Afortunadamente la mayoría de nosotros no se ha encontrado nunca en un incendio y sin embargo tenemos una idea clara de lo que significa luchar contra ellos. El trabajo en la empresa se suele equiparar con apagar fuegos, por la urgencia y diversidad de los problemas que reclaman una acción inmediata. La metáfora es útil para entender mejor la responsabilidad del directivo y su papel de liderazgo. Los colaboradores implicados en la resolución de los problemas, como los bomberos que luchan directamente contra el fuego, tienen un campo de visión limitado. Esto pone en peligro su propio desempeño y puede llegar a afectar negativamente al resultado de la organización. Es responsabilidad del directivo, por tanto, llevar a cabo tareas que amplíen ese campo de visión, como las siguientes: Asegurar el conocimiento del propósito institucional y la manera en que cada colaborador puede contribuir personalmente a alcanzarlo. Generar las expectativas adecuadas poniendo de manifiesto cuáles son los comportamientos y capacidades necesarias para lograr los objetivos, a la vez que se es fiel a los valores institucionales. Facilitar la comprensión de los objetivos estratégicos y el modo en que éstos contribuyen a la rentabilidad y viabilidad de la empresa. Establecer la conexión entre la estrategia de la empresa y el trabajo de cada colaborador, describiendo cómo su propio desarrollo y sus objetivos personales se alinean con aquella. Promover la asunción de responsabilidades, las propias y las de sus colaboradores, en la consecución de los objetivos estratégicos. Apoyar con los recursos necesarios los esfuerzos que se han de realizar para ejecutar las iniciativas establecidas. Considerar el valor de los éxitos y los fracasos, y reconocer en ellos los méritos y sacrificios de los individuos. Aumentar y clarificar el campo de visión es particularmente necesario en momentos...
Dónde se crea valor
Periódicamente nos asaltan noticias de remuneración de directivos que causan escándalo por los importes establecidos. Sin embargo, no se escuchan argumentos empresariales concretos en contra de estas remuneraciones, si bien es cierto que en la mayoría de los casos parecen innecesarios dado lo abusivo de las cifras. En todo caso me parece necesario mencionar el cambio que se ha producido en las organizaciones en relación al lugar donde se crea valor y la necesidad de revisar los mecanismos de compensación de manera acorde. En la mayoría de las organizaciones modernas ya no son los altos y experimentados directivos los determinantes de la creación del valor. La experiencia es más una limitación que una ventaja en un contexto empresarial tan cambiante como incierto. Son ahora los profesionales, tus colaboradores, quienes conocen en profundidad a los clientes y se responsabilizan de las operaciones necesarias para atender a sus demandas. Carece de sentido llamarles todavía empleados. Su trabajo se caracteriza con frecuencia por diseñar en colaboración con los clientes los productos o servicios inimaginados que éstos verdaderamente necesitan. Las propuestas de valor se desarrollan por tanto de manera más descentralizada; y sin embargo la mayoría de las organizaciones siguen empeñadas en mantener una estructura piramidal, altamente jerarquizada, con el poder concentrado en los niveles más altos. Es un contrasentido. La capacidad de toma de decisiones y la remuneración pertinente deben adaptarse a la realidad de los nuevos modelos de negocio. Si no se hace seguiremos asistiendo a la pelea por escalar puestos en la estructura más que por añadir valor; predominarán los comportamientos egoístas sobre los de colaboración; la remuneración se mantendrá ligada a resultados del pasado y al estatus alcanzado. No será fácil desmontar las jerarquías existentes ni los mecanismos de corrupción establecidos, pero es necesario...
Gestiona la incertidumbre...
Los procesos de cambio se planifican aunque finalmente se desarrollan según las circunstancias emergentes. Raramente se lleva cabo un proceso de cambio según lo que se previó. De hecho su evolución se ve condicionada por la complejidad de las iniciativas e interacciones que aparecen en el desarrollo del mismo. Deberás disponer de ocasiones para ajustar o corregir la dirección y las expectativas a la vista de los acontecimientos, buscando siempre el logro de la intención inicial en caso de que siga vigente. Esto exige la capacidad de manejarse en la incertidumbre, cosa que para algunos puede resultar difícil de gestionar por la sensación de falta de control. Gestionar la incertidumbre puede aparecer como un contrasentido. Pero podrás hacerlo si te apoyas en tus colaboradores y tienes en cuenta los siguientes principios: Reconoce la complejidad. No puedes anticipar las consecuencias de todas tus acciones. Tampoco puedes controlar la motivación de las personas aunque puedas llegar a influir en ella. Asume la capacidad de auto organización. Deja que quienes están más cerca de los problemas puedan organizarse para encontrar las soluciones. Muchas veces llegarán a ellas por actuaciones distintas a las planificadas. Facilita la interacción. La organización ganará en dinamismo y creatividad cuanto mayor sea la intercomunicación entre sus distintos niveles. Benefíciate de la diversidad. Las diferencias de capacidades, intereses, estilos y motivación de las personas deben ser una fuente de riqueza más que de conflicto. Tienes que vencer la tendencia innata a ejercer el control por encima de todo dada la aparente sensación de seguridad que proporciona. Basta con que te asegures que se dan las siguientes condiciones y confíes en tu gente para que puedan manejarse con éxito en esos entornos inciertos: Claridad en el propósito. Acuerdo en la estrategia. Disponibilidad de competencias...
¿Qué son para ti los empleados…?...
Observo en los últimos tiempos un número extraordinario de profesionales dedicados a la gestión y asesoramiento de las personas en las empresas. Muchos de los que leéis estas notas habéis optado por esa especialización en los llamados recursos humanos, expresión que muchos desaprobáis y con razón. Me interesa especialmente conocer vuestra opinión pues mi experiencia es que ni directivos ni empresarios comparten vuestros intereses con la misma intensidad. Desde el punto de vista estratégico dicha posición no me sorprende. Es una expresión más de actitudes ancladas en el pasado, donde el énfasis se ponía en los productos y los análisis sectoriales y competitivos, por no hablar de la inútil metodología del DAFO, peligrosamente defendida todavía por algunos. En la redefinición de la estrategia actual de las organizaciones, la referencia a los colaboradores (no me gusta llamarles empleados) debe aparecer ya en la declaración de la Misión, inmediatamente después de la descripción de los clientes para los que se trabaja y las necesidades que se les desea atender. Avanzando en el mismo proceso estratégico, nos deben volver a aparecer en la identificación de las competencias existentes en la empresa. Nos sirven cuanto menos como punto de partida previo a la formulación de la estrategia, pero no necesariamente como un factor condicionante o limitante. Y una vez establecidas las opciones y posiciones estratégicas, y concretadas las distintas propuestas de valor para los diferentes clientes, nos volverán a aparecer como responsables de la realización de las tareas necesarias para entregar dichas propuestas de valor. El ejercicio de la función de liderazgo de empresarios y directivos se orienta a satisfacer las necesidades de sus colaboradores en la misma medida y con igual intensidad con que se afronta el servicio a los clientes. Algunos como Vineet Nayar defienden con...
Deja de despedir a tus colaboradores...
Vuelvo a centrar la atención en la vinculación de tus colaboradores. Sólo si están motivados, comprometidos e identificados con la empresa y sus directivos podrás conseguir que atiendan las necesidades de los clientes y los vinculen en la manera en que tu estrategia lo necesita. Y sin embargo, empujadas por la crisis, las empresas siguen adoptando medidas de reducción de costes y despidos que destruyen el ánimo de su gente. El resultado no es sólo la ausencia de vinculación y compromiso entre los que quedan, sino el deseo de cambiar de lugar de trabajo en cuanto mejore la economía. Sólo si recuperas la vinculación de tus colaboradores podrás reactivar la conexión con los clientes y tener alguna posibilidad de crecer de nuevo y superar la recesión. Para lograrlo no basta con tener a tu gente satisfecha con un trabajo y sueldo razonables. Han de poder adquirir nuevas capacidades, realizar una contribución significativa tanto en la empresa como en la sociedad. Deberás asegurarte que, especialmente en estos tiempos, la cultura compartida en tu organización incluye estos elementos en relación a los empleados o colaboradores: Todos pueden sentir que forman parte de algo importante, que juntos trabajan por aprovechar una oportunidad verdaderamente significativa. Tienen claro lo que deben hacer, saben que se espera que den lo mejor de sí mismos y se les reconoce como responsables de sus logros. Están bien informados y se les da la oportunidad de expresar sus opiniones y sentimientos. Pueden colaborar entre ellos, apoyarse mutuamente, compartir responsabilidades y sentir que forman parte de una comunidad. Se sienten valorados por sus directivos por lo que hacen y por su papel en la organización. Esta es la manera de recuperar su compromiso y lealtad, y el camino para volver a crear valor...
La vinculación de los colaboradores...
Con frecuencia hablo en estas notas de la necesaria vinculación con los clientes dado que esto constituye la base de la estrategia en los tiempos actuales. Lo mismo cabe decir de la relación con los empleados y colaboradores aunque parece que la situación de crisis justifica decisiones y acciones que deterioran esa necesaria vinculación. Como ocurre con los clientes, en la relación con los colaboradores se identifican también dos dimensiones, la cognitiva y la emocional. La primera hace referencia a la naturaleza del trabajo, a sus requisitos y expectativas. La segunda responde al modo en que interaccionan con los compañeros y directivos, con la orientación que reciben, con su conexión con los demás. Como puede esperarse, la vinculación de los colaboradores (para las organizaciones actuales, me gusta más este término que el de empleados) tiene un efecto determinante en el esfuerzo que realizan y en su desempeño, tanto individual como en el de la empresa. Su impacto se extiende a la satisfacción de los clientes y a la identificación con la organización. La vinculación exige que se den determinadas condiciones de carácter psicológico. Los colaboradores han de sentirse útiles y valiosos, con un entorno de trabajo predecible y estable, y disponer de los recursos necesarios para poder desarrollar su trabajo. Y la ausencia de vinculación no sólo deteriora la productividad y los resultados, sino que se asocia a problemas de salud, tanto de carácter físico como psicológico. En el proceso para obtener dicha vinculación juega un papel definitivo el modo en que la organización cumple las expectativas y mantiene sus compromisos. Resulta crítico, por tanto, que se dé una comunicación constante y fluida sobre esos elementos de la relación que contribuyen a la motivación y a la identificación con la empresa. Como con los...