Presupuestos obsoletos
En los últimos días me han pedido varias veces opinión sobre este asunto. Y para evitar malos entendidos aclaro algunas ideas…
La utilidad de los procesos tradicionales de planificación y presupuestarios hace tiempo que está cuestionada. La mayoría de los presupuestos quedan obsoletos incluso antes de comience el periodo para el que han sido elaborados.
Este deterioro es tanto más rápido cuanto mayor es el cambio del entorno en que se desenvuelven. Cuando llega a su destinatario, el presupuesto se ha convertido en una herramienta poco realista y desfasada.
Otros factores que contribuyen a que la utilidad del presupuesto se encuentre en entredicho son:
- Se elaboran apoyándose en cifras y hechos del pasado en vez de considerar escenarios futuros alternativos.
- Los profesionales reconocen que no pueden hacer previsiones razonables más allá de un trimestre.
- Los procesos presupuestarios son largos y costosos. Exigen mucho tiempo y recursos de los departamentos financieros centrales y de las unidades de negocio, generando poco valor.
- Detraen la atención de actividades directivas con más impacto en el desempeño de la organización.
- No suelen estar alineados con los factores determinantes del éxito del negocio, por lo que su preparación se convierte en un proceso inútil.
- Al centrarse en el balance y la cuenta de resultados, no incorporan indicadores no financieros de desempeño que pudieran ser mejores o más explicativos.
- Tras su elaboración exigen gran esfuerzo organizativo para analizar las desviaciones.
Tratar de introducir mejoras en estos procesos requiere hacer frente a importantes barreras. Estas son algunas ideas e iniciativas para superarlas:
- Buscar el respaldo y compromiso de las unidades de negocio y de los servicios centrales de la organización.
- Fomentar una cultura de mejora continuada, centrada en la optimización de los costes y hacer de la actividad de planificación una tarea generadora de valor.
- Ligar la compensación de los profesionales a su contribución al beneficio más que a su desempeño en relación al presupuesto.
- Aplicar la tecnología para dotar de flexibilidad y diligencia al proceso presupuestario y a la vez que incorporar nuevas medidas de evaluación del desempeño.
- Elaborar y revisar las previsiones de manera continuada y recurrente.
- Seleccionar indicadores de desempeño sobre los que puedan impactar los directivos con su trabajo.
- Abandonar indicadores y metas estáticas y sustituirlas por otras más relevantes y revisadas de continuo.
- Acortar los procesos presupuestarios a dos o tres semanas de duración.
- Abandonar procesos de recogida y análisis de información irrelevante para la generación de valor.
- Implicar sólo a los directivos responsables de objetivos estratégicos y operativos.
¡Hay trabajo como para estar entretenidos…!
