Organización y Personas

Comentábamos que la tendencia al aplanamiento de las estructuras organizativas debería hacer evolucionar el perfil competencial requerido en los distintos puestos de trabajo de las organizaciones. Queremos reflexionar hoy acerca de dicha evolución.

Si pensamos en los distintos tipos de competencias existentes, de acuerdo a nuestra clasificación, podríamos decir que todos ellos deberían experimentar algún tipo de evolución:

Competencias de desarrollo profesional. Diríamos que las habilidades que potencian la autonomía, orientación a resultados y la eficacia personal (planificación, organización, etc…) de las personas del equipo, ganan relevancia al disminuir la supervisión recibida por los managers. La razón es que éstos disponen de menos tiempo por recurso al incrementarse el span de control.

Por la misma razón, y pensando en los propios managers o directivos, las competencias que potencien un estilo de liderazgo por influencia y delegación ganarán relevancia, al tener dichos mandos que “confiar” mucho mas, tanto en la capacidad de las personas para tomar decisiones como de organizarse de forma autónoma.

Competencias específicas o técnicas. El conocimiento técnico que pueda ser aplicable potencialmente al puesto seguirá siendo relevante e, incluso ganará importancia, al disminuir el tiempo disponible por el manager para realizar formación técnica a sus equipos.

Asimismo disminuirá la capacidad del manager o directivo para tomar decisiones en lugar del empleado en virtud de su supuesta mejor preparación, tanto por falta de tiempo para centralizar esas decisiones como por la dificultad de que el manager o directivo tenga conocimiento experto en todas las áreas bajo su ámbito de responsabilidad.

Todo ello obligará a potenciar el conocimiento técnico de las personas, dentro de su ámbito de responsabilidad.

Competencias de desarrollo humano.  Será fundamental que las personas dispongan de unos valores que les induzcan a un comportamiento consistente con las expectativas de la organización; la integridad, honestidad y transparencia devienen fundamentales en un contexto de autonomía y responsabilidad como el descrito.

Comentábamos hace tiempo que una de las tendencias organizativas actuales en las empresas modernas, es reducir el número de niveles jerárquicos con principalmente tres objetivos; ganar eficiencia interna, agilizar la toma de decisiones y aproximar la organización al cliente.

Uno de los problemas de las organizaciones muy jerarquizadas es que los niveles jerárquicos intermedios se dedican a “servir” al nivel jerárquico posterior como misión principal, que a su vez “servirá” al nivel jerárquico siguiente, en lugar de orientarse todos a satisfacer al cliente final. Esto genera además un incremento de la burocracia y política interna.

Por todo ello surge esta tendencia hacia el aplanamiento de las estructuras organizativas. Ahora bien, esta transformación tiene un impacto muy importante en la gestión y desarrollo de personas, ya que el perfil competencial requerido en los distintos puestos evolucionará significativamente.

Es decir que, si el “span de control” o número de personas por mando aumenta, el estilo de liderazgo y supervisión de los “managers” o directivos deberá variar, haciendo cambiar su perfil competencial. Y a su vez el contenido del trabajo de los equipos y personas deberá evolucionar también para, digamos, aprender a trabajar con mayor autonomía e incluso, visión cliente.

Así pues, en este contexto, ¿te atreves a aventurar que competencias profesionales cotizarán al alza en el entorno empresarial actual?. En próximos posts hablaremos de ello.

Cada vez hay mas organizaciones que se esfuerzan en introducir políticas dirigidas a potenciar la conciliación entre la vida personal y profesional de sus empleados. Este es un aspecto, sin duda, muy apreciado por las personas. Y que, además, contribuye a poner en valor la imagen como empleador de la organización.

Las organizaciones que apuestan por la conciliación, entienden que el coste a corto plazo de estas iniciativas queda compensado y superado por la mejora en la motivación de las personas, el incremento de la empresa en la capacidad para atraer y retener el talento, e incluso, por una mejora de la productividad.

Existen múltiples medidas que se pueden poner en práctica al respecto; aspectos relacionados con la mejora o flexibilización del horario de trabajo, prestaciones adicionales a padres y madres en situación de maternidad, incremento de días de vacaciones o dar la oportunidad de un aumento voluntario a costa de reducción del salario, disminución de los días de trabajo en festivo (organizaciones de retail), aprovechamiento de puentes y, un sin fin de etcéteras.

Sin embargo, hemos de ser conscientes que el hecho de que una empresa tenga vocación por potenciar la conciliación de sus empleados, es más un aspecto de filosofía y cultura interna, que de implantación de iniciativas concretas como las descritas.

En ese sentido, el rol de los managers, directivos y responsables es determinante para implantar una auténtica política de conciliación. Son ellos los que con sus decisiones y actitud diaria pueden establecer una dinámica de trabajo donde el respeto por el tiempo de los demás y la compatibilización del trabajo con su vida personal sea un aspecto a valorar.

De hecho, si nos los paramos a pensar, muchas veces es perfectamente viable encontrar, como managers, enfoques creativos donde los mismos resultados puedan alcanzarse con un mejor impacto en el equilibrio de nuestros colaboradores; por ejemplo estableciendo plazos realistas de los entregables, mejorando nuestra propia organización para poder anticipar las actividades de nuestros colaboradores, preocupándonos por las circunstancias personales que inquietan a nuestros equipos, dotando de las herramientas necesarias a las personas, etc…

En definitiva, se trata de establecer los mecanismos adecuados para  que las personas puedan realizar su trabajo de una forma ordenada y sin esfuerzos despropocionados. Esfuerzos que además puedan haber sido evitados con un establecimiento realista de objetivos y/o una adecuada planificación y enfoque de las actividades a realizar. Además de con una supervisión equitativa y respetuosa con las circunstancias de las personas.

Por el contrario si la empresa se esfuerza por lanzar iniciativas, pero su equipo de dirección no tiene una actitud consistente con esa filosofía, lo más probable es que el efecto generado sobre los empleados sea incluso negativo. Teniendo como subproducto además una disminución del reconocimiento de los empleados al propio equipo de dirección.