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Sep 20, 2011 - Procesos    Comments Off on Planes de incentivos plurianuales

Planes de incentivos plurianuales

En estos tiempos convulsos en que las organizaciones, por simple prudencia o por las dificultades que están atravesando, se muestran extremadamente cautas a la hora de fijar los aspectos retributivos, es interesante reflexionar sobre el modelo de retribución basado en el establecimiento de incentivos a largo plazo.

Nos referimos a establecer pagos de importes de retribución variable en un marco plurianual (de 2 a 5 años) asociados al incremento del valor del negocio, la revalorización de la acción, la consecución de unos objetivos o, la simple permanencia del empleado.

Este modelo de retribución variable presenta importantes ventajas:

  • Induce a comportamientos del empleado o directivo con una visión de medio plazo y, no focaliza su actuación a criterios de rentabilidad a corto exclusivamente que pudieran condicionar el crecimiento posterior.
  • Vincula al empleado o directivo con la organización, haciéndole sentir parte de la misma al vincular su rendimiento a parámetros mas estructurales de mejora del negocio que los objetivos anuales tradicionales.
  • Reduce la rotación de personas e induce a retener el talento, al covertirse en una barrera de salida, cada vez mayor conforme se vaya acercando la fecha de liquidación.
  • Permite a la compañía administrar su liquidez otorgando un periodo de tiempo suficiente para generar las reservas necesarias para realizar los pagos asociados.

Ahora bien, es importante que seamos conscientes que es un modelo de retribución complementario a la retribución anual, la cual deberá mantener los parámetros de equidad interna y externa por si sola.

Se trataría por tanto de introducir en nuestra política salarial nuevos incentivos con visión de medio plazo que contribuyan a enriquecer la política salarial, con los beneficios mencionados y, con el valor añadido de poder ser lanzada en momentos de dificultad pero sin la obligación de un desembolso a corto plazo.

Pero en ningún caso podrá convertirse en una sustitución del salario anual por una retribución plurianual ya que, en ese caso, generaría justo el efecto contrario al mencionado en este post.

 

Aug 14, 2011 - Procesos    Comments Off on Flexibilidad en política retributiva

Flexibilidad en política retributiva

Hemos desarrollado en los últimos posts las ideas de que la política retributiva debe ser equitativa, competitiva, motivadora y finalmente recordamos hoy que flexible.

Flexibilidad significaría que permite realizar los ajustes necesarios en un marco temporal y situaciones determinadas.

Así pues cabe considerar, que una política salarial es tanto mas flexible cuando incorpora aspectos como los siguientes:

  • No incluye actualizaciones directas de salarios fijos ante circunstancias como antiguedad, edad, etc…
  • Si bien los criterios de actualización salarial deben estar establecidos con total claridad y transparencia, y mantener una estabilidad en el tiempo, los importes a incorporar en las tablas de actualización salarial pueden variar por decisión de la dirección.  Por ejemplo, cuando varían determinadas circunstancias de empresa o mercado. Este aspecto se deberá comunicar y explicar con anticipación.
  • Otro factor claro de flexibilidad es cuando la política salarial dispone de un porcentaje de salario variable asociado a objetivos, y dichos objetivos están relacionados con factores claros de éxito de la empresa. De esta manera, ante caídas de actividad existirá una regulación de la masa salarial asociada a la disminución del salario variable.
  • Igualmente, estaremos introduciendo elementos de flexibilización automática, si la política salarial incluye modelos de retribución salarial variable asociados a beneficios de la compañía, incremento del valor de la acción, etc…

La linea roja que no conviene nunca traspasar es modificar criterios y procedimientos sobre la marcha. Es decir, la organización deberá ser coherente con su modelo una vez ha sido comunicado y explicado a las personas.

De lo contrario, la credibilidad perdida con las personas, probablemente tendrá un impacto mas negativo que el potencial efecto positivo del cambio que se ha pretendido improvisar.

Aug 13, 2011 - Procesos    Comments Off on Política retributiva motivadora

Política retributiva motivadora

Decíamos que una política retributiva debe ser motivadora, en definitiva, retribuir el buen desempeño. Conceptualmente el enfoque marco debería ser:

1.- Salario fijo. Retribuir un salario fijo que cumpla con los criterios de equidad interna (entre los puestos de la compañía) y equidad externa (con la competencia).

Este salario fijo debería actualizarse año a año, aspecto que debería estar previsto en la política retributiva. Al margen de consideraciones asociadas a los convenios colectivos y políticas internas de cada compañía, el criterio mas adecuado para hacerlo sería en función de la evolución competencial del empleado.

Es decir, si el empleado ha mejorado de una forma estructural algunas competencias, se debería retribuir esa mejora de una forma permanente (salario fijo). En definitiva, el empleado es un profesional mas cualificado fruto de esa mejora y debería reconocerse ese mayor valor dentro de su salario base o fijo.

2.- Salario variable. Un aspecto clave en la definición de una política retributiva motivadora es que permita retribuir el cumplimiento de unos determinados objetivos, a través de un salario variable.

El cumplimiento de unos objetivos un año no garantiza volverlos a cumplir el año siguiente, por eso la remuneración asociada debería reconocerse dentro de un salario variable, y en ningún caso como incremento del salario fijo que consolidaría esa retribución.

Las tipologías de salario variable son múltiples; desde retribuciones asociadas a cumplimiento de objetivos cuantitativos o cualitativos, a modelos de participación en beneficios, incentivos a largo plazo que retribuyen aspectos como la mejora del valor de la acción, etc…

Conceptualmente la definición del modelo en su conjunto es sencilla, pero sin embargo la implantación del mismo obliga a que la organización trabaje de una forma muy profesional sus políticas de RRHH;  deberán existir procesos de análisis de equidad interna y externa, procesos de evaluación del desempeño que monitoricen la mejora de competencias y el cumplimiento de objetivos, managers que implanten los procesos y trasladen la información de una forma estructurada, etc…

En estos aspectos de fondo, es donde realmente radica la dificultad del modelo.

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