Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Es una obligación diaria reactivar el contacto con esos antiguos clientes que tienes olvidados. La aparición de abundantes oportunidades te llevó, tiempo atrás, a ignorar esa mina de oro. Tienes que mantenerte en contacto con regularidad. Es una tarea que no puedes delegar. Has de llamar tú, sin preocuparte por la idoneidad del momento, o por si sabrás qué decir. Lo importante es la acción. No te pierdas en consideraciones acerca de si se sentirán molestos por el tiempo pasado sin hablar. Lo más probable es que te hayan olvidado y es ahí donde radica el problema. Recupera el contacto para mostrar interés en él y actualizar tu oferta de servicios. No se trata de vender, no lo esperes, sino de reactivar tu presencia....

Una característica que marca el paso de amateur a profesional es la capacidad de hacer predicciones. Predecir es conocer lo que va a ocurrir a continuación. Esta capacidad te permite saber exactamente lo que has de hacer para alcanzar determinados resultados. Delante de tus clientes, conocerás lo que te van a decir, sus objeciones, y cómo van a reaccionar a tus respuestas. Esa anticipación es un activo de todo profesional y suele pasar desapercibido. Se gana mediante la observación cuidadosa y la asunción de la responsabilidad de todo cuanto ocurre, de tu convencimiento de mantener el control. Actuar así te lleva a identificar determinados patrones y a responder con rapidez con tus propuestas. Ese conocimiento es crítico para superar contratiempos y lograr tus objetivos. Tu confianza crecerá y tus resultados aumentarán. La predicción del futuro no es adivinación sino la consecuencia de estudiar el pasado con detenimiento, y eso es efecto del compromiso dedicado....

En las actuales circunstancias, rápidamente cambiantes, toda iniciativa requiere actuaciones singulares, nunca antes experimentadas. No podrás avanzar en tu negocio si te limitas a aplicar los viejos principios estratégicos y comerciales que siempre funcionaron. Ya no aplican; también ellos cambiaron. Si no te actualizas, te quedarás atrás. Estás obligado a realizar movimientos importantes y significativos en períodos muy cortos de tiempo. Para prosperar en una situación económica como la actual tendrás que tomar de continuo decisiones que a muchos no les parecerán razonables. Pero no asumirlas te dejará en último lugar. No son tiempos para la ingenuidad sino para actuaciones desmesuradas. Tanto tú como tu organización habréis de estar preparados para crear un futuro extraordinario en vez de pensar meramente en hacer lo mismo de siempre. Tendréis que comprometeros en llevar a cabo lo que sea preciso para ganar audiencia, para realizar aquello a lo que otros competidores se resisten. Es lo único que os permitirá sobresalir de la mediocridad. Habréis de adoptar un nivel de desempeño formidable en un entorno de menores oportunidades, de recursos limitados, de falta de fidelidad, de incertidumbres globales, con unos clientes más escépticos que nunca. ¡Pero estás rodeado de gente que no se entera…!...

Está de moda en las organizaciones que ofrecen productos o servicios genéricos. Diseñan estos programas como manera de diferenciarse y el resultado es que, la mayoría, fracasan estrepitosamente. Las empresas pierden el tiempo y el dinero en cosas que no funcionan. Y adicionalmente malgastan credibilidad ante sus empleados e incluso los mismos clientes. La razón principal es que no puede funcionar algo que no está en la naturaleza del negocio. Si no es estratégico estar vinculado con el cliente, toda iniciativa que trate de atraerle será percibida como un engaño. Más aún, puede llevar a ignorar las verdaderas razones que mueven a los clientes a comprar esos productos o servicios genéricos, que por naturaleza son cambiantes, y para este tipo de empresas, impredecibles. La solución sólo pasa por abordar de manera consistente el construir una relación de confianza y duradera con cada uno de los clientes. No sirven los mensajes de las campañas de márquetin, ni las encuestas de satisfacción, ni los programas de formación en modales para la atención al público. Ni unos programas de selección de personal rediseñados, ni unos nuevos incentivos, ni la incorporación de nuevas tecnologías. No es que no deban existir, que son todos ellos programas obligados, sino que carecen de utilidad si no se acompañan de una verdadera consideración de esa vinculación con cada cliente como el centro de la estrategia. Y aún más cuando los productos o servicios son genéricos, pues no queda otra opción viable. El cambio necesario es más amplio y profundo. No puede quedar en la forma en que tratan al cliente los profesionales ni en los sistemas establecidos para atenderle, sino que reclama un cambio de estrategia. Requiere un compromiso absoluto que se ha de expresar como una transformación total de la organización. En...

La relación entre las empresas y sus clientes intermediada por las nuevas tecnologías es todavía un lío, por no decir un desastre. Si bien tiene todo el sentido la incorporación de las nuevas tecnologías a la empresa, su aplicación en el ámbito de la relación con los clientes no parece haber sido pensada con la intención de beneficiarles a estos últimos. Cómo avanzar en la decisión de compra de un bien o servicio de empresas con presencia on line y tiendas físicas, es todavía un terreno pantanoso en el que los clientes nos movemos con excesiva inseguridad. Podría echársele la culpa al cliente, que es lo fácil, o reflexionar acerca de si la manera en la que las empresas están respondiendo a las demandas de información y claridad y seguridad en los procesos de compra es la adecuada. Mi experiencia personal coincide con estudios recientemente publicados en los que los canales de comercialización basados en las nuevas tecnologías aún son incapaces de ganarse nuestra confianza. Pongo algunos ejemplos: una agencia de alquiler de coches que no proporciona su servicio y no devuelve el pago recibido, un producto comprado por la web que no responde a lo que se esperaba, servicios de atención al cliente deslocalizados, que obligan a hablar en otro idioma y que son muros sordos e infranqueables… Es evidente que el fallo no está en la tecnología sino en los procesos establecidos. En todos se observa un defecto común: el alejamiento (paradójicamente) en la relación con el cliente, la eliminación del trato personal con él, o la nula asunción de responsabilidades, aunque todo esto se camufle detrás de una tecnología que parecería defender todo lo contrario. Es verdad que hay casos en los que estos procedimientos establecidos parecen funcionar, pero me temo...

Necesitas disponer de un mínimo talento para que te seleccionen, pero a la vez hay muchos talentos que no son tenidos en cuenta cuando se busca a alguien en quien confiar para un encargo. La suerte puede jugar su papel para entrar en una lista de elegidos, pero sobretodo será la constancia en hacer un buen trabajo en el lugar adecuado durante suficiente tiempo. Será más bien cosa de años que de días. Por tanto, y dado que aún no estás en la lista, te toca seguir trabajando y dar lo mejor de ti mismo para que un día te escojan a ti....

He dudado si escribir esta nota por temor a parecer pesado. Insistir en conceptos ya tratados es de utilidad para ayudar a fijarlos, pero llegado a un cierto límite puede resultar aburrido. Sin embargo, la actualidad se impone y determinadas afirmaciones no pueden dejarse pasar sin ser debatidas. Hace unos días comentaba el grave olvido que significa el no formular apropiadamente la estrategia y seguir anclado a las dos únicas opciones genéricas establecidas hace más de tres décadas. Tres días más tarde se publicada este artículo en el que una autoridad de esta especialidad y en un medio bien acreditado defendía que todavía sólo hay dos maneras de competir. Quienes seguís estas notas sabéis de mi insistencia en que lo fundamental hoy no es tanto competir como ofrecer propuestas de valor concretas a clientes vinculados y que las maneras de hacerlo son diversas. Las dos estrategias genéricas de liderazgo en costes y diferenciación, son en efecto genéricas, para obtener ventajas competitivas en mercados constituidos por clientes genéricos. La cuestión está en qué tan relevantes son en la actualidad cuando la experiencia pone de manifiesto que: Los mercados están conformados hoy por clientes que desean ser tratados como singulares y con unas necesidades específicas y particulares. Las práctica totalidad de las empresas que tratan de seguir esas estrategias genéricas observan para su desesperación que no pueden acreditar la consecución de esos objetivos que se demuestran inalcanzables para ellas. Carece de sentido defender aquellas estrategias con la presentación de unos pocos ejemplos de empresas destacadas en unos pocos sectores. Este ejercicio demuestra tanto la escasa aplicabilidad de esas propuestas como el sesgo en la interpretación, lo que lleva a ignorar las verdaderas claves del éxito e impidiendo aprender las verdaderas buenas prácticas. No es una cuestión...

Es la prueba definitiva del talento, de haber ganado la atención. Pero no puedes pretender ser importante para todo el mundo. No es realista y sin embargo todavía muchas empresas tratan de serlo para todo el mundo, sin distinción. El resultado es que no son nada para nadie. Busca ser importante para un grupo concreto de personas o clientes, con quienes puedas conectar y que confíen en ti, que valoren tu punto de vista, tu propuesta de valor. Y el día que no la reciban, te echarán en falta....

Metodología Como se ha comentado en la nota anterior, el debate de las cuestiones estratégicas es una actividad delicada por el impacto de las decisiones que en ella se tomen. Para asegurar la eficacia de la discusión conviene prepararla en detalle. Esto exige de los participantes que trabajen en la identificación y descripción de la naturaleza de cada una de las cuestiones y que cuenten con el acceso a la información necesaria para discutirlas con el conocimiento necesario. A continuación se presenta un esquema de trabajo con los elementos que ayudarán a la formulación y el debate de dichas cuestiones: ¿Cuál es la cuestión? Se trata de formularla en forma de una pregunta a la que la organización debe responder tomando una decisión concreta y emprendiendo determinadas iniciativas. ¿Por qué es estratégica? ¿Qué circunstancias externas o internas hacen que esta cuestión impacte en la realización de la Misión institucional? ¿De qué pruebas se dispone? Lo habitual es contar con información suficiente cuyo análisis ha descubierto problemas críticos que deben ser atendidos sin demora. En otros casos puede tratarse intuiciones que llevan a anticiparse a la aparición de dichos problemas. ¿Qué consecuencias podrían derivarse de no afrontar esta cuestión en la situación actual? ¿De qué modo se recomienda resolver o solucionar esta cuestión? ¿Es necesario contar con la opinión de otros grupos partícipes no presentes antes de tomar una decisión?   Establecimiento de prioridades Puede ocurrir que el proceso de identificación de cuestiones estratégicas dé lugar a una larga lista de asuntos a tratar y resolver. Se precisa entonces reducir su número y establecer prioridades. Lo razonable sería centrar la discusión entre cinco y ocho cuestiones verdaderamente estratégicas. Ya se puso de manifiesto en la nota anterior la naturaleza singular de estas cuestiones para cada...

Paradójicamente, la innovación tarda en llegar también a los procesos de dirección estratégica de las empresas, más de lo que sería conveniente. La estructura y terminología de los procesos de planificación estratégica se mantienen casi inalterables desde hace décadas y sus opciones invariables. No parece lógico cuando se trata del proceso fundamental para hacer frente a unos retos continuamente cambiantes. En otra nota insistí hace tiempo acerca de la necesidad del diagnóstico estratégico. Hoy me centraré en uno de los elementos que lo componen y que no es suficientemente conocido ni adecuadamente tratado: Las cuestiones estratégicas. Una cuestión estratégica es: Un asunto por resolver que reclama una decisión, y que tiene un impacto significativo en el negocio. Su influencia sobre el logro de la Misión es tan determinante que su debate es un elemento crucial en el proceso de formulación de la estrategia. Para llevar a cabo esta discusión estratégica se debe disponer de información relevante sobre: cambios significativos que están teniendo lugar en el entorno, la evaluación de los propios recursos y capacidades. Pero para estar seguros de disponer de la información adecuada se han de par los pasos necesarios para la identificación de dichas cuestiones estratégicas. Dichas cuestiones no se materializan espontáneamente. Son el resultado de un trabajo laborioso que incluye: Explicar el concepto de cuestión estratégica antes de recopilar y analizar la información necesaria y disponible. Plantear a los participantes en el proceso de análisis estratégico el reto de identificar esas cuestiones. Pedir que señalen las cuestiones más relevantes y sus sugerencias sobre el modo de abordarlas. Unas veces las cuestiones estratégicas son perfecta e inmediatamente identificables. En otras ocasiones pueden requerir un análisis en profundidad de la información accesible y la elaboración de hipótesis sobre su naturaleza. Se trata de reconocer...