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Aug 29, 2011 - Estructura Organizativa    Comments Off on ¿Cúal es el proposito de los RRHH?

¿Cúal es el proposito de los RRHH?

Cuando nos preguntamos por los objetivos o propósitos a cumplir por la función de RRHH, tendemos a responder con diversos aspectos inherentes a la propia función tales como; atraer y retener el talento, dotar a la organización de las capacidades humanas necesarias, asegurar el desarrollo de las personas de la organización, etc..

Podríamos decir que, siendo absolutamente correctos dichos planteamientos, no dejan de ser objetivos intermedios. Existirá siempre un propósito final que será ayudar a la organización a tener éxito y cumplir con la estrategia de negocio planteada, para lo que se deberá trazar objetivos intermedios como los mencionados.

De hecho, a la hora de definir un propósito para la función de RRHH, sería conveniente que no falte la visión del cliente externo y de los inversores.

Por lo que para dar una respuesta lo mas enfocada posible, proponemos que reflexionemos en como la función de RRHH va a ayudar a la compañía a tener éxito con sus clientes y cumplir con las expectativas del accionista apoyada en su estrategia de negocio.

Una vez definido el propósito de la función, y entrando en el terreno de la implementación, deberemos traducir la estrategia de negocio en una estrategia de RRHH consistente con la misma con sus iniciativas y acciones asociadas.

 

Aug 13, 2011 - Procesos    Comments Off on Política retributiva motivadora

Política retributiva motivadora

Decíamos que una política retributiva debe ser motivadora, en definitiva, retribuir el buen desempeño. Conceptualmente el enfoque marco debería ser:

1.- Salario fijo. Retribuir un salario fijo que cumpla con los criterios de equidad interna (entre los puestos de la compañía) y equidad externa (con la competencia).

Este salario fijo debería actualizarse año a año, aspecto que debería estar previsto en la política retributiva. Al margen de consideraciones asociadas a los convenios colectivos y políticas internas de cada compañía, el criterio mas adecuado para hacerlo sería en función de la evolución competencial del empleado.

Es decir, si el empleado ha mejorado de una forma estructural algunas competencias, se debería retribuir esa mejora de una forma permanente (salario fijo). En definitiva, el empleado es un profesional mas cualificado fruto de esa mejora y debería reconocerse ese mayor valor dentro de su salario base o fijo.

2.- Salario variable. Un aspecto clave en la definición de una política retributiva motivadora es que permita retribuir el cumplimiento de unos determinados objetivos, a través de un salario variable.

El cumplimiento de unos objetivos un año no garantiza volverlos a cumplir el año siguiente, por eso la remuneración asociada debería reconocerse dentro de un salario variable, y en ningún caso como incremento del salario fijo que consolidaría esa retribución.

Las tipologías de salario variable son múltiples; desde retribuciones asociadas a cumplimiento de objetivos cuantitativos o cualitativos, a modelos de participación en beneficios, incentivos a largo plazo que retribuyen aspectos como la mejora del valor de la acción, etc…

Conceptualmente la definición del modelo en su conjunto es sencilla, pero sin embargo la implantación del mismo obliga a que la organización trabaje de una forma muy profesional sus políticas de RRHH;  deberán existir procesos de análisis de equidad interna y externa, procesos de evaluación del desempeño que monitoricen la mejora de competencias y el cumplimiento de objetivos, managers que implanten los procesos y trasladen la información de una forma estructurada, etc…

En estos aspectos de fondo, es donde realmente radica la dificultad del modelo.

Jul 10, 2011 - Procesos    Comments Off on La evaluación

La evaluación

Decíamos que la importancia de los objetivos radica en su vinculación con el proceso de evaluación del desempeño de la compañía. Empecemos por el principio, ¿que se debe medir en el proceso de evaluación del desempeño?. En principio 3 cosas:

  • Funciones. Como ha realizado el colaborador las tareas asociadas al puesto de trabajo. Tiene que ver básicamente con el desempeño de ese periodo y por tanto con el cumplimiento de las tareas del puesto durante el marco temporal evaluado.
  • Competencias. Como ha crecido el colaborador en habilidades, conocimientos, valores, etc…. Es por tanto algo mas estructural en el perfil del colaborador, y pese a que nos centraremos en la evolución que ha experimentado en este periodo, éste crecimiento lo capitalizará en clave de futuro. Es decir le permitirá desempeñar mejor las funciones del puesto y potencialmente de otros puestos, así como alcanzar objetivos mas ambiciosos.
  • Objetivos. Como ha alcanzado unos resultados determinados durante el periodo evaluado. Tiene que ver con un desempeño del periodo y resultados alcanzados en ese marco temporal, y cuya consecución, no implica el alcanzar necesariamente los objetivos en próximos periodos.

Evaluar los tres elementos por separado tiene mucho valor, aunque es difícil, y exige un buen nivel de preparación y esfuerzo para los directivos y managers encargados del proceso de evaluación.

Existen organizaciones que, pese a reconocer las diferencias entre los tres elementos, funciones, competencias y objetivos, centran el proceso de evaluación del desempeño en dos de ellas, competencias y objetivos.

Entienden, con buen criterio, que poner foco en el crecimiento en competencias del colaborador da una información de una gran riqueza, dejando implícito en muchos casos el desempeño de las propias funciones. Igualmente la medición del cumplimiento de objetivos aporta una información insustituible respecto a los resultados alcanzados.

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