Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

No sé si te ocurre a ti. A mí me golpean con dureza las noticias de los suicidios de personas afectadas por desahucios. Aunque se cuenta menos, también sé de directores de sucursales bancarias que han muerto de infarto por verse sometidos a la presión de esas situaciones. Es inhumano. Ciertamente, en la vida, hay que hacer frente a veces a coyunturas difíciles o agobiantes. Es posible que el origen de problema esté en circunstancias externas pero las más de las veces vivimos engañados; echamos la culpa a lo que nos rodea cuando el problema real se encuentra dentro de nosotros, en la manera en que decidimos responder. Lo comentaba hace unos días. Te pueden hacer la vida muy difícil, apropiarse de tus bienes materiales, incluso hacerte prisionero, pero no determinar la actitud  con que haces frente a los problemas. Habrás de reconocer limitaciones personales y tu incapacidad para superar determinados trances. Es humano llegar a sentirse desanimado y agotado. Y sin embargo no puedes olvidar aquello que verdaderamente posees y nadie puede arrebatarte. Nadie puede impedirte tener amigos en los que apoyarte, ni obligarte a dejar de ser fiel a tus principios y valores. En tu interior, donde ellos no pueden llegar, está tu libertad. En ella encontrarás la fuerza para salir adelante, para superar humillaciones o persecución. Es en la dificultad donde se te presentará la mejor oportunidad para crecer. ¡Nadie puede quitarte la esperanza…!...

Ayer estuve con alguien cuyo puesto de trabajo exige unas dotes de liderazgo extremadamente desarrolladas. En mayor o menor medida todos estamos obligados a disponer de esas capacidades para poder desarrollar hoy con eficacia nuestro trabajo. Fundamentalmente necesitas: La capacidad para observar y comprender las dinámicas de las relaciones entre tu gente y saber cómo contribuir al desarrollo de cada uno de ellos. Conocer cuándo y cómo debes intervenir en las actividades tu equipo y dependiendo de su grado de consolidación. Disponer de habilidades para la relación interpersonal y la gestión de equipos que te permitan definir los procesos más eficaces para el establecimiento de los valores y normas, la comunicación, toma de decisiones, resolución de conflictos y problemas y evaluación del desempeño.   Piensa qué tal se te dan estas cosas: Crear una visión y un propósito compartidos, y un clima de cooperación para alcanzarlos. Identificar y promover los principios y normas que contribuyan al éxito de tu equipo, y los criterios para evaluar y reconocer su desempeño. Facilitar el crecimiento de la gente de tu equipo y asumir el riesgo de que sean ellos los que ejerzan el liderazgo cuando sus competencias sean las más adecuadas para la tarea entre manos. Ser valorado por tu gente como alguien justo, comprensivo, con criterio y a quien se debe seguir en sus indicaciones.   Todo esto te ayudará a saber cómo avanzar por el camino que te conduzca a ser un buen jefe. Aunque te aviso que hay quienes piensan erróneamente que son las características opuestas las que les asegurarán el éxito. Si te tocara un jefe que piense así…, sal corriendo....

Como veíamos ayer, los directivos se encuentran sometidos a un fuerte estrés. Ciertamente no son los únicos que lo padecen hoy día en las organizaciones, pero por su responsabilidad, sus efectos son más graves. Dicho estrés genera ansiedad, trastornos físicos, preocupaciones que no suelen manifestar para no desmerecer el juicio que los demás puedan hacer sobre sus capacidades para abordar los problemas. En esta tensión entre como se ven a sí mismos los directivos y cómo les ven los demás puede encontrarse el origen de una crisis de liderazgo. Cuanto más lejano esté un directivo del reconocimiento de las propias limitaciones, más difícil le resultará crear un entorno de trabajo abierto al cambio, receptivo de las distintas opiniones y basado en la honestidad. De ahí la necesidad de disponer de un asesor personal de confianza que le manifieste las peculiaridades de su comportamiento, algo que el directivo no podrá obtener de otras personas de la organización. Aunque no suelan reconocerlo ante terceros, nadie más que él necesita de un apoyo cercano y honesto que le ayude a cambiar su manera actuar, si fuera necesario. O que le asegure que no pierde la fiabilidad, la pasión, el compromiso, el coraje o la honestidad, necesarios para asegurar en último extremo el éxito de los que le rodean. Los campos de actuación son muy diversos pero es común que se coopere en estas áreas: Cómo manejarse en la ambigüedad. Gestionar el reparto de poderes en la organización. Lograr el equilibrio entre la visibilidad pública del cargo y la vida privada y las relaciones personales. Qué hacer para ganar en cercanía, humildad, empatía, ética…   El asesor personal puede ser la solución que en tiempos actuales reclaman para facilitar el desarrollo y mejora del desempeño del directivo, para...

Y cuanto más altas sean tus responsabilidades directivas, más imprescindible te resulta. El trabajo de directivos y altos ejecutivos es cada día más difícil. Sus responsabilidades les exigen hacer frente a mercados en continuo cambio, tecnologías radicalmente innovadoras, colaboradores con nuevas expectativas, una mayor presión financiera o la exposición pública de su persona y decisiones. Es fácil sentirse aislado y sometido a más presión que nunca. Quienes piensan que pueden asumir todo ello por sí solos acaban desgastados, toman decisiones equivocadas o evitan hacerlo, lo que se acompaña de graves consecuencias económicas y personales. El trabajo del directivo, en sus distintos niveles, es singular. Necesita más que nadie saber la verdad y probablemente sea el que menos la reciba. Las decisiones últimas y más difíciles le corresponden a él y será sobre quien recaigan las críticas si algo sale mal. Quizás por eso se justifica su mayor remuneración. Lo cierto es que las posibilidades de éxito y el mantenerse en un alto puesto directivo es cada vez más difícil. Son muchos los estudios que reflejan un alto nivel de fracaso que no tiene que ver con las propias capacidades o la experiencia. Se atribuye más bien a la arrogancia y el orgullo de su estilo de liderazgo, no apropiados para los tiempos actuales; a su incapacidad para establecer unas relaciones adecuadas con sus compañeros y colaboradores. Además, lo que caracteriza a los directivos de más éxito y en posiciones de poder más elevadas es su elevado nivel de confianza en ellos mismos. Esto les hace que estén menos abiertos a recibir consejos y observaciones. De ahí que sus propias organizaciones raramente se los proporcionen. Sus colaboradores se resisten a darles malas noticias y sus superiores están más interesados en los resultados económicos que en...

En este artículo verás desarrollado el concepto del cheque en blanco como una táctica para el relanzamiento empresarial. Se trata de una imagen de lo que puede ocurrir si a un equipo de trabajo se le permite soñar sin límites y no preocuparse por los recursos necesarios para realizar su sueño. En cierto modo es un contrasentido con los fundamentos de la gestión empresarial que te obligan a reconocer que los recursos son limitados. Al no existir aquellas limitaciones, la creatividad puede liberarse, la motivación puede empujar a lograr objetivos sin precedentes y la empresa retomar el curso del crecimiento. El cheque en blanco anima a ser ambiciosos, a no sentirse limitados por presupuestos a la vez que se mantiene la responsabilidad sobre los resultados. Los receptores del cheque tienen que establecer los recursos que necesitan y el plazo de tiempo para lograr sus objetivos. Le han de poner una cifra al cheque. No es una licencia para gastar sin medida ni criterio. Sus iniciativas han de estar alineadas con la estrategia de la empresa y ser capaces de generar un crecimiento sostenido y rentable. Para que funcione esta idea del cheque en blanco se propone: Identificar las mejores propuestas. Pueden tener relación con mercados en los que introducirse, con áreas funcionales que potenciar o con productos o marcas a las que apoyar. Los criterios de selección son la idoneidad temporal, la rentabilidad potencial y la dimensión de su impacto. Seleccionar el equipo. Es una apuesta en el potencial de personas y su capacidad para transformar el negocio. En particular en las capacidades de los posibles directores del mismo, algo no ligado a la edad o la experiencia, sino a su potencialidad, capacidad de arrastre y orientación al resultado. Definir objetivos y planes. Como siempre los...

Vamos con la última dimensión del trabajo del directivo. Hoy se completan las dimensiones de los días anteriores con la dimensión del liderazgo. Dentro de esta función directiva se incluyen las actividades que se orientan a la generación de la motivación necesaria para que las personas quieran poner en práctica el propósito de la organización. Es decir no basta con que las personas conozcan los resultados que se esperan de ellos ni que tengan la capacidad para realizar las actividades pertinentes, sino que es preciso que deseen llevarlas a cabo. Y la motivación de las personas ha de ser superior a la necesaria para asegurar la eficacia y la atractividad de la organización. Para lograrlo, el directivo debe ir más allá de los incentivos previstos en el sistema formal de retribución de la empresa. La capacidad de liderazgo del directivo le impulsa a preocuparse no sólo de que se hagan las cosas que convienen para que ser eficaces, ni que sean atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las personas actúen por motivos trascendentes, por el bien que sus acciones producen en los demás. El liderazgo directivo se ocupa de desarrollar el sentido de responsabilidad en sus colaboradores, que sean capaces de moverse por un sentido del deber y otros motivos similares. Intenta enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones por la manera en que éstas afectan a otras personas. En su dimensión de líder, el directivo debe tener la capacidad de descubrir las necesidades reales de las personas, las más profundas y verdaderas, y adaptar sus actuaciones a la satisfacción de dichas necesidades. Los líderes, por tanto, no nacen. Llegan a serlo a través de su esfuerzo personal, tras un largo proceso por el que adquieren...

Vamos hoy con otra dimensión de la función directiva. Ayer repasábamos la función estratégica que se ocupaba de los procesos operativos establecidos en el modelo del negocio para lograr el propósito de la empresa. Hoy analizaré otro conjunto de procesos a desarrollar por los directivos. Son los que tienen que ver con establecer y comunicar las actividades concretas que las personas deberán realizar para que la empresa alcance los resultados que se propone. Estos procesos forman parte de lo que se denomina técnicamente estructuración del propósito de la organización y concretan aquellos aspectos que no determinó explícitamente el sistema operativo de producción y distribución que veíamos ayer. Este conjunto particular de actividades directivas reciben la calificación de ejecutivas y tienen una gran importancia ya que determinan el grado de satisfacción interna, de motivación intrínseca, de las personas que trabajan en la empresa. No pueden obviarse ya que forman parte del propósito de la empresa y contribuyen a lo que se denomina atractividad de la misma y que complementa al fin de la eficacia al que me refería ayer. Estas actuaciones que forman parte del trabajo del directivo constituyen la dimensión ejecutiva de la función directiva. El talento ejecutivo se caracteriza por la capacidad para descubrir y utilizar los conocimientos, habilidades e impulsos de las personas a quienes se dirige. El buen ejecutivo contribuye a lograr el propósito de la empresa mediante la definición de unas funciones y tareas capaces de aprovechar la fuerza y el compromiso que genera la motivación interna de sus colaboradores. Tiende a ver a la organización como un organismo vivo y no como una máquina de obtener resultados. Le preocupa más lo que la organización puede llegar a hacer que lo que hace. La diferenciación es importante; no sirve cualquier...

Entiendo que a muchos les resulte complicado aclararse con el uso abusivo de la palabra liderazgo. No es posible hacerlo si no se dispone de un determinado paradigma de lo que es una organización. Y la confusión aumenta cuando se mezcla la capacidad de liderazgo del directivo con otras responsabilidades en la organización. El problema se hace patente incluso en publicaciones actuales de académicos reconocidos. Yo tuve la suerte de ser discípulo primero y colega después de Juan Antonio Pérez López y aprender de él a diferenciar las distintas dimensiones de la función directiva. Voy a tratar de introducir brevemente algunos conceptos que ayuden a entender las diferencias, ya que me parece muy relevante para orientar nuestras actuaciones como directivos. En el origen de la empresa y de las responsabilidades del directivo nos encontramos con el propósito de la misma. El primer problema está en identificar en qué consiste el negocio de la empresa, en formular lo que constituye su misión específica. Se trata de explicar a quiénes sirve la empresa y qué servicios les presta. Lamentablemente son muchos los que no ven más allá de la obtención de un beneficio económico. Su importancia es evidente, pues se trata de una condición básica de funcionamiento. De no obtenerse ese resultado económico de las actividades de servicio de la empresa no existiría negocio, la empresa sería inviable. Dado que lo anterior no ayuda, una primera dimensión de la función del directivo consiste en la determinación de los resultados concretos a alcanzar a través de las actuaciones a desarrollar por la organización. Esto es lo que se denomina la definición operacional del propósito. Dicha definición ha de incluir necesariamente los siguientes elementos: El producto o servicio en el que se concreta la acción de la organización sobre...

Capacidad de Actuación Para que la innovación tenga lugar se ha de disponer de la capacidad de actuar a partir de las ideas, de generar algo tangible y de utilidad en el campo de que se trate; algo que se lleve al mercado, que se entregue a los clientes. Esta capacidad lleva a concretar y desarrollar planes de actuación: En ellos se concretan los objetivos a alcanzar y los plazos para lograrlos. Cada objetivo se descompone en proyectos y tareas concretas para asegurar que todas ellas se han tenido en cuanta y que cada una de ellas es factible. Se establecen prioridades para asegurar que todos los implicados conocen y se centran en las tareas más importantes. Se asignan responsabilidades, de modo que cada participante deba dar cuenta de sus resultados. Se establecen los periodos en los que se revisará el grado de avance de las acciones y la consecución de los objetivos.   En resumen, una manera de abordar la innovación en las organización es la de seleccionar y formar a su personal para desarrollar las competencias necesarias para lograr ese objetivo de innovación. En los últimos días hemos repasado estas capacidades: Capacidad de Discernimiento Capacidad de Pensamiento creativo Capacidad de Cooperación Capacidad de Deliberación Capacidad de Comunicación Capacidad de Evaluación Capacidad de Actuación   Pero se precisa además de otras actuaciones organizativas que revisaremos más adelante.   Otras notas relacionadas: Fabricando innovadores (6) Fabricando innovadores (5) Fabricando innovadores (4) Fabricando innovadores (3) Fabricando innovadores (2) Fabricando innovadores...

Vamos hoy con una nueva capacidad a desarrollar en las personas de las organizaciones que quieren ser innovadoras. Capacidad de Evaluación Esta capacidad sirve para asegurar que el diseño o la idea finalmente aceptada cumple con los requisitos solicitados, es la más apropiada y resulta coherente con la filosofía de la organización y demás requisitos. Puede, en ocasiones, incluir la realización de pruebas para demostrar que es viable en la práctica. A veces este proceso de evaluación tiene un carácter informal, mientras que en otros casos necesita someterse a un procedimiento formal y documentado. Esta capacidad de evaluación puede desarrollarse mediante el uso de diversos métodos para obtener la información necesaria, entre ellos: La autoevaluación. Se utilizan un conjunto de preguntas similares a las de la deliberación. La evaluación de y por los pares. Se evalúan de manera recíproca ideas y proyectos. Otros métodos, como la realización de pruebas, encuestas y cuestionarios, entrevistas… Otras notas relacionadas: Fabricando innovadores (5) Fabricando innovadores (4) Fabricando innovadores (3) Fabricando innovadores (2) Fabricando innovadores...