Organización y Personas

Hablábamos hace unos días sobre la necesidad de compatibilizar un enfoque mas funcional (tareas del puesto) con otro mas competencial (habilidades, valores, conocimientos) en el plan de formación anual de las organizaciones.

Decíamos que, en principio,  la formación funcional es mas adecuada para personas con menor dominio y experiencia en el puesto y, el enfoque competencial es mas adecuado para personas  mas asentadas y,  que podrán focalizarse a mejorar competencias que les permitan un desempeño excelente.

Aún así, nosotros pensamos que la formación en competencias es en general una inversión de mas valor para la empresa y empleado, por lo que será interesante que los presupuestos formativos se balanceen en mayor medida hacia esta tipología de programas formativos. Algunas de las razones son:

• Las competencias, en general, son mas transversales y el aprendizaje es aplicable potencialmente a diversos puestos de trabajo, haciendo al empleado mas polivalente horizontal o verticalmente. Por ejemplo, formar a un vendedor en como registrar una venta (formación funcional), es aplicable a ese puesto en particular, pero una formación de trabajo en equipo (formación competencial), será aplicable a múltiples puestos de la organización.

• Por esa misma razón la motivación del empleado al recibir ese tipo de programas formativos es muy superior. Entre otras cosas porque, el empleado es consciente de que el crecimiento personal que experimenta como consecuencia de una formación competencial es aplicable en esta y en otras organizaciones a las que se pueda incorporar a lo largo de su carrera profesional. Los programas competenciales que además otorgan algún tipo de titulación refuerzan esta positiva sensación por parte del empleado.

• Las funciones son muy importantes, pero son más fácil de aprender en el puesto de trabajo si el empleado está bien tutorizado y acompañado en los inicios (learning by doing). Por el contrario, la formación en competencias implica romper determinados hábitos, modelos mentales o tendencias naturales, por lo que la persona requerirá y valorará una ayuda formativa externa para experimentar esa evolución.

Como hemos comentado en otras ocasiones un modelo avanzado de gestión por competencias, inducirá a la organización a gestionar sus procesos de desarrollo principalmente por competencias. En ese sentido y como hemos visto, el proceso de formación no debería ser una excepción.

Hemos comentado en ocasiones que el proceso de selección es siempre un proceso recíproco; al igual que la organización trata de reunir información del candidato para tomar una decisión de incorporación o no, el candidato hace lo propio respecto a la empresa y el interés del puesto ofrecido.

Además el proceso de selección con un candidato, no deja de ser un contacto mas de la empresa con el mundo exterior. De hecho el candidato puede ser un cliente actual, futuro y con total seguridad, alguien que se formará una opinión respecto a nuestra organización y la compartirá con terceros.

Por todo ello, con el fin de poner en valor el puesto y a la propia organización, es siempre importante durante la entrevista ser muy atento con algunos detalles:

• Ser generoso en la introducción realizada al candidato respecto a la organización, su estrategia, capacidades, etc..
• Poner en valor el puesto desde la perspectiva funcional y competencial; profundizar en el valor asociado al contenido de las tareas del puesto, así como a las habilidades que podrá desarrollar el candidato en el marco del mismo.
• Dar la oportunidad a efectuar preguntas e, incluso si mentalmente consideremos que el candidato no va a ser finalmente seleccionado, poner ínterés en responder a sus dudas e inquietudes.
• Mantener siempre la cordialidad y buen tono humano en la entrevista. Hemos comentado en otras ocasiones nuestra opinión de que la entrevista hay que realizarla en un ambiente de relajación y proximidad, de tal manera de que el candidato pueda mostrarse  tal y como es.
• No generar expectativas al candidato que no vayan a poder ser cumplidas; asegurarle el puesto, anticiparle condiciones no asumibles, etc…
• Dar respuesta siempre al candidato respecto al resultado del proceso de selección, sea positivo o negativo. En este último caso puede ser por carta, pero es conveniente ser ágil en despejarle esta incertidumbre.

En estos tiempos convulsos en que las organizaciones, por simple prudencia o por las dificultades que están atravesando, se muestran extremadamente cautas a la hora de fijar los aspectos retributivos, es interesante reflexionar sobre el modelo de retribución basado en el establecimiento de incentivos a largo plazo.

Nos referimos a establecer pagos de importes de retribución variable en un marco plurianual (de 2 a 5 años) asociados al incremento del valor del negocio, la revalorización de la acción, la consecución de unos objetivos o, la simple permanencia del empleado.

Este modelo de retribución variable presenta importantes ventajas:

• Induce a comportamientos del empleado o directivo con una visión de medio plazo y, no focaliza su actuación a criterios de rentabilidad a corto exclusivamente que pudieran condicionar el crecimiento posterior.

• Vincula al empleado o directivo con la organización, haciéndole sentir parte de la misma al vincular su rendimiento a parámetros mas estructurales de mejora del negocio que los objetivos anuales tradicionales.

• Reduce la rotación de personas e induce a retener el talento, al covertirse en una barrera de salida, cada vez mayor conforme se vaya acercando la fecha de liquidación.

• Permite a la compañía administrar su liquidez otorgando un periodo de tiempo suficiente para generar las reservas necesarias para realizar los pagos asociados.

Ahora bien, es importante que seamos conscientes que es un modelo de retribución complementario a la retribución anual, la cual deberá mantener los parámetros de equidad interna y externa por si sola.

Se trataría por tanto de introducir en nuestra política salarial nuevos incentivos con visión de medio plazo que contribuyan a enriquecer la política salarial, con los beneficios mencionados y, con el valor añadido de poder ser lanzada en momentos de dificultad pero sin la obligación de un desembolso a corto plazo.

Pero en ningún caso podrá convertirse en una sustitución del salario anual por una retribución plurianual ya que, en ese caso, generaría justo el efecto contrario al mencionado en este post.