Organización y Personas

Uno de los aspectos a los que hacíamos referencia ayer, cuando hablábamos de flexibilidad laboral, es al teletrabajo, es decir, trabajar total o parcialmente desde casa. Esta es una práctica de flexibilidad laboral que, cuando se implementa adecuadamente, supone un gran valor para el empleado y la empresa.

Ahora bien, como comentábamos en el post anterior, tanto la organización como las personas involucradas deben estar preparadas adecuadamente para dicha práctica, sino los efectos podrían llegar a ser contraproducentes para ambos.

Desde la perspectiva del empleado podríamos decir que existen una serie de ventajas y riesgos:

• Ventajas: Fomenta la conciliación personal y profesional, permite mejorar la productividad al eliminar tiempos de desplazamientos y también, al inducir a optimizar el tiempo cuando se está trabajando, en lugar tratar de espaciar el trabajo para cumplir un horario. Y los mas importantes es que, en general, mejora la sensación personal de autonomía y valor personal al no estar sometido a controles presenciales y rigideces horarias.

• Riesgos: Si el empleado no se organiza adecuadamente, algunas de las ventajas como la conciliación o mejora de la productividad pueden convertirse en debilidad si la persona no es capaz de establecer los límites adecuados. Además puede disminuir su integración en grupos y equipos si no se gestiona este factor adecuadamente.

Desde la perspectiva de la empresa podríamos decir, a su vez, que también existen una serie de ventajas y riesgos:

• Ventajas: Incrementa la satisfacción y vinculación del empleado, al ser un régimen de trabajo de alto valor para él y, en consecuencia, permite mejorar su productividad, reduce absentismos y rotación. Adicionalmente permite a la organización proyectar una imagen de empresa moderna y adaptada a los tiempos, además de, por supuesto, generar ahorros en m2 de espacio de oficinas.

• Riesgos: El mas evidente es perder el control del desempeño del empleado facilitando su desinvolucración, o mas coloquialmente, el “escaqueo”. Adicionalmente se puede perder la potencia del trabajo en equipo si no se estructuran los mecanismos adecuados de vertebración.

En general, bien canalizado, las ventajas superan ampliamente a los riesgos. Además el uso de las nuevas tecnologías de información puede ser un facilitador para mantener la vinculación e integración a tiempo real con la organización y compañeros, minimizando gran parte de los riesgos.

Uno de los aspectos crecientemente valorados por las personas respecto a su puesto de trabajo y organización, es la flexibilidad de la que dispone en el mismo.

Podríamos definir dicha flexibilidad como la capacidad del empleado para adaptar sus horarios, presencia y nivel de dedicación diario a la carga de trabajo y necesidades reales existentes, mas allá de estar sometido al cumplimiento de forma rígida de un horario y presencia determinada.

Esta aspecto, bien canalizado, puede tener grandes beneficios para las partes, especialmente basados en la mejora de la satisfacción, implicación e, incluso, productividad del empleado y, el positivo impacto asociado para la organización.

Por otro lado, para su implantación con éxito se requiere que la organización muestre una serie de características clave; una cultura organizativa orientada a resultados, un perfil competencial de los profesionales que garantice su autonomía en el puesto, unos procesos internos que permitan el seguimiento y control de las actividades y, en definitiva, un alto grado de implicación de las personas.

Debido a la propia evolución de la actividad económica y modernización de la actividad empresarial, cada vez será mas habitual en las organizaciones este tipo de iniciativas orientadas, en un sentido u otro, a otorgar y aprovechar  la flexibilidad; trabajo por proyectos, flexibilidad horaria, teletrabajo, etc… Por ello, sería interesante empezar a pensar como tu propia organización puede aprovechar y prepararse para esta tendencia, como un factor clave de competitividad.

Pese a la creciente puesta en cuestión de la jerarquía, a muchas compañías les resulta muy difícil evitarla a partir del momento en que sobrepasan un determinado tamaño mínimo. Las razones principales para el mantenimiento de la jerarquía son la disposición a mantener el status y el poder, así como la búsqueda de la eficiencia a partir de diferenciar distintos niveles de autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones.

Sin embargo, como comentábamos en un anterior post, la jerarquía tradicional ha ido mostrando limitaciones debido a las condiciones actuales de las organizaciones, en las que las necesidades de adaptarse, innovar y responder flexiblemente ante el entorno son esenciales para su competitividad.

El objetivo de muchas organizaciones es cada vez mas introducir estructuras más simples donde haya oportunidades de escalar agilmente las iniciativas individuales, la comunicación sea abierta y amplia, exista una capacidad de responder agílmente ante los clientes y entorno en general y, exista además una mayor involucración de los equipos, los cuales se repartan la autoridad frente a los individuos. En este tipo de organizaciones el control se realiza además a través de objetivos en lugar de mediante supervisión directa.

Asociada a esta tendencia a minimizar los niveles jerárquicos (delayering), existe una inercia hacia la redimensión a la baja de las estructuras (downsizing), la externalización de actividades de menor valor añadido (outsourcing), la apuesta por la autonomía y por la toma de decisiones (empowerment), así como la potenciación del trabajo en equipo. Estas tendencias, favorecen la simplificación de la estructura en la línea descrita, además de facilitar la integración de contribuciones cross-departamentales.