Frecuentemente me encuentro con iniciativas innovadoras que trabajan con mucha dedicación en el desarrollo de nuevos productos. Lo hacen confiados en su experiencia y conocimientos técnicos. Y los más avanzados, al presentar su producto al mercado comprueban para su desesperación una escasa respuesta cuando no un manifiesto desinterés. El error nace de no reconocer que el conjunto de actividades implicadas en el desarrollo de un nuevo producto parte de las necesidades del cliente y de sus problemas para satisfacerlas y no de departamentos internos de la empresa. Conocer la respuesta acertada es el resultado de un proceso continuado de experimentación en busca de una propuesta de valor nueva o mejorada. Las especificaciones se desarrollan, se prueban y entregan siguiendo las indicaciones de los clientes y solventando funcionalidades concretas. Si persistes en un desarrollo de producto que no responde a una demanda clara corres un serio peligro. Difícilmente unas propuestas elaboradas al azar o siguiendo hipótesis basadas en experiencias del pasado van a encontrar un hueco en el mercado. De hecho, corres el riesgo de que te arrastren fuera de él. Lo que hará progresar tu negocio no será la solidez técnica de tu producto o las avanzadas características que le incorpores sino su capacidad para enganchar a tus clientes. Debes analizar qué hay en tu nueva propuesta capaz de emocionarles y la única manera cierta de saberlo es preguntarles a ellos. Si te decides a redefinir el proceso y empezar por la demanda, si te acompasas a ella, al tiempo que construyes la propuesta de valor estarás desarrollando la más eficaz campaña comercial....
Tu tienda
No son tiempos fáciles para el comercio minorista. Que el entorno ha cambiado os resulta evidente, aunque quizás no acertéis a comprender completamente las causas de los problemas y menos aún las soluciones. El comercio electrónico arrasa con su eficiencia cada vez a más sectores. Los consumidores consultan en Internet desde electrodomésticos o coches, a ropa, libros o productos de alimentación. Y compran con gran facilidad y obtienen ahorros significativos. Es imposible competir en precio con las tiendas virtuales. No pueden hacerlo ni siquiera las grandes cadenas. Si tienes una pequeña tienda sólo te vale la cercanía, la maestría en la satisfacción de las necesidades del cliente y la emoción con que acompañas el proceso de venta. No es poca cosa. Nada de eso te pueden copiar las tiendas virtuales, pero necesitas saber como transformar esa ventaja en ingresos. Para lograrlo deberías considerar los siguientes aspectos: Tus conocimientos. El cliente que entra a observar de cerca la mercancía necesita y agradece el asesoramiento que nace de tu experiencia. Y la elección basada en la confianza en ti como experto bien vale un precio algo más alto. Esto exige que la atención la preste un vendedor informado y comprometido y no uno apático e inexperto. Cuida la selección de las personas. La vinculación. Una compra es sólo el primer eslabón de una serie de ellas. La necesidad inicial del cliente con frecuencia requiere ser complementada con otros productos o servicios más o menos cercanos en el tiempo. Debes estar en condiciones de asesorar sobre una solución completa a necesidades más amplias y complejas. Ponte en la situación del cliente y serás capaz de anticiparlas. Crea tu club. Haz de tu tienda el lugar donde tus clientes puedan encontrarse, conocerse y relacionarse. Dependiendo de la naturaleza de...
La calidad
La calidad importa, más aún, es obligada. Pero no crea clientes leales. Eres uno más ofreciéndola. Se vincularán sólo tras el conocimiento mutuo y la identificación con tus...
El precio es el árbol...
No corren buenos tiempos para las empresas de productos de gran consumo. Los consumidores: Disponen de menos ingresos y buscan pasar con lo mínimo. Visitan con menos frecuencia y están menos tiempo en las tiendas. Se decantan por fabricantes más pequeños, de marcas desconocidas y con líneas de productos reducidas. Y cada vez más utilizan las herramientas de comercio electrónico. Frente a estas circunstancias no piensan en otra salida que la de mirar al precio y a los competidores para tratar de descubrir una propuesta de precio atractivo para el canal de distribución que les permita recuperar algo sus ventas. Esto les lleva hasta el punto de defender como competencia estratégica la del saber fijar precios y esperan construir en torno a ella su ventaja competitiva. Un ejemplo más de apego a las viejas estrategias que todavía abordan el mercado con productos genéricos para clientes desconocidos y que el canal piensa que son suyos. Las pruebas son evidentes pero el árbol, en este caso el precio, no les deja ver el bosque. Las herramientas de análisis de mercado, los estudios de investigación cualitativa, de elasticidad de precios, de inclinación y hábitos uso, no son capaces de explicar el comportamiento de los consumidores. Sorprende que las grandes empresas pretendan encontrar las respuestas sofisticando aún más los análisis y la simulaciones para calibrar el punto exacto de céntimo del precio que atraerá a los compradores y elevará sus ventas y cuota de mercado. Alguien debería hacerles ver que sus paradigmas acerca del funcionamiento del mercado han experimentado un cambio tan radical que esas recetas sólo añaden más costes y carecen de utilidad. Actuando así se ponen cada vez más en manos de un canal de distribución aquejado de similares problemas porque ni él mismo es capaz de conocer a...
Expediciones estratégicas...
La evolución del concepto de estrategia que sustituye los comportamientos competitivos por unos nuevos encaminados a la entrega de valor a los distintos grupos partícipes reclama el uso de nuevos términos y conceptos. Hoy propongo el concepto de las expediciones estratégicas para describir el conjunto de iniciativas destinadas a la entrega de ese valor para cada uno de los grupos beneficiarios. La expedición estratégica parece un concepto más idóneo que las antiguas líneas estratégicas para describir la historia de la creación de valor en el contexto de los mapas estratégicos (de los que hablaré en otro lugar). La expedición transmite mejor la idea de un esfuerzo de muchos, que contribuyen con capacidades y funciones diversas, para conquistar un objetivo común; en este caso la entrega de valor a un grupo concreto de los que identificaba en la nota anterior sobre el propósito de la estrategia. Cada expedición tiene un carácter singular que viene determinado por el objetivo a alcanzar, por los riesgos que debe superar, por las iniciativas a desarrollar y los recursos y capacidades con los que debe contar. Incluso podríamos denominar de manera distinta cada una de esas expediciones para facilitar la comprensión y la comunicación de la historia de la estrategia. A continuación te presento cada una de estas expediciones y la denominación propuesta: La expedición para la conquista del Dorado. Parece la denominación adecuada para describir a la que se propone la conquista de los objetivos de productividad y rentabilidad para los propietarios y accionistas de la empresa y que deberá hacer frente a riesgos de carácter económico. La expedición militar. No encuentro otra manera de denominar a la expedición que se propone cumplir con las normativas y la entrega de impuestos que desde la Administración se reclaman. Y el...
Reúnete con clientes...
Queda periódicamente con cada uno de tus clientes para averiguar cómo marcha la relación, detectar nuevas necesidades y que te recomienden a otros colegas....
El propósito de la estrategia...
Si hace unos días defendía la consideración de la estrategia como un arte, el de crear valor, hoy quisiera concretar la identificación de los destinatarios de ese valor a quienes prefiero denominar grupos partícipes. El para quién crea valor la empresa me parece una mejor manera de abordar el propósito o la misión de la misma que no otras fórmulas tradicionales. Es frecuente observar cómo la atención sobre el propósito estratégico se centra en las características del producto o la tecnología desarrolladas por la empresa. Esta aproximación suele traer como consecuencia rigidez y ceguera: Rigidez porque limita la naturaleza del negocio al reducirla a una manera concreta de hacer y entregar su producto, seguramente determinadas por las prácticas habituales del sector en que se opera. Ceguera porque restringe tanto la visión del negocio que impide ver las oportunidades de innovación derivadas del cambio de las necesidades de los clientes. Si se abandona el punto de vista del producto, por mi experto que se sea en él y en la tecnología con que se elabora, y se orienta hacia los clientes a quienes se debe proporcionar valor, el propósito se vuelve más relevante y flexible. Las distintas necesidades expresadas por los grupos partícipes darán lugar a propuestas de valor singulares e idóneas, capaces de modificarse cuanto sea preciso para adaptarse a las nuevas demandas. ¿Quienes son esos grupos partícipes potenciales receptores del valor creado por la empresa…? Los enumero a continuación en un orden que no establece prioridad: Propietarios o accionistas: Que reciben su valor en forma de productividad de sus activos y rentabilidad. La Administración: Cuyo valor se concreta en las conformidad con las normas que establece y los impuestos que desea recaudar. Empleados o colaboradores: Quienes esperan recibir desde seguridad y desarrollo personal...
Busca oportunidades
Encontrarás las oportunidades en clientes, colegas y colaboradores. Ayúdales a obtener lo que buscan y a descubrir lo que aún no saben que necesitan....
¿Copiar recetas?
En el mundo empresarial, quienes se aplican a tareas de formación y asesoramiento, necesitan disponer de ejemplos de éxito. Son la base para justificar determinadas herramientas de análisis y la aplicación de recetas universales de éxito. Las marcas de todos conocidas, resultado de una singularidad que han cultivado de manera prolongada y consistente, sirven de referencia para analizar comportamientos y discutir resultados. En el análisis de dichas empresas ejemplares es fácil caer en la repetición de lugares comunes, hoy día de dudosa validez. El éxito de las recetas del pasado, adecuadas para entornos estables y circunstancias reproducibles, no puede ser copiado en la situación actual. En unos momentos en los que ya no existen propiamente sectores o competidores según las definiciones tradicionales, ni productos genéricos para clientes anónimos, las empresas más destacadas no coinciden con marcas muy conocidas ni su acierto es fácil de justificar. La revolución empresarial la lideran empresas desconocidas para la mayoría, y la naturaleza de sus decisiones responde a una complejidad difícil de evaluar desde el exterior. Esta transformación, como sabes, responde al diferente comportamiento del consumidor, quien detenta ahora el poder de decisión y que ya no se deja arrastrar por las marcas sino que considera muchos otros aspectos. Puedes observar cómo las empresas más diligentes implantan iniciativas para acercarse a los clientes y tener para con ellos un trato más estrecho. Suelen apoyarse en las redes sociales para lograrlo. Pero no te confunda; tampoco copiar esas iniciativas de marketing y comerciales te será de utilidad si no responden a un verdadero cambio en la estrategia de la empresa. Entonces, ¿en qué te debes fijar para aprender de ellas…?: En la naturaleza de la relación con sus clientes: ¿Los conocen a fondo? ¿Explotan en favor de ellos la enorme...
El Problema
Muchas de las nuevas iniciativas empresariales se desarrollan de manera consciente como soluciones que tratan de responder a un problema. Las metodologías más extendidas en los últimos años, identificadas con términos como “lean”, “agile”, “canvas” han ayudado a enfocar los esfuerzos de los emprendedores que las siguen en la implantación de soluciones concretas a determinados problemas. Mi observación de muchas de esas iniciativas y de la aplicación de dichas metodologías me lleva a dos consideraciones: No se suelen acompañar de una formulación estratégica sólida o actual. Son herramientas que se aplican sobre presupuestos sectoriales obsoletos o se apoyan en las tradicionales estrategias competitivas genéricas. Los problemas se definen, en la práctica, a posteriori, una vez que el emprendedor ha ideado una solución de la que ya se ha apasionado. Esto hace que aquellas metodologías, con ser valiosas, no sean tan eficaces como debieran. En mi opinión, la causa de los errores anteriores nace de que aún se mantiene la inercia de considerar la empresa desde el punto de vista de la oferta y no de los clientes. ¿Pero si se proponen soluciones a problemas, cómo defiendo que mantienen el punto de vista del producto? Pues porque los problemas que tratan de resolver, en la mayoría de las ocasiones, tienen un carácter genérico, abstracto, que no responden a necesidades concretas de clientes bien identificados. Y como he defendido muchas veces en estas páginas, no existen los problemas genéricos. No hay un problema sin alguien que lo padezca. Sólo es de utilidad resolver problemas ligados a clientes concretos. Puede parecer ésta una afirmación extrema. Todos podemos aceptar la existencia de problemas abstractos, que intelectualmente resultan atractivos de estudiar y llegar a resolver. Y algunos de ellos eventualmente podrían acabar encontrando un camino para su aplicación a los mercados en...