Organización y Personas

Decíamos que uno de los desafíos en la gestión del talento, es la retención de los profesionales de valor para la compañía. Un enfoque tradicional y, cada vez mas obsoleto, centra las acciones de retención en los aspectos relacionados puramente con la retribución.

Sin embargo hay muchos mas factores que influyen en la vinculación de los profesionales con la organización:

• Factores de desarrollo personal y profesional. Es decir todas las oportunidades de formación continuada, mejora competencial, promoción vertical u horizontal a puestos de valor, y en definitiva, de crecimiento de las personas dentro de su puesto y de la organización en su conjunto.
• Factores de bienestar emocional. Sensación de pertenencia a una empresa con una imagen y valores, calidad del management y en general de las relaciones humanas en la organización, reconocimiento del esfuerzo y logros, sentimiento de utilidad y de aportación de valor, etc…
• Factores de conciliación personal y profesional. Posibilidad de alcanzar un equilibrio razonable entre ambas dimensiones sin penalización en la evaluación u oportunidades. Asimismo, relación de incentivos económicos o cualitativos, aportados por la organización para hacer la vida mas fácil a los empleados.
• Factores organizativos. Capacidad  para estructurar una organización, procesos y sistemas eficientes, que permitan al trabajador cumplir con su cometido sin obstáculos internos ni stress innecesario.
• Factores económicos. Tener una retribución con un nivel razonable de equidad interna y externa. Es decir que no existan desajustes significativos, entre puestos equivalentes, dentro de la propia organización ni con el mercado. Mencionar que, la participación activa en resultados de la empresa por parte del empleado, potencia su vinculación y compromiso.

Existen múltiples aspectos a desarrollar en cada uno de los ejes propuestos. Probablemente alcanzar la excelencia en todos no será un objetivo realista y deberemos decidir cuales de ellos queremos potenciar fuertemente.

Sin embargo, es imprescindible alcanzar un nivel mínimo en todos y cada uno de ellos, aquí sí incluidos los factores económicos. Por debajo de ese nivel aceptable, cualquiera de los elementos se convertirán en un factor de desmotivación no soportable por los colaboradores.

Una vez elegida la formación a realizar por el colaborador, hay una serie de mecanismos que deberíamos activar, como managers, para ponerla en valor:

• Dedica tiempo a explicar por anticipado a tu colaborador el objetivo y sentido de la formación, en el caso que no haya participado en la elección. Asimismo clarifícale aspectos operativos como la fecha, duración, lugar, metodología, etc…
• Anímale de forma entusiasta a su asistencia y fomenta su participación e involucración en la sesión.
• En ningún caso suspendas la formación por una punta de trabajo o actividad, esa es la forma mas rápida de desvalorizarla y en general de perder credibilidad.
• Una vez realizada, dedícale unos minutos a comentar y evaluar la calidad de la formación. Además de hacerle reflexionar al respecto, nos interesa saber que ha aprendido, calidad de la formación y formadores, etc…
• Establece próximos pasos; reflexiona conjuntamente con el colaborador en como integrar lo aprendido en el día a día. Otra idea es invitarle a desplegar el contenido de la formación a sus compañeros en sesiones internas.

La formación es un proceso con un alto coste directo (formador, salas, etc…) e indirecto (disminución de horas/hombre disponibles). Pero está sin duda en nuestras manos el transformar ese coste en una inversión con un alto retorno, en forma de mejora funcional y/o competencial, así como de motivación del colaborador.

La forma concreta de implementar el plan de formación anual dependerá de las características, cultura y ciclo de vida de cada compañía, si bien hay unos aspectos generales que corresponde tener en cuenta:

• Como todos los procesos de desarrollo de personas, el plan de formación de la compañía debe partir del marco estratégico de RRHH,  que a su vez habrá sido definido a partir del marco estratégico de negocio. Dicho marco permitirá:

1. Definir las funciones y, muy especialmente, las competencias requeridas a cada puesto, de acuerdo con la estrategia de negocio.
2. Establecer unos objetivos específicos prioritarios a cubrir a nivel marco con la formación; si por ejemplo una compañía sigue una estrategia de vinculación con el cliente, las competencias y habilidades prioritarias a desarrollar serán unas específicas, etc…
• A partir de dicho mapa de funciones, competencias y objetivos a cubrir con la formación, se establecerá el plan de formación tipo por puesto o colectivo. Es decir el inventario concreto de cursos y formaciones potencialmente asociadas a cada puesto.
• Finalmente, a partir de dicho plan de formación tipo por puesto, corresponderá escoger los cursos o formaciones específicas para cada persona, en función de su perfil y nivel de madurez en el puesto. Dichos aspectos habrán quedado reflejados en la evaluación del desempeño del colaborador.

Recordar finalmente que cuando hablamos de plan de formación nos estamos refiriendo solo a una parte muy concreta del proceso de aprendizaje del colaborador. El rol del “manager” en el acompañamiento, desarrollo y formación de sus colaboradores en el día a día de su actividad, es absolutamente insustituible para su crecimiento y evolución