Organización y Personas

Decíamos que la importancia de los objetivos radica en su vinculación con el proceso de evaluación del desempeño de la compañía. Empecemos por el principio, ¿que se debe medir en el proceso de evaluación del desempeño?. En principio 3 cosas:

• Funciones. Como ha realizado el colaborador las tareas asociadas al puesto de trabajo. Tiene que ver básicamente con el desempeño de ese periodo y por tanto con el cumplimiento de las tareas del puesto durante el marco temporal evaluado.
• Competencias. Como ha crecido el colaborador en habilidades, conocimientos, valores, etc…. Es por tanto algo mas estructural en el perfil del colaborador, y pese a que nos centraremos en la evolución que ha experimentado en este periodo, éste crecimiento lo capitalizará en clave de futuro. Es decir le permitirá desempeñar mejor las funciones del puesto y potencialmente de otros puestos, así como alcanzar objetivos mas ambiciosos.
• Objetivos. Como ha alcanzado unos resultados determinados durante el periodo evaluado. Tiene que ver con un desempeño del periodo y resultados alcanzados en ese marco temporal, y cuya consecución, no implica el alcanzar necesariamente los objetivos en próximos periodos.

Evaluar los tres elementos por separado tiene mucho valor, aunque es difícil, y exige un buen nivel de preparación y esfuerzo para los directivos y managers encargados del proceso de evaluación.

Existen organizaciones que, pese a reconocer las diferencias entre los tres elementos, funciones, competencias y objetivos, centran el proceso de evaluación del desempeño en dos de ellas, competencias y objetivos.

Entienden, con buen criterio, que poner foco en el crecimiento en competencias del colaborador da una información de una gran riqueza, dejando implícito en muchos casos el desempeño de las propias funciones. Igualmente la medición del cumplimiento de objetivos aporta una información insustituible respecto a los resultados alcanzados.

Cada vez que, en el marco del proceso de evaluación del desempeño anual, sorprendemos al colaborador evaluado en un sentido u otro, eso supone un fracaso de nuestro rol ejercido durante el año como manager.

Por ejemplo, dejar acumular para el final del ejercicio el poder motivador del feedback positivo supone un desperdicio enorme del impacto positivo que éste feedback hubiera tenido en el desempeño del colaborador, por no hablar de su vinculación a la organización, apego al manager y como consecuencia, estabilidad en el puesto.

¿Eres capaz de dedicar un mínimo 2 horas a la semana a dar feedback positivo a tus colaboradores? No te puedes imaginar la rentabilidad de ese tiempo invertido…

Por otro lado, la credibilidad obtenida a partir de la observación y reconocimiento de los éxitos del colaborador te permitirá afrontar la parte probablemente más difícil “el feedback negativo”. Sin duda, no podemos dejar acumular para un único momento los ejes de mejora que le queremos trasladar al colaborador, ya que en ese caso no estaremos contribuyendo adecuadamente a su desarrollo además de generarle una intranquilidad innecesaria durante el año y en ocasiones un resentimiento latente para ambas partes.

Ahora bien dar feedback negativo es todo un desafío. Aquí tienes algunos consejos:

• Céntrate en las conductas y no en la persona. Obviamente todos aceptaremos que hacemos cosas mal, pero difícilmente que somos malos o incompetentes porque entre otras cosas probablemente no es verdad. Hemos de huir del “eres un…”  o “no sabes…” por “esta tarea las has realizado de esta manera…”
• Acompaña tu identificación de la acción a mejorar de un “hecho observable”  concreto realizado por el colaborador que consideras que debe mejorar. No hables en genérico, aterriza al máximo lo que consideras que no ha hecho bien.
• Explica el impacto que tiene esa forma de hacer las cosas y en particular el de esa acción, conducta o tarea. El colaborador muchas veces no tiene la misma visión global que tu.
• Acaba el feedback reafirmando la confianza que tienes en la persona. Crea un vínculo con la persona trasladando tu convicción en su capacidad para mejorar.  Cualquier mensaje negativo debe ir acompañado de un mensaje de esperanza de mejora.