Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Me temo que hay que dedicar tiempo a hablar de la necesidad de concentrar la atención para poder ganar en eficacia como directivo. Más aún, es muy probable que ésta sea la única manera de ser eficaz. En una época en la que nos vemos empujados a tener que atender a muchas responsabilidades a la vez y la más que dudosa ayuda de unas tecnologías que parecen empujarnos a hacer varias tareas al mismo tiempo, es preciso convencerse de que así no se pueden hacer bien. No te engañes. Si quieres ser eficaz has de hacer en primer lugar lo que corresponde, aquello que es prioritario según los criterios que tu mismo has decidido, y hacer una sola cosa a la vez. La única manera de lograr resultados es la concentración de tus capacidades en esas oportunidades que has identificado, en esos compromisos que has adquirido, en esos logros que debes completar. Si hacer bien una cosa ya es complicado, imagina lo que debe ser hacer dos. De modo simultáneo parece que imposible. Nuestro cerebro se ve obligado a cambiar de una tarea a otra rápidamente y esa falta de concentración hace que el rendimiento baje. Precisamente, como son muchas las tareas importantes que reclaman nuestra atención, sólo la concentración en hacer una tarea cada vez nos permite realizarlas de manera más rápida. De este modo será mucho mayor el número y la diversidad de las actividades que podamos llevar a cabo y ganamos en eficacia. Si, me he visto obligado a escribirlo para recuperarme de ese error que también a mi me ha afectado últimamente. Y es que, como comentaba esta tarde con un amigo, por mucha piedra que piques, si cambias continuamente de roca, nunca acabas ninguna de las piezas que te...

  Sigo hoy con el análisis del modo que la Coherencia de la estrategia de la empresa contribuye a crear valor. Lo hace por cuatro vías: eficacia, eficiencia, inversiones especificas y alineación.   1. Eficacia Un efecto consistente de la estrategia dirigida por las competencias es el énfasis renovado y continuamente mejorado en las competencias mas relevantes. Estas se mejoran mediante la redefinición y desarrollo de los métodos y procesos. Dado que las competencias se refuerzan unas a otras, proporcionan una ventaja respecto a los competidores que las gestionan de manera separada e independiente. Permiten ganar en excelencia operativa y aumentan la capacidad de tomar decisiones acertadas. Las efectos se manifiestan en un personal más capaz y que cumple con los procesos establecidos; los clientes se vinculan por el extraordinario valor que reciben; la cuota de mercado crece y la rentabilidad mejora. Todo esto hace que la empresa sea percibida como un líder en su sector y un referente de excelencia que atrae a más y mejores clientes, a nuevos empleados, a mejores directivos, y a otros inversores que apuesten a largo plazo. Todo este aporte de recursos conducirá a una mejora de las competencias todavía mayor, lo que crea un circulo virtuoso difícil de replicar por los competidores. 2. Eficiencia Conforme se aplican las competencias de manera más extensa sobre un conjunto mayor de productos y servicios, mayor valor se obtiene de ellos. Áreas del negocio que por su pequeña dimensión no podrían permitirse el acceder a determinadas capacidades de manera aislada pueden ahora beneficiarse del sistema integrado de competencias. La eliminación de duplicidades y la habilidad para desplegar las competencias a un coste más bajo puede permitir márgenes mayores o facilitar la inversión adicional en las competencias mas significativas. 3. Inversión selectiva...

  Continúo con el desarrollo del concepto de Coherencia en relación a la estrategia de la empresa iniciado ayer. Vamos hoy con los otros elementos que contribuyen a alcanzarla.   Un sistema de competencias. El sistema de competencias de la empresa hace referencia a la combinación de recursos y actividades que se refuerzan mutuamente. Habitualmente pueden identificarse entre tres y seis competencias, distintas y complementarias. El hecho de que operen de manera conjunta es lo que permite a la empresa desarrollar esa identidad o manera propia de hacer y desenvolverse en el mercado. En este contexto de la estrategia, una competencia es la capacidad de la empresa para proporcionar de manera segura y consistente un resultado distintivo, significativo y relevante para tus clientes. Cada capacidad o competencia se logra mediante la correcta combinación de conocimientos, procesos, herramientas,  habilidades y rutinas organizativas, que se integran y cooperan para obtener los resultados deseados. Son muchos los que identifican las competencias como el disponer de unas habilidades específicas en algunas áreas funcionales de la empresa. Es más apropiado considerarlas como integradas en un sistema en el que se refuerzan mutuamente y que determina la estrategia y la creación de valor. En los últimos tiempos se ha abusado del concepto de las competencias cardinales o nucleares, que transmiten erróneamente la idea de que una única competencia singular y muy poderosa es capaz de proporcionar una ventaja competitiva sostenible. El verdadero valor de las competencias emerge cuando trabajan de manera conjunta e integradas en un sistema.   Productos y servicios coherentes La coherente empresa se manifiesta finalmente en un conjunto de productos y servicios bien soportados por un sistema de competencias singular y alineados con la manera de hacer propia de la empresa. Los productos que no reúnan estas...

Es fácil reconocer hoy a muchas organizaciones que se han quedado ancladas en sus antiguas identidades y culturas, cuya su naturaleza las hace lentas para adaptarse al cambio. No son capaces de seguir con suficiente rapidez la evolución que experimentan las tecnologías y sus clientes. ¿Tiene remedio? Quienes se preocupan de encontrar solución a este problema empiezan a prestar una atención especial a un nuevo concepto estratégico que es el de la coherencia. Dados los autores que se empiezan a ocupar de él (Leinwand y Mainardi, Rumelt), me parece que compensa dedicarle alguna atención. En el contexto de la estrategia empresarial, a la coherencia se le da un significado muy específico: Hace referencia a la determinación y enfoque de la organización en tres elementos críticos: su manera de hacer o de presentarse al mercado, su sistema integrado de competencias distintivas, y su portafolio de productos y servicios.   Para lograr una organización excelente y relevante en el mercado por los resultados que alcanza, no basta con mostrar la coherencia en uno o dos de estos elementos. Es preciso que operen los tres elementos de manera sincronizada para que la empresa pueda lograr y mantener una posición destacada. Hoy voy a considerar el primero de estos elementos.   La manera de hacer Es posible reconocer en las empresas una seña de identidad, el modo particular de crear y capturar valor en el mercado, algo propio de su manera de ser y que le diferencia del resto de las empresas. Este buen hacer es particularmente concreto como para centrar a la organización en la toma de decisiones adecuadas para implantar su estrategia, y a la vez es lo suficientemente amplio para proporcionarle flexibilidad y capacidad de crecimiento. Unas veces se caracteriza por la capacidad de innovación,...

Hoy se valora especialmente la capacidad de ser transparente, de manifestar sin recelo las propias opiniones, de ser franco, de decir lo que se piensa aun a riesgo de resultar grosero o impertinente (estilo Dr. Gregory House) Por otro lado, la excesiva presión por aprovechar el tiempo de que disponemos, las pluritareas en las que nos hemos de desenvolver a diario, la impaciencia, el creer que ya sabemos lo que van a decir, hacen que no escuchemos lo que nos tienen que decir. Hoy quiero destacar la conveniencia de quedarse callado. Sin duda hay que hacerlo en aquellos momentos en los que estás enfadado. Si te dejas llevar por las emociones acabarás diciendo más de lo que quieres y debes. Pero hay otras muchas razones: Para averiguar lo que tus clientes necesitan. Para conocer los problemas de tus colaboradores. Para entender la explicación que no comprendes. Para evitar extender rumores. Para no generar confusión si no tienes tiempo de explicarte. Para eludir hablar mal de alguien. Para impedir que se generen temores e incertidumbre.   En todo caso no es un asunto sencillo. Suele decirse que la mayor parte de los errores y malentendidos provienen de la falta de comunicación. Pero también estar callado puede dar pie a una mejor comunicación. No basta con la predisposición de escuchar. Se trata de que estés callado más tiempo de lo que a ti te resultará confortable o razonable. Si te mantienes en silencio lo suficiente, tu interlocutor, incluso si es de los reservados, te hará la pregunta o te dará la pista que necesitas, para poder atenderle de manera...

Algunos dirán que ocho, otros que tres; vamos a quedarnos con siete. Todo depende de cómo cuentes el tiempo en el que se fija esa primera impresión y lo que quieres incluir en ella, pero el siete es un número atractivo lleno de significados. Ese es el tiempo de que dispones para trasmitir una determinada imagen de ti mismo. No se trata tanto de lo que puedas decir y de lo bien que te expreses (sin duda relevante) sino de lo que eres capaz de proyectar en esos segundos. La primera impresión que transmitas tiene la capacidad de ser determinante y muy potente. Tu actitud debiera expresar energía y entusiasmo, la voluntad de simpatizar con tu interlocutor. Piensa en tu propia conducta ante esas situaciones. En cada nueva presentación evalúas y te formas una determinada impresión de la persona a la que acabas de conocer. Esta imagen es ya muy difícil de cambiar, y establece el tono en el que se va a desenvolver la relación en el futuro. Son muchos los factores que actúan o determinan lo que ocurre en esos siete segundos: ¿Has llegado puntual o empiezas excusándote? ¿Te muestras calmado y confiado o tenso e incómodo? ¿Por tu expresión facial, te muestras comprometido y animado, o eres de los otros…? ¿Tu apariencia física es apropiada o descuidada? ¿Tus maneras son educadas y amables o apareces distante y desinteresado?   Son elementos de sentido común en los que puedes trabajar y es tu responsabilidad saberlos preparar. ¡Ah…! Precisamente por todo lo anterior, porque muchos no han aprendido a cuidarla, no te dejes llevar en exceso por esa primera impresión que otros te transmiten. En mi experiencia puede ser equivocada e injusta. Todos merecemos una segunda...

Si preguntas a tus clientes acerca de su experiencia con tus productos o servicios, y te dicen que no tienen problemas, que “ya está bien…”, esa será la señal de que tienes un serio problema. Es la prueba de que tu oferta se ha vuelto aburrida e indistinguible de la de aquellos otros que ofrecen lo mismo. El desempeño puede calificarse de mediocre. Las tareas se han vuelto rutinarias y tediosas. Cumples con los requisitos mínimos pero no parecen resultar especialmente interesantes para nadie. Es lo peor que podías esperar. Haces lo correcto pero resulta vulgar y ordinario. No puedes conformarte. Sea cual sea el producto que fabriques o el servicio que prestes, no puedes darte por satisfecho. Tu viabilidad futura pasa por generar una sensación extraordinaria, inimaginable e inesperadamente satisfactoria en tus clientes. Y a nivel personal resultaría frustrante si no te lo propones. Tanto esfuerzo por crear algo singular y diferenciado para acabar teniendo un producto regular y anodino, incapaz de generar una satisfacción y vinculación especiales. Estamos rodeados de experiencias comunes y productos y servicios vulgares. Y quizás esto es peor que si fueran directamente malos, por la anestesia y la conformidad que generan. Ya sea al contestar el teléfono, al entregar un pedido, al escribir un correo, al presentar una contabilidad, al hacer una reparación, al invitar a un cliente… ¿nos proponemos hoy hacer algo por ellos verdaderamente interesante, proporcionarles una experiencia excepcional…? Todo es...

  Hay suficientes pruebas estadísticas que confirman la falta de capacidad de innovación en las grandes empresas. Las razones: La organización se vuelve burocrática, la toma de decisiones y los períodos de respuesta se eternizan. La organización se vuelve conservadora. Lo que hago ahora me funciona y me hace ganar dinero… Mejor no tocarlo. Las que buscan comprar a otras empresas para hacerse con su capacidad de innovación experimentan un choque cultural de tal calibre que la mayoría de esas fusiones fracasan. La gente creativa escapa de los puestos de trabajo en esas organizaciones porque se han vuelto aburridos. Prefiere cambiar a empresas con entornos de trabajo más estimulantes.   Este fenómeno se repite de manera consistente en todas las grandes empresas no importan cuán innovadoras fueran en sus orígenes. Ciertamente existen excepciones pero son tan singulares y extraordinarias que son los casos que confirma la regla. Como ni tu ni yo estamos en esos entornos, bien porque lo decidimos no hace mucho o bien porque nunca hemos sido capaces de crecer tanto, estamos de suerte. Lo tenemos más fácil que otros para superar la crisis, y además resulta que somos mayoría. ¡Hay...

Te copio a continuación algunas sugerencias escuchadas en diversos lugares y que pueden darte pistas en estos tiempos que reclaman particularmente el desarrollo de ese espíritu emprendedor. Elige temas que te apasionen, en los que estés dispuesto a trabajar 24 horas, siete días a la semana, capaces de mantenerte despierto por la noche. Una vez identificado un problema, busca una manera completamente nueva de abordarlo. Hoy día, por ejemplo, muchos tratan de ver en qué manera la relaciones sociales a través de las redes podrían aportar una nueva visión a la solución de los problemas. Concéntrate en que sea útil. Se trata de no estar tan excesivamente obsesionado por la innovación y centrarse más en la utilidad, tratando de resolver las necesidades de los clientes más allá de lo que ellos podrían esperar. Trata de gestionar la satisfacción del cliente en todos los momentos de la interrelación con la empresa. Esto incluye tanto el momento de la compra como el del acceso al servicio, la prestación del mismo, o incluso en el tiempo posterior a su entrega. Mira de habituarte a vivir en situación de “beta”. Esto viene a significar no dar ningún producto o servicio como definitivo y estar continuamente preparado para adaptarse a los cambios que se van produciendo en el entorno.   A ver qué se te...

Con esta nota se acaba la serie sobre los criterios de segmentación de clientes adecuados para la formulación de una mejor estrategia según el modelo Delta. 5. Alineación del cliente con un canal de distribución. En este caso la variable que te permite identificar distintos grupos de clientes es el canal de distribución que utilizan para acceder a tu producto o servicio. Si para los clientes el canal es el factor decisivo para la compra, entonces habrás de reconocer que los canales de distribución serán determinantes para la implantación de tu estrategia. Si el canal puede bloquearte el acceso o alejarte del cliente final, puede hacer difícil tus esfuerzos para conocer de primera mano sus necesidades. Estarás en una posición muy vulnerable. En estos casos, quien sea el propietario del canal será el dueño del cliente. Por tanto, si dependes de canales de distribución genéricos para la entrega de tu producto al cliente final, deberías prestarles especial atención y cuidado. Si dependes de terceros para llegar al cliente, tu prioridad habrá de ser establecer una alianza estratégica con el canal. Al perder el contacto directo con el cliente final no tienes otra opción que confiar en un intermediario que puede o no representar tus intereses de la manera en que deseas. Si tuvieras un conflicto con el canal estarías ante uno de los problemas más graves a los que habrías de hacer frente.   Otras notas relacionadas: El cliente en la nueva estrategia (6) El cliente en la nueva estrategia (5) El cliente en la nueva estrategia (4) El cliente en la nueva estrategia (3) El cliente en la nueva estrategia (2) El cliente en la nueva estrategia...

Otro posible criterio para la segmentación de los clientes según el Modelo Delta 4. Los distintos comportamientos de compra. Hay situaciones en las que la identificación de diferentes patrones en los comportamientos de compra de los clientes ayuda a definir la mejor manera de seleccionar la propuesta de valor adecuada. El modo más simple de realizar esta tarea se basa en pensar en los distintos grados de capacidad de compra de los clientes para permitirse la adquisición del producto. Aquí también podrías establecer cuatro niveles distintos en relación a la calidad de los productos o servicios disponibles y la capacidad compra de los clientes para permitírselos. El cliente sólo puede permitirse el producto más básico. El cliente puede permitirse un producto mejor. El cliente puede permitirse un producto superior. El cliente no tiene limitaciones para acceder a un producto de máxima calidad.   Otra dimensión que permite identificar distintos comportamientos de compra es pensar acerca de la naturaleza o tipo de cliente de que se trata: si es un individuo o una institución; si es de carácter privado, social, o público; si es de ámbito local, regional, nacional o internacional, etc.   Otras notas relacionadas: El cliente en la nueva estrategia (5) El cliente en la nueva estrategia (4) El cliente en la nueva estrategia (3) El cliente en la nueva estrategia (2) El cliente en la nueva estrategia...

Ni se te ocurra. Digamos que no es tu misión dirigir a tu jefe ni el trabajo que debe hacer. Pero si es conveniente que sepas que tienes un compromiso implícito con él.  Consiste en ayudarle, prudentemente, a que pueda destacar en la aplicación de sus propias capacidades. Además, hacerlo es clave para tu propia eficacia. Le estarás ayudando a centrarse en su propia contribución y en la obtención de los logros que sus superiores esperan de él y que él mismo desea conseguir. Olvídate de intentar reformarlo. Ocúpate más bien de averiguar en qué es bueno, por qué cosas ha destacado anteriormente, qué puedes hacer para que sus aptitudes se pongan de manifiesto, y cómo puedes ayudarle a mejorar su desempeño. Presta atención también a su propio estilo, a su manera de hacer las cosas. Ayudarle tiene más que ver con el “cómo” que con el “qué”. No es difícil por tanto. Te has de centrar en sus aptitudes y en lo que puede llevar a cabo y de este modo sus posibles limitaciones serán menos relevantes. Pocas cosas encontrarás que te hagan destacar más personalmente que ayudar a la mejora de la contribución realizada por  tu jefe para la organización. Si prefieres no hacerlo…, ¡cambia de...