beneficios en la cuenta de resultados depende de la capacidad para generar un servicio excelente de manera consistente y continuada, que convenza a los clientes de regresar una y otra vez y transmitir sus recomendaciones a terceros. Cualquiera en la organización, independientemente del papel o el título que detente, puede hacer mucho por extender ese compromiso con el servicio al cliente en su equipo y en su ámbito de influencia. La capacidad de liderazgo determinada por el propio ejemplo es el discurso más claro y convincente. El modo de comportarse en la atención a cada cliente debe señalar los objetivos que la organización se propone alcanzar. Los efectos de esa actuación alcanzarán a todos los grupos participes: directivos, colaboradores, clientes, accionistas… y se pondrán de manifiesto en la cuenta de resultados....

Las tecnologías de la comunicación de redes y dispositivos móviles están condicionando un cambio en las relaciones sociales que se manifiesta en nuevas formas de poder social. Lo vemos tanto en la política como en los negocios o en las demandas de servicios públicos. El nuevo poder resultante sustituye los modelos tradicionales de adoctrinamiento por procesos abiertos y transparentes orientados a la participación y colaboración. Estas redes facilitan la cooperación y el progreso y proliferan y se diversifican para agrupar de forma natural a los semejantes e ignorar a los diferentes. Cualquiera puede tomar una iniciativa y los participantes se agrupan de modo solidario para generar los cambios acordados. Pero las redes no tienen un fin en sí mismas. Carecen de sentido si no se orientan a la consecución de cambios concretos, a la generación de impactos reales. Los innovadores se apoyan en ellas como modos nuevos y eficaces para compartir sus mensajes que alcanzan y convencen a audiencias habitualmente poco accesibles y mediante las que pueden coordinar acciones colectivas. Las empresas no podrán sobrevivir ajenas a este nuevo poder emanado de las redes sociales: Las organizaciones empiezan a ver sustituidas sus estructuras jerárquicas, si no en el sistema formal sí en el informal, por un poderoso entramado plano de interconexiones y sistemas de colaboración. Las relaciones entre los clientes y las empresas, mediadas por sus marcas, están cambiando. Las costosas campañas publicitarias carecen de capacidad para convencer a los consumidores de comprar determinados productos. La empresa que quiera adaptarse a los nuevos tiempos y ganarse el respaldo del nuevo poder debe encontrar una causa alineada con su modelo de negocio. La marca deberá responder a una misión capaz de atraer a grupos sociales que quieran comprometerse con ella. Para lograrlo los directivos de...

Es la nueva denominación para los procesos de planificación que buscan ayudar a las organizaciones a descubrir sus oportunidades en un entorno volátil y competitivo. Esta planificación continua no es simplemente una actualización periódica del presupuesto anual, ni se asocia con un año financiero específico. Denominada también en inglés como rolling forecasts, consiste en la realización de previsiones recurrentes sobre los factores clave determinantes del negocio. De este modo se pretenden anticipar los riesgos y oportunidades que plantea un entorno dinámico, revisar la estrategia a la luz de los nuevos escenarios y alinear periódicamente los recursos que proporcionan ventajas en el contexto estratégico seleccionado. Entre los beneficios que proporciona se encuentran los siguientes: Centra la atención en los factores determinantes y relevantes para el análisis y la toma de decisiones. Conecta las previsiones con las decisiones estratégicas y operativas. Permite así alinear los recursos de manera rápida y eficiente a las nuevas posiciones informadas por los indicadores clave del desempeño. Obliga a revisar las previsiones del negocio cada mes y lo convierte en un proceso operativo estable. Reconoce que la operativa del negocio es continua y la gestiona de manera acorde. Se abandona así la mentalidad de una previsión anual sobre la que construir el presupuesto. Promueve una cultura organizativa en torno a la creación de valor y la evaluación de desempeño. La adopción de esta planificación continua no significa abandonar de inmediato las previsiones trimestrales o las actividades de presupuestación anual. De hecho suele requerir un mayor detalle por la necesidad de incorporar indicadores externos que proporcionen a los directivos información para apoyar la toma de decisiones. Se acompaña además de la incorporación al proceso de directivos de operaciones que no solían participar anteriormente en las tareas de presupuestación. La consecuencia es una mayor...

En los últimos días me han pedido varias veces opinión sobre este asunto. Y para evitar malos entendidos aclaro algunas ideas… La utilidad de los procesos tradicionales de planificación y presupuestarios hace tiempo que está cuestionada. La mayoría de los presupuestos quedan obsoletos incluso antes de comience el periodo para el que han sido elaborados. Este deterioro es tanto más rápido cuanto mayor es el cambio del entorno en que se desenvuelven. Cuando llega a su destinatario, el presupuesto se ha convertido en una herramienta poco realista y desfasada. Otros factores que contribuyen a que la utilidad del presupuesto se encuentre en entredicho son: Se elaboran apoyándose en cifras y hechos del pasado en vez de considerar escenarios futuros alternativos. Los profesionales reconocen que no pueden hacer previsiones razonables más allá de un trimestre. Los procesos presupuestarios son largos y costosos. Exigen mucho tiempo y recursos de los departamentos financieros centrales y de las unidades de negocio, generando poco valor. Detraen la atención de actividades directivas con más impacto en el desempeño de la organización. No suelen estar alineados con los factores determinantes del éxito del negocio, por lo que su preparación se convierte en un proceso inútil. Al centrarse en el balance y la cuenta de resultados, no incorporan indicadores no financieros de desempeño que pudieran ser mejores o más explicativos. Tras su elaboración exigen gran esfuerzo organizativo para analizar las desviaciones. Tratar de introducir mejoras en estos procesos requiere hacer frente a importantes barreras. Estas son algunas ideas e iniciativas para superarlas: Buscar el respaldo y compromiso de las unidades de negocio y de los servicios centrales de la organización. Fomentar una cultura de mejora continuada, centrada en la optimización de los costes y hacer de la actividad de planificación una tarea...

Esta es la publicación 1.001 del Blog. Un número más simpático para celebrar que el 1.000 que se alcanzó ayer. Es una ocasión obligada para agradeceros a todos los que seguís este trabajo desde marzo de 2011 y que se hace con la única intención de prestaros un servicio. Este hito se merece un pequeño obsequio para los que os interesáis por los temas de Desarrollo Personal: El libro electrónico X-Persona que recoge un buen número de las notas escritas en el Blog sobre este asunto. Incluye fotografías de Enrique Aláez para acompañar cada capítulo. Aquí también dejo constancia de mi agradecimiento por su generosa contribución. Lo puedes descargar de forma gratuita en estos enlaces: X-Persona (ePub) X-Persona (mobi) X-Persona (pdf) Que te sea útil y lo distribuyas tanto como gustes… ¡Hasta mañana!...

Me preguntaban hace unos días cómo vencer en las organizaciones las resistencias de los innófobos. Su fuerza no es desdeñable pues se escudan en el prestigio alcanzado tras muchos años de proceder de un mismo modo. Y el problema no es menor pues cuando la realidad les demuestre su error ya será demasiado tarde para todos. La solución pasa en primer lugar por obtener el respaldo de la alta dirección. Es responsabilidad de quien ejerce el liderazgo de la organización el promover el cambio cultural necesario para hacer de la innovación el motor de la adaptación al cambio. Eso implica que toda la organización se ve afectada por el compromiso de innovar y no sólo unos locos visionarios de un departamento considerado como maldito por los innófobos. En segundo lugar, se han de buscar maneras de reducir la sensación de riesgo de los innófobos, para evitar sus actitudes defensivas y la puesta en marcha de iniciativas contrarias a la innovación. Eso se puede conseguir estableciendo una especie de red de seguridad para las iniciativas innovadoras, unos límites en los que se deberían desenvolver y acordados por todos: Recursos. Establecer una cifra de euros y un número de personas a participar en iniciativas innovadoras. Tiempo. Porcentaje del tiempo de trabajo que se puede destinar a esas iniciativas. Estructura organizativa. En qué entornos se va a experimentar con esas iniciativas de innovación. Criterios. Cómo se define el ámbito de lo que se considera apropiado experimentar. Competencias. Qué capacidades se han de desarrollar internamente o es necesario incorporar del exterior. Seguimiento. Qué hitos se establecen para cada proyecto de innovación. Comunicación. Cómo y con qué frecuencia se informará de los avances que se produzcan. Fracasos. Cuál es el nivel de fracaso que se considera permisible y cómo...

La atención al cliente no es responsabilidad de unos pocos. Todos en la organización, de un modo u otro, pueden influir en la calidad de la atención que el cliente recibe. Incluso para quienes piensan que el producto es lo único importante, deben reconocer que prestar una buena atención tiene el máximo impacto en la cuenta de resultados. La calidad en cualquier oferta es algo que hoy damos por descontado. Y no hay buena atención al cliente que pueda compensar un producto defectuoso. Pero sólo la calidad de la oferta no puede asegurar la viabilidad, salvo en el poco probable escenario de que seas ahora y para siempre el único proveedor en el mundo. Por tanto, lo único que puede distinguirte de los otros es una atención personal y sincera, que no te costará más pero que te proporcionará un valor extraordinario a los ojos de los clientes. No puedes ignorar este factor. En el entorno competitivo actual, si tu atención no está a la altura, los clientes te habrán dejado antes de que te des cuenta. Hoy el denominador común de nuestras demandas es que nos entreguen un producto o servicio de calidad. Pero eso no es suficiente para decidir dónde comprarlo. Esperamos además que nos sorprendan con una atención que supere nuestras expectativas, cosa que parece que sólo unos pocos están dispuestos a ofrecer. Hay que recordar que la atención al cliente se pone de manifiesto en muchos momentos a lo largo del extenso proceso de interacción con la empresa, desde una primera información proporcionada en la página web hasta la solución de un problema en el servicio postventa. El aspecto emocional de la relación proveedor – cliente es más determinante que el precio que se factura, de ahí la necesidad de...