Organización y Personas

Decíamos que uno de los desafíos en la gestión del talento, es la retención de los profesionales de valor para la compañía. Un enfoque tradicional y, cada vez mas obsoleto, centra las acciones de retención en los aspectos relacionados puramente con la retribución.

Sin embargo hay muchos mas factores que influyen en la vinculación de los profesionales con la organización:

• Factores de desarrollo personal y profesional. Es decir todas las oportunidades de formación continuada, mejora competencial, promoción vertical u horizontal a puestos de valor, y en definitiva, de crecimiento de las personas dentro de su puesto y de la organización en su conjunto.
• Factores de bienestar emocional. Sensación de pertenencia a una empresa con una imagen y valores, calidad del management y en general de las relaciones humanas en la organización, reconocimiento del esfuerzo y logros, sentimiento de utilidad y de aportación de valor, etc…
• Factores de conciliación personal y profesional. Posibilidad de alcanzar un equilibrio razonable entre ambas dimensiones sin penalización en la evaluación u oportunidades. Asimismo, relación de incentivos económicos o cualitativos, aportados por la organización para hacer la vida mas fácil a los empleados.
• Factores organizativos. Capacidad  para estructurar una organización, procesos y sistemas eficientes, que permitan al trabajador cumplir con su cometido sin obstáculos internos ni stress innecesario.
• Factores económicos. Tener una retribución con un nivel razonable de equidad interna y externa. Es decir que no existan desajustes significativos, entre puestos equivalentes, dentro de la propia organización ni con el mercado. Mencionar que, la participación activa en resultados de la empresa por parte del empleado, potencia su vinculación y compromiso.

Existen múltiples aspectos a desarrollar en cada uno de los ejes propuestos. Probablemente alcanzar la excelencia en todos no será un objetivo realista y deberemos decidir cuales de ellos queremos potenciar fuertemente.

Sin embargo, es imprescindible alcanzar un nivel mínimo en todos y cada uno de ellos, aquí sí incluidos los factores económicos. Por debajo de ese nivel aceptable, cualquiera de los elementos se convertirán en un factor de desmotivación no soportable por los colaboradores.

Una de las cosas que tradicionalmente nos inquieta en el momento de seleccionar un candidato final y darle la oportunidad de incorporarse a nuestra empresa, es su disposición a vincularse a largo plazo con nuestro proyecto. Lógico, el coste de la incorporación, formación y adaptación de un nuevo profesional es alto, y deberíamos aspirar a que permanezca el tiempo necesario no sólo para retornar el coste de la inversión realizada en él, sino para cumplir por un tiempo relevante la función para la que le hemos contratado.

Sin embargo, debemos ser conscientes que en el entorno profesional actual, la vinculación de los profesionales con las organizaciones a largo plazo tiende a disminuir, desapareciendo cada vez más el paradigma de trabajo estable o para toda la vida, por el de trabajo por proyectos, etapas profesionales o marcos temporales en los que el trabajador y la empresa cubren determinados objetivos conjuntos.

En ese sentido, a la hora de seleccionar a un profesional deberíamos poner foco en la confianza que nos transmite para cumplir con el hito correspondiente para el que le hemos contratado, en base a su perfil competencial, así como para comportarse de acuerdo a los principios y valores de la organización, frente a su disposición inicial a mantener la fidelidad a largo plazo con la empresa. Posteriormente, las oportunidades que le transmitamos, el encaje final de la persona en la organización y las políticas de desarrollo de personas, marcarán el interés de ambos por dar más o menos continuidad a la relación profesional futura.

En definitiva la fidelidad pierde la batalla con la confianza, no en vano la fidelidad hace referencia a un futuro incierto y la confianza a un comportamiento inmediato desde su incorporación.

Cuando hablamos de competencias en el contexto de dirección de personas, solemos pensar intuitivamente en habilidades o destrezas innatas y/o aprendidas que, asignadas a un puesto de trabajo van asociadas a un alto nivel de desempeño para ese puesto. Ahora bien,  existen diversas tipologías de competencias que han dado lugar a distintas clasificaciones. Yo te propongo nuestra propia clasificación:

Competencias de desarrollo profesional. Tradicionalmente denominadas genéricas, y consiste en competencias que permiten el éxito en un puesto de trabajo gracias al dominio de habilidades y técnicas genéricas que pueden ser aplicadas en diversos puestos, aunque con particularidades específicas a cada uno de ellos. Estas a su vez las podemos dividir en tres subgrupos:

• Orientación a resultados: Orientación a la acción, capacidad de dirección, efectividad, etc…
• Gestión de relaciones: Orientación a las personas, trabajo en equipo, liderazgo, influencia, etc…
• Eficacia personal: Planificación y organización, capacidad de comunicación, competencias cognitivas o razonamiento, etc…

Competencias específicas o técnicas: Competencias basadas en el conocimiento y/o el acceso a información especializada, así como basadas en el expertise en las técnicas y métodos. Estas competencias suelen ir relacionadas de forma específicas con un puesto o una tipologia concreta de puestos de trabajo. Algunos ejemplos son dominio de idiomas, conocimientos técnicos o funcionales en distintas materias, dominio de técnicas de trabajo, etc…

Competencias de desarrollo humano: Son las competencias orientadas a desarrollar un comportamiento consistente con unos principios generalmente aceptados, o valores humanos u organizativos, que estén más allá del interés individual y del éxito a corto plazo dentro de un puesto de trabajo. A su vez las podemos dividir en tres subgrupos:

• Competencias basadas en principios universales. Son valores que, indiscutiblemente, deben ser desarrollados siempre al límite, en definitiva, cuanto más mejor. Algunos ejemplos son honestidad, respeto, justicia, etc…
• Competencias basadas en valores personales. Son aquellos valores que cada individuo desarrollará dentro de su propia jerarquía de prioridades. Algunos ejemplos son cercanía, confianza, entusiasmo, etc…
• Competencias basadas en valores organizativos. Estos son los valores en los que se quiere apoyar una organización a nivel macro. Algunos ejemplos son, respeto por el medio ambiente, liderazgo, rentabilidad, etc…