Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Con el nuevo curso académico recomienzan los programas de formación y observo decepcionado cómo, en el ámbito de la estrategia empresarial, muchos persisten en el manejo de lo que califico como herramientas oxidadas. Académicos y directivos continúan apegados a los modelos y esquemas que les resultan familiares pero que tienen varias décadas de antigüedad. Las nociones tradicionales que vinculaban un mejor desempeño empresarial a la elección de sectores atractivos y el establecimiento de una ventaja competitiva ya no son aplicables. Nos movemos en unos entornos que cambian profunda y rápidamente. Sectores bien establecidos se transforman o desaparecen. En otros, sus límites se desdibujan. La naturaleza de la competencia se redefine continuamente y aparecen nuevos modelos de negocio. Proponer aún el manejo de herramientas desarrolladas para comprender y actuar en entornos estables y de un mundo ya inexistente no sólo resulta irrelevante, sino peligrosamente desorientador. Se requieren nuevas herramientas e instrucciones para desenvolvernos en los nuevos contextos estratégicos. Herramientas que demuestren eficaces para: Enseñar unos conceptos estratégicos más actuales y relevantes. Ayudar a los directivos a reflexionar sobre su trabajo y a mejorar su juicio respecto a problemas complejos. Identificar posibles sesgos de las personas y las organizaciones. Orientar en la toma de decisiones. Necesitamos una mejor comprensión de las cosas para progresar en la posición y desempeño de las empresas: Profundizar en el análisis fino de cantidades masivas de datos. Determinar quiénes son los clientes futuros (y también los actuales) y cómo se comportarán. Examinar el papel de los complementadores, de las redes y los ecosistemas empresariales. Reconocer las ventajas de estrategias exploradoras, flexibles y experimentadoras. Aceptar el papel de factores no racionales en la formulación de estrategias. Tenemos el reto de extender el conocimiento y la aplicación de estas nuevas herramientas. Desde estas...

Para mejorar la eficiencia de tu organización has de investigar maneras de agilizar y aligerar las operaciones, asegurarte de que tus colaboradores están bien cualificados y entrenados, y tomar medidas para evitar el despilfarro. A continuación te presento algunos puntos concretos en los que trabajar: Descarta lo sobrante. Suprime de la organización todo proceso que no aporte valor. Elimina cuellos de botella. Te señalan puntos mejorables de los procesos. Ten en cuenta que en muchos casos no tienen su origen en el propio sistema sino en el comportamiento de las personas que participan. Encuentra los puntos débiles. Haz una valoración honesta de tus operaciones y emprende acciones correctoras. Elude las reparaciones. Hazlo mediante la mejora de la calidad. Analiza cada paso del proceso y corrige los errores. Nuevas tecnologías. Sustituye las herramientas que utilizas por otras nuevas más adecuadas. La inversión no suele ser significativa y las ganancias, indiscutibles. Evalúa los puestos de trabajo. Elimina redundancias y reasigna las personas a otros trabajos. Evita reuniones. Y las que se hayan de celebrar gestiónalas adecuadamente. Forma y apoya a tus colaboradores. Han de estar al día de las mejores prácticas en sus tareas y recibir el asesoramiento que precisen. Estimula la colaboración. Promueve la comunicación, el trabajo coordinado y que se compartan recursos entre departamentos y equipos. Programa descansos. Está comprobado que el parar periódica y brevemente mejora la productividad de tus colaboradores y su capacidad de recuperación. Actualiza las relaciones. Estudia la manera de reforzar la conexión con tus clientes actuales y pon en marcha iniciativas concretas para lograrlo. La mejora de la productividad resultante de aplicar medidas como las anteriores puede alcanzar un impacto muy significativo y con frecuencia se logra sin necesidad de grandes inversiones de capital....

Determinados aspectos de la cultura de las organizaciones tienen hoy un impacto significativo en la obtención de ventajas competitivas. La creatividad y la innovación son particularmente relevantes en los procesos de cambio que las empresas deben llevar a cabo. Hay una serie de factores capaces de promover ese cambio organizativo deseado: La estrategia: la creatividad y la innovación deben incorporarse a la Visión de la empresa. El propósito institucional: En la medida que la creatividad y la innovación forman parte de la Misión, todos pasan a tener una conciencia clara del compromiso con esos valores. La confianza: Una cultura que se caracterice por la apertura y sinceridad en las relaciones dará apoyo a la creatividad y la innovación. Las conductas: Los directivos deben demostrar su apoyo a iniciativas que representen experimentación y asunción de riesgos. Entorno de trabajo: En la medida que se desarrollen mejores métodos de trabajo y se promueva la participación, la colaboración y la libertad para generar nuevas ideas, se avanzará en la creatividad y la innovación. Orientación al cliente: Consiste en una mejor comprensión de las necesidades de los clientes externos e internos y la búsqueda de una mayor atención y flexibilidad en el servicio al cliente. Apoyo directivo: Se expresa mediante una comunicación franca y directa con los colaboradores, tolerancia con los fracasos y la simplificación de las normas de acceso a los recursos necesarios. Quienes desempeñan posiciones de liderazgo en las organizaciones tienen la grave responsabilidad de crear una cultura institucional orientada a la creatividad y la innovación que influirá positivamente en su desempeño....

Todos deseamos innovar ya que es un factor determinante del éxito empresarial. La lealtad del cliente cambia con rapidez y sólo la innovación continuada permite a las empresas crecer y mantener la relevancia en el mercado. Pero estamos inmersos en una cultura con poca tolerancia al riesgo. Las organizaciones que públicamente pregonan su defensa de la innovación, con frecuencia demuestran en la práctica su aversión al riesgo. Está en tu mano resolver este problema: Define cómo arriesgar con sensatez. Explica a tus colaboradores en qué consiste y las condiciones en las que estás dispuesto a apoyar. Quizás sea más razonable arriesgar en el descubrimiento de nuevas soluciones a los problemas de los clientes que en la ejecución de compromisos adquiridos o el logro de resultados financieros. El lenguaje ayuda. Las palabras que utilices pueden contribuir a establecer la mentalidad apropiada. En vez de hablar en términos de éxito o fracaso de los proyectos, utiliza expresiones como “explorar” o “experimentar” para describir las iniciativas de innovación. La dimensión es crítica. Para controlar el riesgo de innovar opta por grupos más pequeños, estructuras más simples, experimentos más sencillos, plazos de tiempo más cortos y actuaciones más ágiles. Para la mayoría de las organizaciones es una imprudencia ofrecer cheques en blanco para cualquier iniciativa innovadora. Pero el disponer de una delimitación clara de la zona de seguridad en la que adquirir riesgos controlados puede ayudar a la innovación incluso en las organizaciones más pusilánimes....

No se trata de adivinar el futuro sino comprender los fenómenos que observas. Identificar la relevancia de lo que está sucediendo y analizar la información disponible permite anticipar lo que va a ocurrir y decidir apropiadamente. Toda estrategia se construye a partir…: de lo que observas en los mercados, en quienes te compran y en quienes no lo hacen, del reconocimiento de la tecnología imperante y la que sobreviene, de los cambios en las tendencias del mundo. La acción de observar comienza por centrar la atención en una determinada área de interés. Y se profundiza con la investigación de distintas fuentes y la consulta con terceros. Descubrir tendencias puede ser útil, salvo en períodos en que los cambios se suceden con rapidez. Un factor crítico para la anticipación es determinar si el futuro será el resultado de acontecimientos que ya han tenido lugar. Los cambios suelen obedecer a circunstancias que es posible identificar. Por tanto, si tienes la responsabilidad de diseñar el futuro que deseas para tu organización, habrás de: Observar y analizar los acontecimientos que suceden a tu alrededor y los factores que los influyen. Estudiar en detalle los asuntos que de manera general y específica afectan a tu organización. Dilucidar lo que pueda derivarse de los hechos acaecidos. Desarrollar un plan de acción que haga realidad ese futuro que anticipas. Muchos parecen conformarse con los pronósticos y la adivinación. Pero la anticipación requiere ejecución....

Toda empresa debe operar de tal modo que obtenga resultados hoy a la vez que se prepara para el mañana. Pero esto último exige invertir en propuestas inciertas, sacrificar ganancias inmediatas por la promesa de ventajas futuras no garantizadas. Y al mismo tiempo se ha de cumplir con las promesas del pasado para poder disponer de los medios para seguir invirtiendo, medios que se perderán si se renuncia a nuevas inversiones esenciales para asegurar resultados futuros. Los directivos tratan de resolver esta tensión entre el corto y el largo plazo buscando alcanzar un equilibrio entre el hoy y el mañana, la mayoría de las veces sin mucho éxito por las estrategias que respaldan. Emprender políticas de reducción de costes y liderazgo en precios a la vez que se pretende ser el líder en innovación, gama de productos y cuota de mercado sólo lleva a intensificar esa presión. El problema radica en que las estrategias anteriores no orientan respecto a dónde invertir para generar valor y asegurar el crecimiento. Para resolverlo las estrategias deben responder a las siguientes preguntas: ¿En qué negocio queremos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor para ellos? ¿Qué capacidades nos permiten proporcionar ese valor? ¿Cómo lo entregamos? La respuesta a estas preguntas es lo que puede guiar la obtención de resultados futuros sostenibles. Es indiscutible que las empresas deben invertir en su futuro si realmente desean tenerlo y a la vez deben ser rentables hoy para disponer de los medios para lograrlo. La tensión entre esos objetivos de corto y largo plazo no se resuelve sacrificando unos u otros, sino revisando la estrategia y asegurándose de que las iniciativas serán capaces de proporcionar una rentabilidad y crecimiento sostenidos....

Las actividades de planificación estratégica en las empresas concluyen en la elaboración de un plan. Pero con demasiada frecuencia lo establecido en ese plan no se traduce en la toma de decisiones necesarias para asegurar la viabilidad de la empresa. Los buenos resultados no se derivan de la existencia de un plan brillante sino de la ejecución de decisiones estratégicas apropiadas. Y sin embargo muchos directivos tienen dificultades para identificar lo que deben llevar a cabo como consecuencia del plan elaborado. En la práctica, esta contradicción suele deberse a: El riesgo. Los directivos deben asumir un riesgo personal al afrontar decisiones controvertidas. Su reputación y el desarrollo de su carrera se ponen en juego. Sin embargo, pocos directivos llegan a posiciones de alta responsabilidad sin haber demostrado coraje en la toma decisiones importantes. La complejidad. Las decisiones estratégicas se caracterizan por su complejidad y demandan conocimiento, perspicacia y sensatez, cosas con las que muchos directivos no se sienten seguros o cómodos. La capacidad de liderazgo. Los temas objeto del análisis estratégico suelen ser causa de importantes debates y discusiones. No en vano tienen implicaciones significativas en la carrera profesional de las personas afectadas. Demorar la decisión hasta alcanzar un consenso raramente es una opción viable. De ahí la necesidad de ejercer el liderazgo para emprender decisiones críticas. Los valores imperantes. Si los incentivos de los directores y su promoción están ligados a resultados de corto plazo o a la cotización de las acciones en bolsa, no encontrarán razones para implicarse en decisiones estratégicas cuyos resultados piensan que no les afectarán. El plan estratégico no puede reducirse a una actividad rutinaria. Debe concretarse en decisiones importantes, caracterizadas por lo mucho que se pone en juego. Y la formación y motivación de los directivos han de...

Big Cola es un ejemplo de innovación estratégica que incorpora muchos elementos del Modelo Delta. Puedes leer sobre su historia aquí. Nacida en Perú, se extiende con fuerza hoy por Hispanoamérica y Asia, con unos crecimientos que los gigantes de su sector no pueden parar y una rentabilidad que no son capaces de igualar. Estas son algunas de las características de su estrategia en la que basa su éxito en un sector objetivamente difícil de sobrevivir: Se dirige a un mercado de clientes excluidos. Identificados como pertenecientes a la base de la pirámide son los clientes olvidados por su bajo poder económico y localización geográfica poco accesible. Ignora a sus competidores. Va a su propio mercado, el de precio bajo, y no al de los ya establecidos. Busca eficiencia en todos los elementos de la cadena de valor y lo hace mejor que los líderes del sector. Innova adaptando su oferta, en sabor o en presentación, de acuerdo a las preferencias o condiciones de los mercados locales. Vincula a los clientes con una oferta ampliada de productos relacionados, como agua, zumos, o bebidas energéticas. Se vincula con sus clientes, pequeños emprendedores que se encargan de la distribución, lo que le permite llegar más lejos y de manera más económica. Se expande internacionalmente reproduciendo el mismo modelo de éxito en cada uno de los mercados en los que entra. Este es un ejemplo más de la importancia de los clientes excluidos como fuente de crecimiento empresarial. Los líderes del sector no se interesan en ellos por miedo a que la generación de ofertas adecuadas canibalicen sus ventas en los segmentos más rentables. Los clientes excluidos constituyen una oportunidad invisible para la mayoría pero al alcance de los más innovadores....

No es discutible al valor de la innovación como generadora de crecimiento económico. Desde estas notas se ha defendido innumerables veces su selección como estrategia empresarial. Pero hay que reconocer también la relevancia de sus costes en determinados sectores. Las inversiones necesarias limitan en muchos casos la adopción de esta estrategia a unas pocas empresas que disponen de los recursos suficientes. Otras empresas, en contextos de escasez de recursos, pueden optar válidamente por una estrategia de imitación para aumentar su productividad y asentar su crecimiento. Hay buenos ejemplos históricos de países cuyo rápido desarrollo se fundamentó en la adopción de tecnologías desarrolladas por otros: Japón, Corea del Sur, China… Esta opción estratégica de la imitación puede tener mucho sentido en un país como el nuestro: Por un lado, carecemos de recursos suficientes para comprometerlos en avanzados proyectos de innovación Pero disponemos de suficiente desarrollo tecnológico como para incorporar las innovaciones de otros y aplicarlas a la generación de empleo y crecimiento. Apuntar a ser innovadores y pioneros quizás está sólo al alcance de unos pocos, pero el coste de adoptar las tecnologías de otros es asumible para una gran mayoría. Habría que promover y confiar en la capacidad de miles de empresas para imitar sistemas y tecnologías de eficacia probada. Puede ser el camino más rápido para lograr la recuperación. Para algunos la imitación puede ser más viable y rentable que perseguir innovaciones radicales. Otros podrán buscar un equilibrio entre las dos opciones. En cualquier caso, no puedes quedarte anclado en tecnologías obsoletas.   P.S.: Puedes profundizar en estas ideas aquí: Equilibrium Imitation and Growth....

Últimamente habrás escuchado con frecuencia la expresión “big data”. En el análisis de cantidades masivas de información acerca de las personas y sus comportamientos se pretende encontrar la respuesta adecuada para diseñar ofertas comerciales de éxito. En mi opinión, su utilidad será muy discutible en la medida que se utilice para identificar grandes grupos de personas con comportamientos genéricos. No basta la ciencia estadística para responder a las necesidades de los clientes. Se requiere la elaboración de un juicio capaz de reconocer esa necesidad y ofrecer propuestas de valor individuales. Pero esos mismos datos pueden servir para encontrar la manera de alejarse de los competidores y construir una defensa en torno a los propios clientes. Basta centrarse en: Los sistemas que aseguren una conexión personal y directa con ellos, donde se contenga toda la información relevante de la persona, de sus relaciones y comportamientos. Los elementos de la oferta y el servicio que hacen que la relación con el cliente sea satisfactoria y responda a sus verdaderas demandas. El resultado pretendido es precisamente el contrario al que se orienta el “big data”. No se trata de buscar la manera acertada de abordar a cada cliente desconocido sino de asegurar que cada cliente quiera conectar con su proveedor preferido por su propia iniciativa y sin considerar otras opciones. El interés se debe centrar, por tanto, en los datos específicos. Su manejo adecuado te presentarán ante el cliente no como alguien artificial, anónimo y entrometido, sino como un amigo interesado en proporcionarle tantos beneficios como sea posible. Los clientes buscan simplicidad y confianza. Comprenderlos para ofrecerles lo que buscan y vincularlos a largo plazo es más un arte que una ciencia....