Organización y Personas

Nos preguntabais al hilo de un anterior post, ¿quien reafirma al manager o al empresario en el dia a dia de su actividad, o en su misión de acompañamiento del equipo?. Pongamoslo en contexto…

El principal reto de un manager o líder de grupo, es trasladar a las personas de su equipo su valía y potencial de una forma tan clara que, éstas, lleguen a verlo por si mismas. Podríamos decir por tanto que, una persona tiene madera de manager cuando disfruta viendo y ayudando a crecer a las personas de su alrededor.

Aquí tenemos la respuesta. El crecimiento personal y profesional de tus colaboradores fruto de tu acompañamiento es, sin duda, el elemento de reafirmación que recibirás como manager. Cuando observes esa evolución en tu equipo sabrás que tu camino es el correcto y además, experimentarás una gran realización.

Posteriormente llegaran los resultados del negocio. Pero éstos deberíamos entenderlos como consecuencia del trabajo realizado por las personas, y por extensión, como consecuencia de nuestro rol jugado como managers.

En muchas ocasiones nos vemos en la tesitura de tener que impulsar un cambio dentro de la organización; un cambio en una determinada estrategia, estructura de departamentos, forma de realizar determinados procesos, estructuración del equipo humano, implantación de un nuevo sistema informático, etc…

Ante esa situación, la respuesta inicial recibida por las personas de la propia organización puede variar mucho en función de nuestra forma de enfocar el cambio. Existen unas reglas básicas, a aplicar en el momento de la comunicación del cambio, que nos pueden ayudar a mejorar notablemente la respuesta recibida:

• Comparte toda la información posible. Ante un cambio las personas queremos saber exactamente en que consiste, que se persigue, porque se hace. En definitiva queremos comprender el cambio, como mecanismo imprescindible previo antes de adherirnos a el.
• Clarifica el impacto personal. Una reacción inmediata ante cualquier cambio es pensar en como nos va a afectar personalmente. Y el orden es, primero saber que vamos o podemos perder, y luego saber que podemos ganar o en que nos podemos beneficiar.
• Explica como vais a realizarlo. Las siguientes incógnitas van relacionadas con el proceso de cambio; marco temporal, en que orden, con que equipos involucrados, esfuerzos que requiere su implantación, etc…
• Comprométete a ayudar a a las personas en la transición. Los cambios implican necesidad de adquirir nuevas habilidades, realizar cosas de forma distinta, establecer nuevas interrelaciones humanas, que requerirán de un aprendizaje y un acompañamiento permanente.

Sin embargo, no hay nada mas poderoso para aceptar e impulsar voluntariamente un cambio que haber participado en su definición. La apropiación del cambio por parte de las personas y equipos, como consecuencia de participar de alguna manera en su diseño y construcción, es una garantía de éxito seguro.

Pese a la creciente puesta en cuestión de la jerarquía, a muchas compañías les resulta muy difícil evitarla a partir del momento en que sobrepasan un determinado tamaño mínimo. Las razones principales para el mantenimiento de la jerarquía son la disposición a mantener el status y el poder, así como la búsqueda de la eficiencia a partir de diferenciar distintos niveles de autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones.

Sin embargo, como comentábamos en un anterior post, la jerarquía tradicional ha ido mostrando limitaciones debido a las condiciones actuales de las organizaciones, en las que las necesidades de adaptarse, innovar y responder flexiblemente ante el entorno son esenciales para su competitividad.

El objetivo de muchas organizaciones es cada vez mas introducir estructuras más simples donde haya oportunidades de escalar agilmente las iniciativas individuales, la comunicación sea abierta y amplia, exista una capacidad de responder agílmente ante los clientes y entorno en general y, exista además una mayor involucración de los equipos, los cuales se repartan la autoridad frente a los individuos. En este tipo de organizaciones el control se realiza además a través de objetivos en lugar de mediante supervisión directa.

Asociada a esta tendencia a minimizar los niveles jerárquicos (delayering), existe una inercia hacia la redimensión a la baja de las estructuras (downsizing), la externalización de actividades de menor valor añadido (outsourcing), la apuesta por la autonomía y por la toma de decisiones (empowerment), así como la potenciación del trabajo en equipo. Estas tendencias, favorecen la simplificación de la estructura en la línea descrita, además de facilitar la integración de contribuciones cross-departamentales.