Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Empecemos por reconocer que es tan crítico como difícil el proporcionar un buen servicio al cliente. Establecer lo que puede ser un buen servicio cambiará de un cliente a otro y según las circunstancias. Esto hace que sea especialmente complicado para los profesionales encargados de ofrecerlo. Como directivo responsable de la provisión de ese servicio has de conocer la respuesta a estas preguntas: Qué papel tiene el cliente en la misión de la empresa. Cuál es la actitud de tus profesionales hacia los clientes. Qué consideran profesionales y clientes que haces bien o mal. Cómo mantienen un trato personal con los clientes. Cuál es la capacidad de decisión de que disponen. Qué sistemas existen para identificar problemas y resolverlos de inmediato.   Para asegurar que se proporciona un buen servicio a los clientes y de manera consistente, se propone: La elaboración de una declaración expresa de cómo ha de ser este servicio al cliente de manera que todos sepan lo que pueden esperar de tu empresa. Formar a tus profesionales en el contenido de esa declaración y asegurar de que todos están en condiciones de responder a los problemas de los clientes evitando que hayan de dar muchas vueltas.   Este es un ejemplo de los posibles contenidos de esa declaración: Cumplimos con lo que prometemos. Escuchamos con atención sus problemas. Somos accesibles especialmente cuando surgen los problemas. Atendemos sus peticiones en un tiempo razonable. Si nos equivocamos lo reconocemos. Nuestros profesionales pueden resolver sus problemas en el momento en que se producen. No le cobramos por atenderle. Le tratamos siempre con respeto y dignidad. Si hemos de cambiar algo, le avisamos antes. Nunca vendemos su información. Dispone de diversa maneras de contactar con nosotros. En toda circunstancia le preguntaremos lo que precisa para...

Seguimos con el tema de los últimos días. Como directivo, debes preocuparte en primer lugar de aquellas pérdidas de tiempo que pueden atribuirse a tu propia responsabilidad. Si realizas una mala gestión en este ámbito pierdes tiempo tu y lo haces perder a los demás. Vamos con el diagnóstico: ¿Porqué te “pilla el toro”? Es comprensible que te ocurra una vez. Pero si la situación se repite periódicamente algo estás haciendo mal. Lo más probable es que se deba a una falta de previsión por tu parte. Está indicando que el sistema que tienes establecido no funciona. Es tu responsabilidad establecer los procedimientos o rutinas que eviten esas repetidas pérdidas de tiempo. No hacerlo es síntoma de dejadez y pereza. Las emociones de “los encierros” no pueden tener lugar en tu organización. Quizás sobra gente… Cuando hay más personal del necesario para desarrollar una tarea se pierde eficacia. La gente dedica más tiempo a relacionarse que a trabajar. Los nuevos tipos de organización son incompatibles con estructuras excesivas. Tienen la gente mínima imprescindible y cuando se necesitan competencias no disponibles se buscan colaboraciones específicas y temporales. ¿Te reúnes o trabajas? Un excesivo número de reuniones es síntoma de una mala organización. En una organización perfecta (utópica) no se precisan reuniones. Todos están informados de lo que deben hacer y cuentan con los recursos para hacerlo. Las reuniones deben ser la excepción y no la regla o de lo contrario nadie tendrá tiempo para hacer nada. ¿Hay un problema de comunicación…? Si la información que circula es insuficiente o equivocada la pérdida de tiempo es enorme y afecta a toda la organización.   Observa que la solución a estos problemas cae en tu ámbito de responsabilidad y te toca poner remedio de inmediato. Algunas cosas...

Como adelantaba ayer, repaso las propuestas de Peter Drucker en su libro  The Effective Executive para convertirse en un directivo eficaz relacionadas con el uso del tiempo. A diferencia de lo que muchos suelen hacer, el trabajo del directivo no debe empezar con la consideración de las tareas a realizar y su planificación sino con el análisis del tiempo de que disponen. Hay que identificar bien a qué se dedica y eliminar su uso en demandas improductivas. El tiempo es el factor limitante, el recurso escaso en el trabajo del directivo. Y por tanto sus resultados vienen condicionados precisamente por el grado de aprovechamiento de ese recurso. ¿Te haces cargo de cuán crítico es?: Es un recurso singular, pues no abunda como ocurre con el dinero que lo encuentras casi en cualquier parte. No puedes ni comprarlo, ni alquilarlo, ni fabricarlo. Es inelástico. No aumenta por muy alta que sea su demanda. Es perecedero y no puede almacenarse. El tiempo que pierdas se te escapa para siempre, nunca volverá. Es insustituible. Imposible cambiarlo por otro recurso. Y es imprescindible, pues todo requiere tiempo.   Sin embargo, nuestro cerebro no es capaz de discernir bien ni el paso del tiempo ni el modo en que lo empleamos. Los mejores directivos destacan precisamente por el uso cuidadoso que saben hacer de su tiempo. Tanto los profesionales como los directivos se ven obligados a dedicar grandes cantidades de tiempo a cosas que parece obligado hacer y que sirven de muy poco. Y a su vez, realizar las tareas específicas de su responsabilidad requieren mucho tiempo y concentración para llevarlas a cabo. Además el trabajo en las organizaciones consume y malgasta mucho tiempo. La relación interpersonal requiere tiempo, y cuantas más sean las personas con las que tratar, más...

No sé si te ocurre como a mi. Hay épocas en las que parece que el tiempo no cunde y andas más desbordado de compromisos y tareas por hacer. Es fácil caer entonces en el desorden y olvidar algunos de los elementos básicos de la gestión de la agenda y del uso eficaz del tiempo. Por si estuvieras en una situación parecida repasemos algunos puntos: Establece prioridades. Ayuda a centrarse en lo más importante que hay que llevar a cabo. Más que en elaborar listas inacabables de cosas por hacer, señala las tareas de más impacto. Mira de elegir cada día sólo tres de ellas y completarlas. Deshazte de lo secundario. Piensa en la regla del 80/20. Identifica ese 20% de cosas que te generan el 80% de los resultados. Las que sólo te proporcionan un beneficio pequeño o marginal no tienes más remedio que eliminarlas. Concéntrate. Has de poder trabajar sin distracciones y de modo consistente en esas tareas importantes. Trata de bloquear períodos de tiempo de 90 minutos para avanzar en ellas. Otros utilizan períodos de 20-25 minutos y descansan cinco. Después deciden si continuar con esa tarea o seguir con otra. Haz pruebas y elige la que más te ayude. Analiza lo que haces. Es la única manera de saber si vas avanzando. Te ayuda a decidir lo que debes abandonar de modo que vayas ganado tiempo disponible. Organízate. Es la mejor manera de evitar perder tiempo por causa de tu desorden. Repensar periódicamente tu modo de organizarte y tirar lo que no usas, te libera de incomodidades y te hace la vida más fácil.   Me pongo de nuevo a ello. Y en los próximos días miraré de repasar las recomendaciones de Peter Drucker sobre este asunto. ¿Te sobra tiempo…?...

Gary Hamel, recoge en su reciente libro What Matters Now este dato de una investigación: sólo el 21% de los empleados (de una encuesta de 90.000 y en 18 países) manifiestan estar verdaderamente comprometidos con el trabajo que realizan e identificados plenamente con su empresa. Y lo que es más llamativo, el 38% afirma carecer de todo tipo de vinculación con ella. No debieran sorprender estas cifras porque en realidad conseguir dicha identificación no parece estar entre las prioridades de los directivos. En un mundo en el que los clientes buscan cada día un valor excepcional en las propuestas que las empresas le presentan, es determinante para atraerlos y vincularlos contar con la iniciativa, la imaginación y la pasión de los empleados en todos los niveles. Para lograrlo los empleados deberán estar identificados en cuerpo y alma con la misión de la empresa y el trabajo que realizan. El propio Hamel, en un libro anterior (Future of Management), presentó una jerarquía que describe las capacidades de las personas en su puesto de trabajo: Obediencia. Es el nivel más bajo. Se caracteriza porque la gente no va más allá de presentarse al trabajo para cumplir las normas establecidas. Diligencia. En el siguiente nivel les empleados trabajan con intensidad para acabar su trabajo y asumen la responsabilidad de proporcionar buenos resultados. Competencia profesional. Aquí los empleados buscan destacar por su preparación y conocimientos. Iniciativa. Se caracteriza por la actitud proactiva de los empleados para abordar cualquier problema u oportunidad, no esperan instrucciones ni están limitados por la descripción del puesto. Creatividad. En este nivel los empleados son capaces de ir contra lo generalmente aceptado para buscar nuevas ideas. Pasión. El nivel más alto. Aquí las personas ven su trabajo como una vocación, como una oportunidad de cambiar...

A la generación de los menores de 30 años que tratan de entrar en el mercado laboral se les identifica como la generación del milenio o la generación Y. El tópico les describe como narcisistas, exigentes, caprichosos, poco comprometidos con sus empresas y nada receptivos a las críticas. En este artículo se presenta un trabajo de investigación que desmonta algunos de esos tópicos. Dado que todos tenemos que trabajar con ellos es bueno tratar de comprenderlos mejor. Tópico 1: A la generación del milenio no les gusta que les digan lo que tienen que hacer. Es un error. De los que tienen trabajo, parece que están más dispuestos a aceptar la autoridad que los miembros de generaciones anteriores. Se atribuye a que aprendieron desde pequeños que si haces lo que te dicen tienes más posibilidades de éxito. Para ayudarles en su trayectoria profesional se les ha transmitir con claridad la cultura de la organización y qué se espera de ellos. Así tendrán más probabilidades de prosperar en su puesto de trabajo. Esto incluye nociones tan básicas como que se les diga a qué hora deben de llegar a la oficina, y exactamente cuándo deben entregar un proyecto. Tópico 2: Esta generación no entiende de lealtad a la empresa. Pues no parecen ser muy diferentes en el nivel de compromiso si se les compara con los de la generación del boom de la natalidad o los de la generación X; en todos ellos el compromiso es moderado. Quizá tienen esa imagen por ser gente más joven y en puestos más bajos, lo que en todas las generaciones se acompaña de mayor rotación de puestos de trabajo que en la gente mayor. Tópico 3: La gente de la generación del milenio no tiene interés en su...

Precisamente por estar limitado de recursos y por tu tamaño, la innovación abierta te puede permitir acceder de manera rápida y asequible a nuevas oportunidades en los mercados. Pone a tu alcance gente con talento para resolver las cuestiones que tu no sabes resolver. Son muchas las nuevas empresas que se apoyan en la innovación abierta para penetrar en el mercado. Aprovechan las redes existentes para exponer públicamente sus problemas en busca de solución y sólo pagan cuando alguno la encuentra. De ese modo sacan ventaja a las pymes ya establecidas. Son extremadamente eficientes al invertir sólo cuando disponen de la solución, ya que hacen mejor uso de sus limitados recursos económicos. Y a la vez les permite centrarse en sus verdaderas competencias y sacar productos al mercado de manera más rápida y económica. Estas son algunas propuestas para sacar partido de la innovación abierta. Abandona tu ego. No pretendas resolver todos los problemas por ti mismo. No dispones de tiempo y los demás están aprovechándose de las oportunidades de la innovación abierta para encontrar las soluciones que precisan. Si no lo haces, no sobrevivirás. “Pesca” en todas las aguas. Consulta en tantos lugares como puedas y escucha a los más que puedas. No te limites. Las mejores ideas llegan de donde menos te las esperas. Apúntate a la diversidad. Aborda los problemas desde perspectivas diferentes. No sólo los ingenieros tienen la solución a un problema de ingeniería. Busca gente con experiencias diversas, de formación y culturas diferentes. Haz la pregunta adecuada. Tómate tiempo para identificar claramente el problema real. De este modo podrás formular mejor la pregunta que generará la respuesta más adecuada. Cuantos más “ojos” lo vean, mejor. Invierte en soluciones y no en estructura. No hay tiempo que perder ni recursos...

Me parece que es la mejor traducción de la palabra Jugaad del Hindi. Hace referencia a como, con ingenio, puedes resolver problemas aún en un contexto de recursos limitados. Es un coloquialismo en la India para indicar que has de inventar aquello que necesitas utilizando sólo lo que tienes. Es evidente que aquí también tenemos que buscarnos la vida. En las últimas semanas me ha llegado la noticia de amigos que han puesto en marcha restaurantes o se lo están pensando (!!!). Seguro que pueden hacerlo bien, pero, en serio, no puede ser que en este país no sepamos atender otra necesidad que la muy noble de “dar de comer a la gente”. Hay que atreverse con problemas complejos y, con nuestra capacidad de improvisación y habilidad para buscarnos la vida, ser capaces de encontrar soluciones sencillas y asequibles por precio a todo el mundo. En este artículo detallan algunos ejemplos de lo que han logrado en la India, como hacer una incubadora con repuestos de automóviles a un 5% del precio de los modelos occidentales. El objetivo principal era resolver la necesidad del cliente, con un producto enormemente valioso, dentro de las limitaciones que imponía su realidad local. Si sólo se hubieran preocupado de reducir costes no lo hubieran logrado. En los momentos actuales precisamos de esta actitud; olvidarnos de rigideces y complejidades y acudir a la necesidad básica del cliente partiendo desde cero. Estas son las sugerencias para lograrlo: Radicados en el cliente. Para conocer sus necesidades y diseñar productos viables que creen para ellos un valor extraordinario. Aceptando las limitaciones. De este modo se agudiza el ingenio. Apoyándote en otros. Se ha de aprovechar y reconocer el conocimiento ya disponible y desarrollado por otros. No tiene sentido que lo rehagas tu. (Por...

Todos dicen que la buscan pero pocos la conocen o saben cómo alcanzarla. No hay directivo que se precie que no hable de innovación pero la creatividad precedente sigue siendo algo difícil de agarrar. Esto se debe en buen parte a que se persigue de manera inadecuada. Se piensa más en procesos estructurados y formales, sesiones formativas y reuniones de trabajo, mientras que los estudios existentes confirman que estos sistemas resultan poco eficaces. Es la interacción entre las personas en condiciones y entornos informales lo que estimula la capacidad de grupos de personas para pensar de manera creativa y novedosa. Aquí enlazamos de nuevo con el papel de la cultura de esas organizaciones innovadoras de la que hemos hablado en otras ocasiones. Cuando nos cuentan la manera de trabajar de las empresas más creativas nos hablan de reuniones en los pasillos o en la cafetería, o hasta altas hora de la noche, o de sesiones maratonianas de fines de semana sin descansar. Dejando de lado la anécdota, que en algunos casos roza la leyenda, la realidad es que esas empresas abordan los problemas de manera distinta. Los implicados en ellos los comparten a través de sus redes informales por toda la organización. Esa base de confianza y esa mayor comunicación multiplica la potencialidad de los recursos disponibles para encontrar soluciones. De nuevo, gente capacitada conectada a través de redes profesionales: el tema de más actualidad. Como puedes imaginar, estos resultados no se alcanzan como consecuencia de las órdenes de los directivos que desean tener una organización innovadora por decreto, sino de la interacción espontánea y habitual entre las personas. Pero los directivos pueden cooperar con algunas señales significativas. Las empresas que más destacan por su innovación la han incorporado de alguna manera al propósito...

Retomo un tema que sé que os apasiona a algunos de vosotros tanto como a mi. Es frecuente observar a clientes que se quejan amargamente cuando ven que los empleados les tratan siguiendo de manera estricta las políticas y procedimientos establecidos por la empresa. Me he sorprendido al aprender que en la formación de los perros lazarillos se descartan a los que obedecen todas y cada una de las órdenes que se les dan. En cambio, los valiosos para ayudar a los invidentes son aquellos que demuestran una desobediencia inteligente: Sólo obedecen aquellas órdenes que tienen sentido. ¡Menuda lección! Es obvio. Un buen perro debe mantener a salvo a su propietario. Esto significa que cuando recibe órdenes que ponen en riesgo la seguridad de su dueño, como cruzar cuando no debe, se negará a obedecer. En cambio, en muchas empresas se tiene a gala el control regular del cumplimiento de las políticas de la organización. Quien no se ajusta es “reorientado” y los obedientes, promovidos. Y la manera de logarlo es anular todo conato de reflexión, toda iniciativa espontánea de hacer las cosas de modo diferente, incluso cuando las políticas establecidas se demuestran estúpidas. Si la obediencia es una virtud en cualquier organización, también lo es el crear las condiciones para saltarse las normas sin temor, si las circunstancias así lo requieren. Y para lograrlo: Define bien el propósito y los valores. Que quede clara la razón de ser de la empresa y asegúrate que todos la conocen. Y establece los valores en relación a los comportamientos. Delega autoridad a gente con talento. Tu gente debe haberse ganado el derecho a tomar decisiones, o si no ¿porqué los tienes? Y la primera decisión que sabrán tomar es si pueden actuar según su criterio o...